ดาวน์โหลดงานนำเสนอ
งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ
1
งบประมาณธุรกิจ Budgeting
2
แนวคิดงบประมาณธุรกิจ
ในการบริหารธุรกิจ ผู้บริหารจำเป็นต้องมีการวางแผนงบประมารและควบคุมงบประมาณ โดยทำการสรุปข้อมูลประกอบการกับคาดการณ์รายได้ ต้นทุนและค่าใช้จ่ายของธุรกิจในงวดหน้า เพื่อสามารถคาดการณ์ผลการดำเนินงานของธุรกิจและฐานะทางการเงินของธุรกิจล่วงหน้า ทำให้ผู้บริหารมีเวลาเตรียมตัวรับมือกับสถานการณ์หรือปัญหาที่จะเกิดขึ้นในอนาคตไว้ก่อนล่วงหน้า
3
วงจร งบประมาณ มีวัตถุประสงค์แบ่งออกเป็น 2 ชนิด คือ
วัตถุประสงค์ทางด้านกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน จะมีการสรุปตัวเลขงบประมาณต่างๆที่เกี่ยวข้องจัดทำเป็นงบประมาณหลัก เมื่อครบงวดระยะเวลาการดำเนินงานจริง จึงนำมาเปรียบเทียบหาผลต่าง
4
กำหนด แผนกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ วิสัยทัศน์ และ พันธกิจ การนำแผน กลยุทธ์
ไปปฏิบัติใช้ ปรับปรุง หรือ เปลี่ยนแปลง ทบทวน หรือแก้ไขถ้าจำเป็น ดำเนินการซ้ำ ถ้าจำเป็น การตรวจสอบ ประเมินผล และทำการแก้ไข ผลการปฏิบัติงานจริง -งบประมาณยืดหยุ่น -การวิเคราะห์ผลต่าง ต้นทุนมาตรฐาน -รายงานจำแนกตามส่วนงาน -การวิเคราะห์ความสามารถ ในการทำกำไร การวางปฏิบัติการ (แผนงานตามหน้าที่ ) การวางแผนงานบัญชีบริหาร การออกแบบระบบต้นทุน การวิเคราะห์ต้นทุนปริมาณกำไร แผนงบประมาณ
5
งบประมาณ งบ ประมาณ ข้อมูลแผนงานฝ่ายผลิต ข้อมูลย้อนกลับเพื่อ
การจัดทำงบประมาณ ปฏิบัติการ และงบประมาณการผลิต ข้อมูลแผนงานฝ่ายผลิต ข้อมูลแผนงาน ฝ่ายการตลาด ข้อมูลแผนงาน ฝ่ายบริหารอื่นๆ ข้อมูลย้อนกลับเพื่อ การวางแผนงบประมาณ ปีถัดไป คณะกรรมการงบประมาณ รวมข้อมูล ร่วมพิจารณาสรุปและจัดทำงบประมาณ งบประมาณ งบ ประมาณ ผลการ ดำเนินงานจริง ให้รางวัล การลงโทษ การประเมินผล สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ผู้บริหารปฏิบัติเต็มความสามารถหรือไม่ แผนที่วางไว้เหมาะสมหรือไม่ ต้องปรับปรุงหรือเปล่า
6
การวางแผนและควบคุม
7
Participative Budget System
Flow of Budget Data
8
คณะกรรมการงบประมาณ (The Budget Committee)
โดยทั่วไปคณะกรรมการมีหน้าที่หลักเกี่ยวกับ กำหนดนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณ ประสานงาน ช่วยในการจัดทำงบประมาณขององค์การ
9
งวดระยะเวลางบประมาณ Time Series
10
Choosing the Budget Period
Operating Budget 1999 2000 2001 2002 The annual operating budget may be divided into quarterly or monthly budgets.
11
Choosing the Budget Period
Continuous Budget 2003 2004 2005 2006 This budget is usually a twelve-month budget that rolls forward one month as the current month is completed.
12
ชนิดและองค์ประกอบของงบประมาณ
The Component of Budgets
13
ลำดับขั้นตอนการทำงบประมาณ
14
งบประมาณการดำเนินงาน(Operating Budget)
เป็นงบประมาณที่เกี่ยวกับการปฏิบัติงาน เช่น งบประมาณการขายที่แสดงว่าต้องขายสินค้าเป็นจำนวนเท่าไรเพื่อให้เป็นไปตามแผนที่วางไว้ หรืองบประมาณวัตถุดิบที่แสดงว่าต้องทำการจัดซื้อเท่าไรเพื่อจะได้เพียงพอต่อการผลิต
15
Operating Budget
16
งบประมาณหลักหรืองบประมาณการเงิน (Master Budget or Financial Budget)
เป็นงบประมาณที่สรุปผลงบประมาณการดำเนินงานทั้งบริษัท ใช้คาดการณ์กระแสเงินสดเข้าและออกชองบริษัททั้งหมดในงวดระยะเวลาภายในปีงบประมาณ คาดการณ์ผลการดำเนินงาน และฐานะการเงินของบริษัทล่วงหน้า
17
The Master Budgeting or Financial Budgeting
18
ข้อดีข้อเสียการจัดทำงบประมาณ
ข้อดีของการจัดทำงบประมาณ การจัดทำงบประมาณนั้นจะต้องผ่านกระบวนการวางแผนธุรกิจที่ได้คำนึงปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงาน การจัดทำงบประมาณเป็นกลไกหนึ่งที่ช่วยให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ วิสัยทัศน์และพันธกิจได้ง่ายขึ้น งบประมาณช่วยให้ผู้บริหารได้ตระหนักถึงการดำเนินงานต่อเนื่องในวันข้างหน้า และสามารถประเมินประสิทธิภาพของแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่วางไว้โดยดูได้จากแผนงบประมาณที่ได้จัดทำขึ้นเพื่อวางแผนและพยากรณ์ข้อมูลทางการเงินของบริษัทล่วงหน้า การวางแผนงบประมาณ เป็นการวางแผนที่ได้รวมการบริหารและการปฏิบัติงานทุกระดับไว้ด้วยกันโดยผ่านการพิจารณาจากผู้เชี่ยวชาญหลายด้าน (คณะกรรมการงบประมาณ) แล้วสะท้อนออกเป็นข้อมูลรวมทั้งองค์การ และสามารถที่จะนำไปปฏิบัติงานได้จริง การจัดทำงบประมาณเนื่องจากต้องใช้บุคลากรจากหลายส่วนงานช่วยกันจัดทำ ดังนั้นในระหว่างกระบวนการจึงก่อให้เกิดการประสานงาน (Co-ordinate) ระหว่างบุคคลและระหว่างหน่วยงาน
19
งบประมาณสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการสื่อสาร (Communicate) ภายในองค์การสำหรับผู้บริหารระดับต่างๆ ได้เป็นอย่างดี เป็นข้อมูลในอดีตและการพยากรณ์ปัจจัยที่เกี่ยวเนื่องในอนาคตไว้แล้ว ดังนั้นจึงน่าจะเป็นแผนงานที่ดีสำหรับการนำไปใช้ในการปฏิบัติงานสำหรับปีหน้า ง่ายในการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยการนำงบประมาณเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงานจริง ซึ่งหากผลการดำเนินงานไม่เป็นไปตามที่วางแผนไว้ก็จะทำให้มีผลต่างเกิดขึ้น และจากผลต่างนี้เองซึ่งใช้ประเมินประสิทธิภาพการดำเนินงาน ข้อเสียของการจัดทำงบประมาณ ในองค์การขนาดใหญ่มักจะมีปัญหาเรื่องการประมาณการต้นทุนและค่าใช้จ่ายเมื่อช่วงเวลาเปลี่ยนไปและปัจจัยทางด้านเงินเฟ้อ ราคาต่างๆ อาจไม่ได้เป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้ รายจ่ายบางชนิดไม่ใช่จำนวนที่แน่นอนเกิดจากการพยากรณ์ขึ้น ซึ่งถ้าการพยากรณ์นั้นกระทำโดยไม่ถูกต้องเท่าที่ควร หรือไม่มีการวิจัยสนับสนุนก็จะทำให้งบประมาณมีค่าที่ไม่ถูกต้องไม่เหมาะแก่การนำมาใช้งาน ถือว่าเป็นการสูญเวลาเปล่าในการจัดทำ และสูญเปล่าสำหรับการใช้ทรัพยากรในการจัดทำ เมื่อค่าใช้จ่ายต่างๆ เกิดขึ้นจริงสูงกว่าที่คาดการณ์ไว้มักจะมีปัญหาในการบริหารงาน
20
Advantages of Budgeting
Define goal and objectives Communicating plans Think about and plan for the future Advantages Coordinate activities Means of allocating resources Uncover potential bottlenecks
21
กรุงเทพผลิตภัณฑ์ข้าว
(วิธีต้นทุนเต็ม)
22
Absorption Costing
24
งบประมาณการขาย (Sales Budget)
การจัดทำงบประมาณชนิดนี้จัดทำขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อทำการพยากรณ์ยอดรายได้จากการขายสินค้าหรือให้บริการตลอดจนการคาดการณ์เงินสดรับจากการขายและการเก็บเงินลูกหนี้การค้าซึ่งเกิดจากการขายเชื่อ
25
X x x x x
27
ยอดลูกหนี้ที่อยู่ เมื่อปีที่ผ่านมา
28
นโยบายการเก็บหนี้ในปีนี้ เก็บ 60% ของยอดขายทั้งหมด
X 60% นโยบายการเก็บหนี้ในปีนี้ เก็บ 60% ของยอดขายทั้งหมด
29
ส่วนที่เหลือเก็บในไตรมาสถัดไป
40% 60% ส่วนที่เหลือเก็บในไตรมาสถัดไป
30
60% 40%
31
60% 40%
32
60% 40% เก็บเงินได้ไตรมาสที่ 1 ปีถัดไป
34
งบประมาณการผลิต (Production Budget)
จัดทำงบประมาณการผลิต เพื่อทำการคาดการณ์การผลิตรวมทั้งปริมาณสินค้าคงเหลือเพื่อจัดเก็บสำรองไว้เพื่อกรณีที่สามารถขายได้มากเกินกว่าที่คาดไว้ ทำให้สามารถมีสินค้าขายให้กับลูกค้าทันทีที่ลูกค้าต้องการ สินค้าสำเร็จรูป ต้นงวด + ผลิต – ปลายงวด = ขาย ผลิต = ขาย + ปลายงวด - ต้นงวด
35
25+5
36
2546 1 25+5 50,000 x 20%
37
25+5
39
จำนวนสินค้าสำเร็จรูปปลายงวดจากปีที่แล้ว
25+5 20% = จำนวนสินค้าสำเร็จรูปปลายงวดจากปีที่แล้ว
40
สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือปลายงวด 10,000 หน่วย
25+5 สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือปลายงวด 10,000 หน่วย
41
งบประมาณวัตถุดิบทางตรง (Direct Material Budget)
การจัดหาปัจจัยการผลิตให้เพียงพอกับความต้องการผลิต เช่นการจัดหาวัตถุดิบทางตรงให้เพียงพอกับความต้องการผลิตและปริมาณวัตถุดิบคงคลังเพื่อป้องกันวัตถุดิบขาดมือในกรณีที่มีการผลิตเกินกว่าที่คาดไว้ ดังนั้นการจัดทำงบประมาณวัตถุดิบทางตรงจัดทำขึ้นเพื่อ คาดการณ์ปริมาณวัตถุดิบที่ต้องทำการจัดซื้อให้เพียงพอกับความต้องการผลิตและการกักเก็บวัตถุดิบสำรองเพื่อป้องกันวัตถุดิบขาดมือ วัตถุดิบ ต้นงวด + ซื้อ – ปลายงวด = ผลิต ซื้อ = ผลิต + ปลายงวด - ต้นงวด
42
25+5
43
25+5
44
25+5
45
Absorption Costing
46
25+5
47
25+5
48
2546 350,000 25+5 x20%
49
25+5
51
25+5
52
25+5
53
Absorption Costing
54
25+5
55
25+5
56
25+5
58
เจ้าหนี้ในงวดที่แล้วที่ค้างจ่ายอยู่
25+5 เจ้าหนี้ในงวดที่แล้วที่ค้างจ่ายอยู่
59
จ่ายชำระเงิน 80% ของยอดค้างจ่ายทั้งหมอ ที่เหลือยกไปจ่ายในงวดหน้า
25+5 80% จ่ายชำระเงิน 80% ของยอดค้างจ่ายทั้งหมอ ที่เหลือยกไปจ่ายในงวดหน้า
60
25+5 20%
61
25+5 80% %
62
25+5 80% %
63
20% จะเก็บเงินได้ในไตรมาสที่ 1 ปีถัดไป
25+5 80% 20% จะเก็บเงินได้ในไตรมาสที่ 1 ปีถัดไป
64
25+5
65
งบประมาณสินค้าคงเหลือ
-เป็นงบประกอบ -เพื่อสรุปสินค้าคงเหลือเมื่อสิ้นงวด
66
25+5
67
Absorption Costing
68
25+5
69
25+5
70
25+5
71
งบประมาณค่าแรงทางตรง (Direct Labour Budget)
การจัดทำก็เพื่อจะได้ทราบว่าจะต้องใช้ชั่วโมงแรงงานทางตรงเป็นจำนวนเท่าไรและคิดเป็นต้นทุนเท่าไร เพื่อที่ฝ่ายบุคคลจะได้จัดหาหรือวางแผนกำลังคนให้เพียงพอกับความต้องการชั่วโมงในการปฏิบัติงาน รวมทั้งการคาดการณ์ต้นทุนและเงินสดที่ต้องจ่ายออกไปสำหรับค่าแรงทางตรงทั้งหมด
72
Absorption Costing
73
25+5 x x
74
เงินเดือนค่าแรง จ่ายเป็นเงินสดทั้งหมดเมื่อสิ้นงวด
25+5 เงินเดือนค่าแรง จ่ายเป็นเงินสดทั้งหมดเมื่อสิ้นงวด
75
งบประมาณค่าใช้จ่ายการผลิต (Manufacturing Overhead Budget)
การคาดการณ์ต้นทุนค่าใช้จ่ายการผลิตที่จะต้องเกิดขึ้น โดยค่าใช้จ่ายการผลิตเมื่อแบ่งตามชนิดพฤติกรรมต้นทุนโดยทั่วไปสำหรับการวางแผนมี 2 ชนิดคือ ต้นทุนค่าใช้จ่ายการผลิตชนิดผันแปร และค่าใช้จ่ายการผลิตชนิดคงที่ สำหรับค่าใช้จ่ายการผลิตชนิดผันแปรจะเกิดตามระดับกิจกรรมที่เป็นตัวผลักดันต้นทุน เช่น ค่าใช้จ่ายการผลิตการให้บริการห้องพักก็อาจจะเกิดขึ้นตามจำนวนครั้งที่คาดว่าจะขายหรือให้บริการห้องพักต่อปีงบประมาณ แต่สำหรับค่าใช้จ่ายการผลิตชนิดคงที่ไม่เปลี่ยนแปลงตามปริมาณการขายหรือให้บริการตามลักษณะพฤติกรรมต้นทุนจะเกิดขึ้นในสัดส่วนเท่าเดิมตลอดเวลาไม่มีการเปลี่ยนแปลงตามปริมาณตัวผลักดันต้นทุน
76
Absorption Costing ใช้แรงงานทางตรงเป็นตัวผลักดันต้นทุน
80
หักค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช้เงินสดออก
82
งบประมาณค่าใช้จ่ายในการขายและบริหาร (Selling and Administrative Expense Budget)
การสรุปรายจ่ายของส่วนงานต่างๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับงบประมาณที่ได้กล่าวมาข้างต้น ซึ่งประกอบด้วยส่วนงานทางด้านขายและบริหารทั้งหมดได้แก่ แผนกการตลาด แผนกการเงิน แผนกบัญชี แผนกบุคคล หน่วยงานตรวจสอบภายใน และคณะกรรมการที่ปรึกษาต่างๆ รวมถึงบอร์ดผู้บริหารระดับสูง และส่วนงานอื่นๆ ที่ไม่เกี่ยวกับการผลิตทั้งหมด ทำการสรุปตัวเลขงบประมาณที่แต่ละฝ่ายส่งเข้ามาที่แผนกงบประมาณหรือคณะกรรมการงบประมาณ และจัดทำสรุปเป็นงบประมาณค่าใช้จ่ายในการขายและบริหารทั้งหมดที่คาดว่าจะเกิดขึ้น
87
หักที่ไม่ได้จ่ายเป็นเงินสดออก
89
งบประมาณเงินสด (Cash Budget)
จัดทำขึ้นเพื่อวางแผนการจัดการเงินสดและสภาพคล่องของบริษัท โดยจะสรุปกระแสเงินสดเข้าทั้งหมดเปรียบเทียบกับกระแสเงินสดจ่าย หากเงินสดเข้ามากกว่าเงินสดออกบริษัทก็จะไม่มีปัญหาขาดแคลนเงินสดหมุนเวียน แต่ถ้าหากเงินสดจ่ายมากกว่าเงินสดเข้าก็จะทำให้บริษัทเกิดปัญหาขาดสภาพคล่องเนื่องจากไม่มีเงินสดใช้จ่ายรายการต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นระหว่างงวด
97
เงินเดือนค่าแรง จ่ายเป็นเงินสดทั้งหมดเมื่อสิ้นงวด
103
รายการรายจ่ายอื่นๆ ไม่สามารถใส่ในงบที่ผ่านมาได้
ใส่ที่งบประมาณเงินสดทั้งหมด
123
งบประมาณกำไรขาดทุน (Budgeted Income Statement)
สำหรับการจัดทำงบกำไรขาดทุนทั่วไปก็เพื่อแสดงผลการดำเนินงานในช่วงเวลาที่ผ่านมาของบริษัท แต่สำหรับงบประมาณกำไรขาดทุนเป็นงบประมาณที่ทำการคาดการณ์หรือวางแผนล่วงหน้า ดังนั้นงบประมาณกำไรขาดทุนจึงเป็นงบประมาณที่ทำการคาดการณ์ผลการดำเนินงานของบริษัทล่วงหน้า รูปแบบการจัดทำงบประมาณกำไรขาดทุนก็ขึ้นอยู่กับวิธีการคิดต้นทุนผลิตภัณฑ์ของบริษัทด้วย
125
Absorption Costing
138
งบประมาณงบดุล (Budgeted Balance Sheet)
ปกติงบดุล คือ งบที่แสดงฐานะการเงินของบริษัท ณ วันใดวันหนึ่ง ดังนั้นการจัดทำงบประมาณงบดุลจึงเป็นการคาดการณ์ฐานะการเงินล่วงหน้า ณ วันสิ้นปีงบประมาณนั้นเอง เพื่อทำการคาดการณ์ว่าในปีงบประมาณหน้าฐานะการเงินของบริษัทจะเป็นอย่างไรบ้าง
146
วัสดุต้นงวด 20,000 หักใช้ไป 16,800 คงเหลือ ,200
149
วัสดุต้นงวด 20,000 หักใช้ไป 16,000 คงเหลือ ,000
150
25+5
155
ที่ดินต้นงวด 100,000 ซื้อเพิ่ม ,000 มูลค่าสุทธิ 300,000
161
ค่าเสื่อมสะสมยกมา 292,000 บวก ค่าเสื่อมโรงงาน 20,000 ค่าเสื่อมบริหาร 40,000 รวมค่าเสื่อมสะสม ,000
163
25+5
173
กำไรสะสมต้นงวด ,228,050.00 บวกกำไรสุทธิหลังภาษี 2,181,847.50 หัก เงินปันผลจ่าย ,000.00 กำไรสะสมปลายงวด ,405,897.50
176
กรุงเทพผลิตภัณฑ์ข้าว
(ต้นทุนผันแปร)
180
25+5
181
25+5
182
25+5
190
กรุงเทพผลิตภัณฑ์ข้าว
(ต้นทุนวัตถุดิบ)
194
25+5
195
25+5
196
25+5
งานนำเสนอที่คล้ายกัน
