1 1 การพัฒนาภาวะผู้นำ กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล สำนักงาน ก.พ.ร.

งานนำเสนอเรื่อง: "1 1 การพัฒนาภาวะผู้นำ กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล สำนักงาน ก.พ.ร."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1

2 1 1 การพัฒนาภาวะผู้นำ กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล สำนักงาน ก.พ.ร.

3 2 2 ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง ? การพยากรณ์ที่ผิดพลาด 1: “ด้วยกว่า 50 บริษัทรถยนต์ต่างชาติที่มีอยู่ที่นี่ ธุรกิจรถยนต์ของ ญี่ปุ่นจึงไม่น่าจะได้ส่วนแบ่งชิ้นใหญ่ในตลาดรถยนต์สหรัฐอเมริกา ด้วยตนเอง” Business Week, 1958 การพยากรณ์ที่ผิดพลาด 2: “ ผมคิดว่า ในตลาดโลกจะมีคอมพิวเตอร์เพียงแค่ 5 บริษัทเท่านั้น.” Thomas J. Watson Chairman, IBM 1943

4 3 3 อะไรเป็นแรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง?อะไรเป็นแรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง? แรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคือ …. พลังที่ซึ่งสนับสนุนองค์การหรือธุรกิจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง หรือหมายถึง สิ่งที่องค์การไม่สามารถคงสภาพเดิมเหมือนที่เคยเป็นอยู่ได้ สามารถจัด เป็นกลุ่มได้ดังนี้ : แรงผลักดันภายนอก (External Change Drivers) แรงผลักดันภายใน (Internal Change Drivers)

5 4 4 แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายนอกแรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายนอก การพัฒนาการเมือง ความต้องการของ ลูกค้า /สาธารณะ ประชากร ลำดับความสำคัญ ของรัฐบาล นวัตกรรม เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลง ของตลาด เงื่อนไขทางเศรษฐกิจ

6 5 5 แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายในแรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายใน การขยายตัว การปฏิรูปการบริหาร การบริหารจัดการใหม่ การลดขนาดองค์การ การรวมศูนย์อำนาจ / การกระจายอำนาจ กระบวนการใหม่ / เทคโนโลยีใหม่ ยุทธศาสตร์ใหม่ การแปลงสภาพสู่เอกชน

7 6 6 กระบวนการเปลี่ยนแปลง (The Change Process) กลยุทธ์ การวัดผล โครงสร้าง งาน รางวัล กระบวนการ การยอมรับ การประเมินผล ทดลอง/ฝึกปฏิบัติ ความรู้ องค์การ (Organizational) บุคคล (Individual) การตระหนัก

8 7 7 { ภาวะผู้นำ กระบวนการทางธุรกิจ โครงสร้างองค์การ การฝึกอบรม&พัฒนา การจัดการการปฏิบัติงาน ผลตอบแทน&ผลประโยชน์รางวัล&การยอมรับ การสื่อสาร แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลง { ระดับการ เปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์การและสิ่งแวดล้อม ที่มีผลต่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์การ วัฒนธรรม ขีดสมรรถนะของบุคลากร

9 8 8  สร้างความต้องการการ เปลี่ยนแปลงเฉพาะบุคคล  เข้าใจความสำคัญของภาวะ ผู้นำในการผลักดันการ เปลี่ยนแปลง  เข้าใจรูปแบบภาวะผู้นำ และขอบเขตการพัฒนา ของแต่ละคน ระบบความคิดของผู้นำยุคใหม่ระบบความคิดของผู้นำยุคใหม่

10 9 9 ผู้นำ (Leader) ผู้นำ (Leader) : คือบุคคลที่มีอำนาจหรืออิทธิพลต่อผู้อื่นในหน่วยงาน ทั้งในแง่ความคิด และพฤติกรรมการทำงาน ภาวะผู้นำ (Leadership) : คือการที่ผู้นำ ใช้อิทธิพลหรืออำนาจหน้าที่ที่มีอยู่ ต่อ ผู้อื่น ในสถานการณ์ต่างๆ เพื่อให้เกิดการปฏิบัติตาม เป้าหมายที่กำหนดไว้

11 10 10 โลกแห่งการเปลี่ยนแปลงในลักษณะแบบ non-linear Re-imagineRe-imagine Re-thinking the future As the future catches you World out of balance Change management Strategic thinking Strategy-focused Organization Strategy MapBalanced Scorecard Information technology Bio-technology (life sciences) Nano-technology Re-thinking Re-managing

12 11 11 CivilSocietyCivilSociety PrivateSectorPrivateSector TheStateTheState Citizens การบริหารกิจการบ้านเมืองในศตวรรษที่ 21 Government/ Bureaucracy Business Enterprise ความสมดุล ภาคประชาสังคม ภาครัฐ ภาคเอกชน

13 12 12 ในการสร้างสภาวะแวดล้อมที่ต้องการเพื่อนำระบบราชการสู่ความเป็นเลิศ จะต้อง ดำเนินการเป็นขั้นตอน ดังนี้: 1. ทำให้การจัดการและภาวะผู้นำมีประสิทธิผลสูงขึ้นกว่าเดิม 2. ปรับปรุงวิธีการสรรหา/คัดเลือกบุคคล 3. ปรับทิศทางการทำงานสู่แนวทางใหม่ 4. มุ่งเน้น Performance Management 5. สร้างองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ 6. พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 7. ค่าจ้างเงินเดือนและรางวัลสูงขึ้น 8. ยอมรับลักษณะการทำงานแบบใหม่ 9. มุ่งเน้นการให้บริการประชาชน 10. ยอมรับแนวคิดแบบธุรกิจ 11. ปรับปรุงด้านการจัดการแรงงานสัมพันธ์ 12. สร้างความร่วมมือกับภาคเอกชน ประชาสังคม และอื่นๆ ขั้นตอนในการสร้าง “ระบบราชการสู่ความเป็นเลิศ”….

14 13 13 ปรับวิธีการบริหารงานให้ มีประสิทธิภาพ และเน้น ผลงาน ปรับการบริหารงานให้ เป็นธรรม โปร่งใส ตรวจสอบได้ ปรับบทบาทภารกิจและ กลยุทธ์โดยให้เอกชน และ ชุมชนมีส่วนร่วม Efficiency Transparency New Public Management Good Governance

15 14 14 รูปแบบการจัดองค์การเพื่อประชาชน กองทัพหน้าKnowledge Worker จุดบริการลูกค้า กลุ่มสนับสนุน ประชาชนและกลุ่มเป้าหมายหลัก Day-to-day support คน วัสดุ เงิน หล่อลื่น IT ผู้บริหารระดับสูง กำหนดยุทธศาสตร์ จัดสรรทรัพยากร แก้ปัญหา กำกับผลงาน ให้ผลตอบแทนที่เป็นธรรม สิ่งแวดล้อมภายนอก ฝ่ายเสนาธิการ ยุทธศาสตร์กลยุทธ์

16 15 15 พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ. 2545 พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ. 2545 มาตรา 3/1 การบริหารราชการตามพระราชบัญญัตินี้ต้องเป็นไปเพื่อประโยชน์ สุขของประชาชน เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ ความมีประสิทธิภาพ ความคุ้มค่าในเชิงภารกิจแห่งรัฐ การลดขั้นตอนการปฏิบัติงาน การลด ภารกิจและยุบเลิกหน่วยงานที่ไม่จำเป็น การกระจายภารกิจและทรัพยากร ให้แก่ท้องถิ่น การกระจายอำนาจตัดสินใจ การอำนวยความสะดวกและ การตอบสนองความต้องการของประชาชน ทั้งนี้ โดยมีผู้รับผิดชอบต่อผล ของงาน การจัดสรรงบประมาณ และการบรรจุและแต่งตั้งบุคคลเข้าดำรง ตำแหน่งหรือปฏิบัติหน้าที่ ต้องคำนึงถึงหลักการตามวรรคหนึ่ง

17 16 16 พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ. 2545 พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ. 2545 มาตรา 3/1 (ต่อ) ในการปฏิบัติหน้าที่ของส่วนราชการ ต้องใช้วิธีการบริหารกิจการ บ้านเมืองที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งให้คำนึงถึงความรับผิดชอบของ ผู้ปฏิบัติงาน การมีส่วนร่วมของประชาชน การเปิดเผยข้อมูล การติดตาม ตรวจสอบและประเมินผลการปฏิบัติงาน ทั้งนี้ ตามความเหมาะสมของแต่ละ ภารกิจ เพื่อประโยชน์ในการดำเนินการให้เป็นไปตามมาตรานี้ จะตรา พระราชกฤษฎีกากำหนดหลักเกณฑ์และวิธีการในการปฏิบัติราชการและการ สั่งการให้ส่วนราชการและข้าราชการปฏิบัติก็ได้

18 17 17 พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหาร กิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหาร หมวดที่ 1 : การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี หมวดที่ 2 : การบริหารราชการเพื่อให้เกิดประโยชน์สุขของประชาชน หมวดที่ 3 : การบริหารราชการเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ หมวดที่ 4 : การบริหารราชการอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดความคุ้มค่า ในเชิงภารกิจแห่งรัฐ หมวดที่ 5 : การลดขั้นตอนการปฏิบัติงาน หมวดที่ 6 : การปรับปรุงภารกิจของส่วนราชการ หมวดที่ 7 : การอำนวยความสะดวกและการตอบสนองความต้องการ ของประชาชน หมวดที่ 8 : การประเมินผลการปฏิบัติราชการ หมวดที่ 9 : บทเบ็ดเตล็ด

19 18 18 แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย [พ.ศ. 2546 - พ.ศ. 2550] [พ.ศ. 2546 - พ.ศ. 2550]แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย วิสัยทัศน์ “ พัฒนาระบบราชการไทยให้มีความเป็นเลิศ สามารถรองรับกับ การพัฒนาประเทศในยุคโลกาภิวัตน์ โดยยึดหลักธรรมาภิบาล และประโยชน์สุขของประชาชน”

20 19 19 แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย [พ.ศ. 2546 - พ.ศ. 2550] [พ.ศ. 2546 - พ.ศ. 2550]แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย  พัฒนาคุณภาพการให้บริการประชาชนที่ดีขึ้น [ Better Service Quality ]  ปรับบทบาท ภารกิจ และขนาดให้มีความเหมาะสม [ Rightsizing ]  ยกระดับขีดความสามารถและมาตรฐานการทำงานให้อยู่ใน ระดับสูง และเทียบเท่าเกณฑ์สากล [ High Performance ]  ตอบสนองต่อการบริหารปกครองในระบอบประชาธิปไตย [ Democratic Governance ] เป้าประสงค์หลัก

21 20 20 แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย [พ.ศ. 2546 - พ.ศ. 2550] ยุทธศาสตร์ 1 : การปรับเปลี่ยนกระบวนการและวิธีการทำงาน ยุทธศาสตร์ 2 : การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารราชการแผ่นดิน ยุทธศาสตร์ 3 : การรื้อปรับระบบการเงินและการงบประมาณ ยุทธศาสตร์ 4 : การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ ยุทธศาสตร์ 5 : การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม ยุทธศาสตร์ 6 : การเสริมสร้างระบบราชการให้ทันสมัย ยุทธศาสตร์ 7 : การเปิดระบบราชการให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม

22 21 21 การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี เป้าหมายการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีเป้าหมายการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี เกิดประโยชน์สุขของ ประชาชน เกิดผลสัมฤทธิ์ ต่อภารกิจของรัฐ มีประสิทธิภาพ และเกิดความคุ้มค่า ในเชิงภารกิจของรัฐ ไม่มีขั้นตอนการปฏิบัติงาน เกินความจำเป็น มีการปรับปรุงภารกิจ ของส่วนราชการ ให้ทันต่อเหตุการณ์ ประชาชนได้รับ การอำนวยความสะดวก และได้รับการตอบสนอง ความต้องการ มีการประเมินผลการปฏิบัติ ราชการอย่างสม่ำเสมอ

23 22 22 รัฐธรรมนูญ แผนการบริหาร ราชการ แผ่นดิน (4 ปี) แผนนิติบัญญัติ แผนปฏิบัติ ราชการ (4 ปี) ประมาณการรายได้-รายจ่ายระยะปานกลาง แผนปฏิบัติ ราชการ ประจำปี งบประมาณ รายจ่ายประจำปี ทบทวน/ เตรียมการ ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์และเป้าหมาย - ข้อตกลง ม. 12, 13,14 ม. 15 ม. 16, 17 ม. 19 ม. 18 การบริหารราชการเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ต่อภารกิจของรัฐ ต่อภารกิจของรัฐการบริหารราชการเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ การบริหารราชการแบบบูรณาการ (ม.10) การบริหารราชการแบบบูรณาการ (ม.10) องค์การแห่งการเรียนรู้ (ม.11) องค์การแห่งการเรียนรู้ (ม.11)

24 23 23 กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ วางยุทธศาสตร์ Strategy Formulation วางยุทธศาสตร์ Strategy Formulation นำยุทธศาสตร์ ไปปฏิบัติ Strategy Implementation ติดตาม ประเมินผล Strategic Control วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด/ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ Strategy Map การปรับแต่ง กระบวนงาน โครงสร้าง เทคโนโลยี คน แผนปฏิบัติการ กำกับติดตามและ ประเมินผล ทบทวนสถานการณ์ เพื่อวางยุทธศาสตร์ใหม่ การบริหารรัฐกิจแนวใหม่การบริหารรัฐกิจแนวใหม่

25 24 24 การวัดผลการปฏิบัติงาน (ประหยัด ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล) วัตถุประสงค์ (Objectives) ปัจจัยนำเข้า (Inputs) กระบวนการ (Processes) ผลผลิต (Outputs) ผลลัพธ์ (Outcomes) ผลสัมฤทธิ์ (Results) ความประหยัด ความมีประสิทธิภาพ ความมีประสิทธิผล

26 25 25 มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผล ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายตามที่ได้รับงบประมาณมา ดำเนินการ เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขต่อ ประชาชนตามแผนยุทธศาสตร์กลุ่มจังหวัด/ จังหวัด มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผล ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุวัตถุประสงค์ และเป้าหมายตามที่ได้รับงบประมาณมา ดำเนินการ เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขต่อ ประชาชนตามแผนยุทธศาสตร์กลุ่มจังหวัด/ จังหวัด มิติที่ 2 : มิติด้านคุณภาพการ ให้บริการ ส่วนราชการแสดงการให้ความสำคัญกับผู้รับ บริการในการให้บริการที่มีคุณภาพ สร้าง ความพึงพอใจแก่ผู้รับบริการ มิติที่ 2 : มิติด้านคุณภาพการ ให้บริการ ส่วนราชการแสดงการให้ความสำคัญกับผู้รับ บริการในการให้บริการที่มีคุณภาพ สร้าง ความพึงพอใจแก่ผู้รับบริการ มิติที่ 3 : มิติด้านประสิทธิภาพของ การปฏิบัติราชการ ส่วนราชการแสดงความสามารถในการปฏิบัติ ราชการเช่น การลดค่าใช้จ่าย และการลด ระยะเวลาการให้บริการ เป็นต้น มิติที่ 3 : มิติด้านประสิทธิภาพของ การปฏิบัติราชการ ส่วนราชการแสดงความสามารถในการปฏิบัติ ราชการเช่น การลดค่าใช้จ่าย และการลด ระยะเวลาการให้บริการ เป็นต้น มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร ส่วนราชการแสดงความสามารถในการเตรียม พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงขององค์การ ได้แก่ การพัฒนาระบบบริหารความรู้ การจัดการสาร สนเทศ การจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง การจัดทำแผนพัฒนากฎหมายและการดำเนิน งานตามแผนพัฒนากฎหมายของส่วน ราชการ เป็นต้น มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร ส่วนราชการแสดงความสามารถในการเตรียม พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงขององค์การ ได้แก่ การพัฒนาระบบบริหารความรู้ การจัดการสาร สนเทศ การจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง การจัดทำแผนพัฒนากฎหมายและการดำเนิน งานตามแผนพัฒนากฎหมายของส่วน ราชการ เป็นต้น มิติการประเมินผลฯ ตามคำรับรองการปฏิบัติราชการ 4 ด้าน Financial PerspectiveInternal Work Process Perspective Customer PerspectiveLearning & Growth Perspective 60%10% 10+30% (120%)

27 26 26 เกณฑ์การคัดเลือกเพื่อรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Public Sector Management Quality Award) โครงร่างองค์กร สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย 1. การนำ องค์การ 1. การนำ องค์การ 2. การวางแผน ยุทธศาสตร์และ กลยุทธ์ 2. การวางแผน ยุทธศาสตร์และ กลยุทธ์ 5. การมุ่งเน้น ทรัพยากรบุคคล 5. การมุ่งเน้น ทรัพยากรบุคคล 3. การมุ่งเน้น ลูกค้าและตลาด 3. การมุ่งเน้น ลูกค้าและตลาด 6. การจัดการ กระบวนการ 6. การจัดการ กระบวนการ 7. ผลลัพธ์ ทางธุรกิจ 7. ผลลัพธ์ ทางธุรกิจ 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

28 27 27 กระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม ของข้าราชการไทยยุคใหม่  ทันโลก ทันเหตุการณ์ เรียนรู้ ปรับตัวอย่างต่อเนื่อง Relevance  มุ่งพัฒนาประสิทธิภาพ รู้ความคุ้มค่า คุ้มทุน Efficiency  รับผิดชอบต่อผลงาน ต่อประชาชน Accountability  มุ่งเน้นผลงาน มีผลงานเป็นที่ประจักษ์ Yield  มีศีลธรรม คุณธรรม Morality  ขยัน ทำงานเชิงรุก ไม่ดูดาย Activeness  มีและรักศักดิ์ศรี Integrity

29 28 28 I ntegrity ทำงานอย่างมีศักดิ์ศรี A ctivenes ขยัน ตั้งใจ ทำงานเชิงรุก M orality มีศีลธรรม คุณธรรม R elevance รู้ทันโลก ปรับตัวทันโลก ตรงกับสังคม E fficiency มุ่งเน้นประสิทธิภาพ A ccountability รับผิดชอบต่อผลงาน ต่อสังคม D emocracy มีใจและการกระทำที่เป็นประชาธิปไตย เสมอภาค มีส่วนร่วม โปร่งใส Y ield มีผลงาน มุ่งเน้นผลงาน

30 29 29 บทบาทนักบริหารในการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่บทบาทนักบริหารในการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ นักบริหารระดับสูงนักบริหารระดับสูง แผนงาน/โครงการแผนงาน/โครงการนักบริหารระดับกลางนักบริหารระดับกลางนักบริหารระดับกลางนักบริหารระดับกลาง ยุทธศาสตร์ยุทธศาสตร์ นักบริหารระดับต้นนักบริหารระดับต้นนักบริหารระดับต้นนักบริหารระดับต้น ระดับปฏิบัติระดับปฏิบัติระดับปฏิบัติระดับปฏิบัติ ดำเนินการดำเนินการ

31 30 30 การนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติการนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ การนำแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ.2546-พ.ศ.2550) ไปสู่การปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จนั้น ต้องอาศัยปัจจัยเกื้อหนุน ดังนี้ 1. ภาวะผู้นำและความเป็นเจ้าของในการบริหารการเปลี่ยนแปลง - ให้มีคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการของแต่ละกระทรวง - ให้มีผู้บริหารระดับสูงเป็นบุคคลผู้รับผิดชอบหลักในการพัฒนาระบบราชการ และการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Chief Change Officer : CCO) 2. การแก้ไขกฎหมายอันเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาระบบราชการ 3. การเชื่อมโยงและบูรณาการสรรพกำลังของทุกภาคส่วนในการพัฒนาระบบ ราชการ 4. การจัดสรรงบประมาณเพื่อการพัฒนาระบบราชการให้แก่ส่วนราชการต่างๆ เงื่อนไขของความสำเร็จเงื่อนไขของความสำเร็จ

32 31 31 ภาวะผู้นำในศตวรรษที่ 21 1. มีวิสัยทัศน์ที่มีความหมาย มองไปข้างหน้า หลักการที่สำคัญคือ Where we want to go and how to get there. 2. สื่อสารได้อย่างดี สามารถนำเสนอวิสัยทัศน์ของตนเองให้ทุกคนใน องค์การทราบได้ว่า องค์การจะเดินไปทางไหน 3. เป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ ไม่โกหก ไม่หลอกลวง 4. เป็นบุคคลที่กล้าได้กล้าเสีย และพร้อมจะเรียนรู้จากประสบการณ์ วางแผนแล้วต้องเดินหน้า อย่ากลัวผิด อย่านั่งทับปัญหา ต้อง ปรับปรุงแก้ไข เปลี่ยนแปลงไม่ให้เกิดปัญหาอีก

33 32 32 ภาวะผู้นำในศตวรรษที่ 21 (ต่อ ) 5. มีสำนึกและเชื่อมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง กล้าคิดนอกกรอบ คิด เพื่อหลุดพ้น คิดโดยต้องให้เกิดความเชื่อมโยงในกรอบของ โลกาภิวัตน์ ( Globalization ) คิดโดยมีมิติใหม่ๆ 6. ต้องกล้าที่จะทำให้องค์การมีความกะทัดรัด คล่องตัว ทำให้ องค์การขนาดใหญ่มีจิตวิญญาณขององค์การขนาดเล็ก เพื่อ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้เร็วที่สุด Dr. Warren Bennis

34 33 33 บทบาทหลักของ CEO 1. Path Finder 1. Path Finder : การหาเส้นทาง หรือหาทางเลือกที่ดีที่สุดให้พบ 2. Aligning 2. Aligning : การเตรียมคน เตรียมระบบ การสื่อสารกับคน การรวมพลัง ( Empowering ) ของคนที่เข้ามา ทำงาน ผ่านการให้กำลังใจ และการกระตุ้น ( Inspiration ) ไปสู่จุดหมายปลายทาง 4. Empowerment 4. Empowerment : มอบ/แบ่งอำนาจให้ลูกน้อง 3. Role Model 3. Role Model : ต้องเป็นตัวอย่าง เป็นผู้ปฏิบัติให้ลูกน้องเห็น

35 34 34 Modeling The 4 Roles of Leadership Customers ’ needs & Stakeholders ’ expectations Results 6 Rights ProcessProcess StructureStructure PeoplePeople Info.Info. DecisionDecision RewardsRewards 6 Rights ProcessProcess StructureStructure PeoplePeople Info.Info. DecisionDecision RewardsRewards CultureBehaviorCultureBehavior PeopleParadigmPeopleParadigm MissionValuesVisionStrategyMissionValuesVisionStrategy

36 35 35 ผู้ว่าราชการจังหวัดแบบ CEO ต้องสามารถ... Articulate Vision : สร้างและพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน Anticipate Change : คาดการณ์ความเปลี่ยนแปลง Accelerate Execution : เร่งสร้างสรรค์การปฏิบัติงาน เร่งรุด ไม่รั้งรอให้สถานการณ์มาเป็นตัวกดดัน ให้สร้างงาน หากแต่ริเริ่มทำด้วย วิสัยทัศน์ของตนเอง Accountable : มีความรับผิดชอบต่อการดำเนินงาน ของตน ไม่ว่าผลที่เกิดขึ้นจะเป็นเชิงบวก หรือลบ Professor Dipak C. Jain

37 36 36 การสร้างแนวคิดแบบ Market-Driven ให้กับผู้ว่าฯ CEO ประกอบด้วย... 1. Entrepreneurial Spirit : การสร้างจิตวิญญาณแบบผู้ประกอบ ธุรกิจ 2. Positive Attitude : การมีทัศนคติเชิงบวก 3. Team Leadership : การสร้างภาวะผู้นำกลุ่ม 4. Proactive Approach : การปฏิบัติงานแบบเชิงรุก 5. Collaboration Culture : การสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือ

38 37 37 Leadership Leadership  Integrity  Dedication  Respect for colleagues  Management  Communication / one’s own ideas  Interpersonal skills  Values and culture  Vision: shared vision embraced with passion  Change  Risk-taking  Think out of box Randall and Todd Tobias

39 38 38 ผู้นำยุคปัจจุบัน จะต้อง...  Democratization  Globalization  Technology : Information, Nano, Bio, Material Science

40 39 39 GlobalizationGlobalization Globalization ที่ก่อให้เกิด Free Flow มีดังนี้ - Capital - Goods & Services - Information & Knowledge - People

41 40 40 ผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง : ที่มา  คณะรัฐมนตรี มีมติเมื่อวันที่ 28 เมษายน 2546 เห็นชอบให้ผู้ว่า ราชการจังหวัด และเอกอัครราชทูตไทยในต่างประเทศ เป็นผู้บริหาร สูงสุดของหน่วยงาน (Chief Executive Officer :CEO) และใช้การ บริหารงานแบบบูรณาการ ตั้งแต่ วันที่ 1 ตุลาคม 2546  มติคณะรัฐมนตรี เมื่อวันที่ 19 พฤษภาคม 2546 เห็นชอบแผนยุทธ- ศาสตร์การพัฒนาระบบราชการ (พ.ศ. 2546-พ.ศ.2550) ซึ่งได้ระบุ เงื่อนไขความสำเร็จในการนำแผนยุทธศาสตร์ ฯ ประการหนึ่ง ก็คือ มีผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้รับผิดชอบในการพัฒนาระบบงานและการ บริหารเปลี่ยนแปลง ที่เรียกว่า Chief Change Officer :CCO

42 41 41 CCO ของหน่วยงาน  CCO กระทรวง คือ รองปลัดกระทรวงที่รับผิดชอบงานด้านนโยบาย และแผนของกระทรวง  CCO กรม คือ รองอธิบดีที่รับผิดชอบงานด้านแผนกลยุทธ์ และ แผนปฏิบัติการของกรม  CCO จังหวัด คือ รองผู้ว่าราชการจังหวัดที่ได้รับมอบหมายจากผู้ว่า ราชการจังหวัด

43 42 42 หน้าที่ความรับผิดชอบของ CCO  เสนอแนะ ให้คำปรึกษา แก่ผู้บริหารระดับสูงสุดของหน่วยงาน ในการจัดทำ ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบบริหารภายในหน่วยงาน ให้สอดคล้องกับ ยุทธศาสตร์และเจตนารมณ์การพัฒนาระบบราชการตามแผนยุทธศาสตร์การ พัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ.2546-พ.ศ.2550)  ผลัดกันให้หน่วยงานและบุคลากรในหน่วยงาน ปฏิบัตืตามพระราชกฤษฎีกา ว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 รวมทั้ง แนวปฏิบัติที่ ก.พ.ร. กำหนด เพื่อนำองค์การไปสู่รูปแบบการบริหารจัดการ ภาครัฐแนวใหม่ คือ - ปรับบทบาท ภารกิจ กระบวนการทำงานของหน่วยงาน ให้เหมาะสม คล่องตัว รวดเร็ว โดยยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง

44 43 43 หน้าที่ความรับผิดชอบของ CCO (ต่อ) - ปรับกระบวนทัศน์ ค่านิยม และกลไกวิธีการบริหารราชการ - พัฒนาระบบ วิธีการปฏิบัติงานของข้าราชการในหน่วยงาน ให้มี ประสิทธิภาพ เท่าเทียมมาตรฐานสากล สามารถตอบสนองความต้องการ ของประชาชนอย่างถูกต้องเหมาะสม  เป็นแกนกลางประสานการดำเนินงานระหว่างสำนักงาน ก.พ.ร. และ หน่วยงานภายใน เพื่อให้การประสานปฏิบัติงานเรื่องการพัฒนาระบบ ราชการ บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผล  เป็นผู้นำการกระตุ้น เร่งเร้าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์การ

45 44 44 หน้าที่ความรับผิดชอบของ CCO (ต่อ)  ติดตาม รายงานผลการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบ ราชการเสนอ CEO เพื่อสั่งการ  สื่อสาร สร้างความเข้าใจที่ถูกต้องกับข้าราชการในองค์การ เพื่อให้ เกิดทัศนคติที่ดีต่อการพัฒนาระบบบริหารราชการ  เป็นต้นแบบของการเปลี่ยนแปลง

46 45 45 คุณสมบัติของ CCO  ต้องเป็นผู้มีความรู้ ความเข้าใจสถานการณืทั่วไปของโลกและประเทศ  ต้องเป็นผู้ที่รอบรู้ และทัศนคติที่ดีต่องานในองค์การ  สามารถทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การได้ดี  สามารถดำเนินการร่วมกับทีมงานการบริหารการเปลี่ยนแปลง (กลุ่ม งานพัฒนาระบบงาน) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  เป็นที่ยอมรับของผู้ร่วมงานในองค์การ  มีความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาองค์การให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ในทางที่ดี  มีความกระตือรือร้น เอาใจใส่ มุ่งมั่น และอดทนในการปฏิบัติงาน  มีความยืดหยุ่น และตอบสนองการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว

47 46 46 การพัฒนาผู้บริหารระดับสูงเพื่อเป็นผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลงโดยผ่านกระบวนการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ (Change Management Process through Action Learning Program) การพัฒนาผู้บริหารระดับสูงเพื่อเป็นผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลงโดยผ่านกระบวนการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ ก.พ.ร. ดำเนินการพัฒนาระบบราชการเพื่อ ประโยชน์สุขของประชาชน การดำเนินงานของ ก.พ.ร. ผู้นำการ เปลี่ยนแปลง (Change Leader) กำหนดแนวทาง มาตรการ และ ดำเนินการพัฒนาผู้บริหารระดับสูง ของส่วนราชการ และหน่วยงาน ของรัฐให้มีกระบวนทัศน์ใหม่การ พัฒนาระบบราชการ เป็นผู้นำการ เปลี่ยนแปลง (Change Leader) สามารถบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ใน หน่วยงานได้อย่างมี ประสิทธิภาพ นโยบายรัฐบาล ที่มา... จะเร่งพัฒนาคุณภาพข้าราชการให้เป็น ผู้ปฏิบัติงานมีความรู้ ความสามารถ (knowledge workers) และมีทัศนคติที่เอื้อ ต่องานบริการประชาชน พัฒนาภาวะผู้นำเพื่อสร้างการ บริหารการเปลี่ยนแปลงแก่ นักบริหารระดับสูงของภาครัฐ มติคณะรัฐมนตรี ส่วนราชการ กำหนดให้ผู้ว่าราชการจังหวัด/ เอกอัครราชทูตใช้การบริหารแบบ บูรณาการ เห็นชอบแผนยุทธศาสตร์การ พัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ.2546-พ.ศ.2550)

48 47 47 เพิ่มขีดความสามารถของ ผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพิ่มขีดความสามารถ ของระบบราชการ เพิ่มขีดความสามารถ ของข้าราชการ วิสัยทัศน์ ๒๐๒๐ ประเทศไทยมีการพัฒนาที่ยั่งยืน มีเสถียรภาพ และความเจริญทาง ด้านเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง อย่างสมดุล และเป็นผู้นำในเวที ระหว่างประเทศ การพัฒนาผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง การพัฒนาผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้บริหารการเปลี่ยนแปลง ( change agent ) ที่มีประสิทธิภาพ เข้าใจ บทบาทของตนเอง และพร้อมสร้างการเปลี่ยนแปลง ด้วยนวัตกรรมใหม่ ( innovation ) ให้แก่องค์การและบุคคลอื่นในองค์การได้ ตลอดจนกระตุ้นให้ เกิดนวัตกรรมใหม่ในองค์กร เพื่อการพัฒนาศักยภาพไปสู่ระดับการแข่งขัน ในเวทีโลก และ เพื่อประโยชน์สุขของประชาชนอย่างแท้จริง

49 48 48 oพัฒนาบทบาทใหม่ของข้าราชการ ผู้เกี่ยวข้อง และผู้มีส่วนได้เสียในหน่วยงาน oสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ของหน่วยงาน oสร้างความเข้าใจที่ถูกต้อง กระตุ้น เร่งเร้า และสื่อสารให้บุคคลทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ตระหนักถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง โดยเน้นกระบวนการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ (action learning) และการ มีส่วนร่วมของ ทุกภาคส่วนในสังคม (รัฐ เอกชน และ ประชาชน) เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดี oสร้างแผนยุทธศาสตร์ในหน่วยงานของตน (strategic plan) และกระบวนการทำงาน ใหม่ที่สอดคล้องกับนโยบายรัฐบาล รวมทั้ง เป็นที่ยอมรับของทุกภาคส่วนในสังคม oสนับสนุน ส่งเสริมให้ทุกภาคส่วนในสังคมร่วม ดำเนินการปฏิบัติตามแผนยุทธศาสตร์ฯ o............... ผู้นำยุคใหม่ที่เป็นผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลงผู้นำยุคใหม่ที่เป็นผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง วิสัยทัศน์ ๒๐๒๐ ต้องเข้าใจบทบาทของตนเองและพร้อม สร้างการเปลี่ยนแปลงให้แก่บุคคลอื่นใน องค์การได้ เพื่อการพัฒนาไปสู่ระดับการแข่งขันใน เวทีโลก เพื่อประโยชน์สุขของ ประชาชนอย่างแท้จริง

50 49 49 ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ.๒๕๔๖-พ.ศ.๒๕๕๐) ยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ.๒๕๔๖-พ.ศ.๒๕๕๐) ยุทธศาสตร์ ๔ การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ มาตรการที่ ๔.๑.......เร่งสรรหาบุคลากรที่มี ความสามารถสูง ระดับหัวกะทิ เข้าสู่ระบบราชการไทย มุ่งเน้นให้เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงการพัฒนาระบบราชการ ทั้งผู้บริหารระดับต้นและผู้บริหารระดับอาวุโส อาจคัดเลือกจากข้าราชการที่มีอยู่ และบุคคลภายนอกทั่วไปที่มี ความสามารถและศักยภาพสูง โดยอบรมในหลักสูตรพิเศษ เพื่อเสริมสร้างและพัฒนาความเป็นผู้ประกอบรัฐกิจ (Public entrepreneurs) โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ มติ ค.ร.ม. กำหนดให้ผู้ว่าราชการจังหวัด/ เอกอัครราชทูตเป็นผู้บริหารสูงสุด (CEO)ใช้การบริหารแบบบูรณาการ และเป็นผู้นำการบริหารการ เปลี่ยนแปลง สำนักงาน ก.พ.ร. พัฒนาระบบบริหารบุคคลพิเศษ (Special Track)  นักบริหารที่มีความสำคัญเชิง ยุทธศาสตร์  บุคคลที่มีความรู้ ความชำนาญ เฉพาะด้านเป็นพิเศษ  นักบริหารรุ่นใหม่ สำนักงาน ก.พ.ร. พัฒนาระบบบริหารบุคคลพิเศษ (Special Track)  นักบริหารที่มีความสำคัญเชิง ยุทธศาสตร์  บุคคลที่มีความรู้ ความชำนาญ เฉพาะด้านเป็นพิเศษ  นักบริหารรุ่นใหม่ นโยบายของรัฐบาล จะเร่งพัฒนาคุณภาพข้าราชการ ให้เป็นผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ ความสามารถ (Knowledge Worker) นโยบายของรัฐบาล จะเร่งพัฒนาคุณภาพข้าราชการ ให้เป็นผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ ความสามารถ (Knowledge Worker)

51 50 50 วัตถุประสงค์โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ : เพื่อพัฒนานักบริหารรุ่นใหม่ ให้เป็นนักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ ที่มีสมรรถนะครบครัน ในการเป็น ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) โดยเป็นได้ทั้ง นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary Thinker) นักพัฒนาและวางแผน (Developer & Planner) และนักปฏิบัติ (Operator) อย่างสมดุล สามารถเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในด้านความคิด วิชาการ และเทคนิค การบริหารจัดการองค์การ และสามารถนำ นวัตกรรม (Innovation) ด้านการบริหารจัดการ ใหม่ๆ มาพัฒนาหน่วยงานภาครัฐให้มีศักยภาพไปสู่การแข่งขันในเวทีโลก และเพื่อประโยชน์สุข ของประชาชนอย่างแท้จริง นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary Thinker) (Visionary Thinker) นักพัฒนาและวางแผน นักพัฒนาและวางแผน (Developer & Planner) (Developer & Planner) นักปฏิบัติ นักปฏิบัติ (Operator) (Operator) นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary Thinker) (Visionary Thinker) นักพัฒนาและวางแผน นักพัฒนาและวางแผน (Developer & Planner) (Developer & Planner) นักปฏิบัติ นักปฏิบัติ (Operator) (Operator) นักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่นักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่

52 51 51 อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล ผู้เชี่ยวชาญภารกิจการส่งเสริมการตรวจสอบและประเมินผลภาคราชการ สำนักงาน ก.พ.ร. โทร. 0 2356 9974 โทรสาร 0 2281 8158 E-mail : anuchit_hun@yahoo.com : hunswasdikul@hotmail.com : hunswasdikul@hotmail.com : anuchit@opdc.go.th : anuchit@opdc.go.th

53 52 52 ร่วมพัฒนาระบบ ยกระดับบริการ เพื่อรอยยิ้มของประชาชน www.opdc.go.th