ระบบการบริหารผลการปฏิบัติราชการ ขั้นที่ 1 ออกแบบ โครงสร้างการ ประเมิน ผลสัมฤทธิ์ ขั้นที่ 2 ประเมินผลการ ปฏิบัติราชการ รายบุคคล (Performance Management.

ระบบการบริหารผลการปฏิบัติราชการ ขั้นที่ 1 ออกแบบ โครงสร้างการ ประเมิน ผลสัมฤทธิ์ ขั้นที่ 2 ประเมินผลการ ปฏิบัติราชการ รายบุคคล (Performance Management System : PMS) อ.ดร.ภิญโญ นิลจันทร์

ออกแบบโครงสร้างการประเมินผลสัมฤทธิ์ หลักเกณฑ์และวิธีการประเมินผล คณะกรรมการอำนวยการประเมินผลสัมฤทธิ์ คณะกรรมการปฏิบัติการประเมินผลสัมฤทธิ์ โครงสร้างของคำรับรองการปฏิบัติราชการ ขั้นตอนการประเมินผลสัมฤทธิ์ภาพรวม กลไกและวิธีการจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการ ขั้นตอนการติดตามและประเมินผลในระบบประเมินผลสัมฤทธิ์ วิธีการติดตามและประเมินผลในระบบประเมินผลสัมฤทธิ์ การปฏิบัติการติดตามและประเมินผล ในระบบประเมิน ผลสัมฤทธิ์ ขั้นที่ 1 โครงสร้างการประเมินผลสัมฤทธิ์ ลำดับที่ 1

คณะกรรมการอำนวยการประเมินผลสัมฤทธิ์ ลำดับที่ 2 ขั้นที่ 1 1.อำนวยการให้มีการประเมินผลสัมฤทธิ์ ตามหลักการประเมินผล สัมฤทธิ์ 2.กำหนดกรอบนโยบายและจุดเน้นการประเมินผลสัมฤทธิ์ 3.กำหนดกรอบการประเมินผลสัมฤทธิ์ตามหลักการประเมินผล สัมฤทธิ์ 4.กำหนดกรอบหลักเกณฑ์เจรจาข้อตกลงผลงาน ค่าเป้าหมายของ ตัวชี้วัด และวิธีการประเมินผล 5. แต่งตั้งคณะกรรมการปฏิบัติการประเมินผลสัมฤทธิ์ 6. กำกับคณะกรรมการปฏิบัติการประเมินผลสัมฤทธิ์และหน่วยงาน ตามโครงสร้าง ให้เจรจาข้อตกลงผลงาน และประเมินผลสัมฤทธิ์ ตามหลักเกณฑ์อย่างมีมาตรฐาน 7. กำหนดหลักเกณฑ์การจัดสรรสิ่งจูงใจ และจัดสรรสิ่งจูงใจตาม เกณฑ์ค่าคะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก 8. แก้ไขปัญหาอันเกี่ยวกับการจัดทำข้อตกลงและการประเมินผล สัมฤทธิ์ อำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบ ออกแบบโครงสร้างการประเมินผลสัมฤทธิ์ (ต่อ)

คณะกรรมการปฏิบัติการประเมินผลสัมฤทธิ์ 1.เจรจาเพื่อตกลงผลการพัฒนาการปฏิบัติราชการ ตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายของตัวชี้วัดและเกณฑ์การให้ คะแนน 2.ประเมิน (Assessment) แบบรายละเอียดตัวชี้วัด (KPI Template) ที่ได้จัดทำไว้แล้วและปรับปรุงให้เหมาะสม กับผลจากการดำเนินการตาม ข้อ 1 3.จัดทำคู่มือการประเมินผลสัมฤทธิ์เพื่อแจกแก่คณะ กรรมการบริหารโครงการ หน่วยงาน และผู้เกี่ยวข้อง 4. ปฏิบัติการประเมินผลสัมฤทธิ์ตามหลักเกณฑ์อย่างมี มาตรฐาน อำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบ ขั้นที่ 1 ออกแบบโครงสร้างการประเมินผลสัมฤทธิ์ (ต่อ) ลำดับที่ 3

5.รวบรวมผลงานจากการปฏิบัติการคำนวณการ ประเมินผลสัมฤทธิ์ตามหลักเกณฑ์อย่างมีมาตรฐาน 6.ปฏิบัติการแก้ไขปัญหาจากการประเมินผลสัมฤทธิ์จาก ข้อเสนอแนะของคณะกรรมการอำนวยการประเมินผล สัมฤทธิ์ 7.ปฏิบัติการจัดสิ่งจูงใจตามเกณฑ์มาตรฐานของค่า คะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักและมิติของคณะกรรมการ อำนวยการประเมินผลสัมฤทธิ์ 8.ปฏิบัติหน้าที่อื่นๆ ตามที่ได้รับมอบหมายจาก คณะกรรมการอำนวยการประเมินผลสัมฤทธิ์ อำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบ (ต่อ) ขั้นที่ 1 ออกแบบโครงสร้างการประเมินผลสัมฤทธิ์ (ต่อ)

จัดทำคู่มือประเมินผลสัมฤทธิ์ ส่วนประกอบของคู่มือ ส่วนที่ 1 ที่มาและความจำเป็นในการประเมินผลสัมฤทธิ์ ส่วนที่ 2 โครงสร้างการประเมินผลสัมฤทธิ์ (1) คณะกรรมการที่เกี่ยวข้อง (2) แนวทางการประเมินผลสัมฤทธิ์ ส่วนที่ 3 หลักเกณฑ์และวิธีการประเมินผลสัมฤทธิ์ (1) การปฏิบัติราชการรายบุคคล (2) โครงการบูรณาการ (3) หน่วยงานย่อยตามโครงสร้าง (4) ภาพรวมองค์การ (5) เชิงระบบ ส่วนที่ 4 กรอบการประเมินผลสัมฤทธิ์ มิติ ตัวชี้วัด น้ำหนัก ความสำคัญ เกณฑ์การให้คะแนน (KPI Template) ส่วนที่ 5 วิธีติดตามและประเมินผล ส่วนที่ 6 แบบรายงานการประเมินผลสัมฤทธิ์ด้วยตนเอง (SAR) ส่วนที่ 7 แบบรายงานการประเมินผล ลำดับที่ 4 ขั้นที่ 1 ออกแบบโครงสร้างการประเมินผลสัมฤทธิ์ (ต่อ)

การใช้คู่มือประเมินผลสัมฤทธิ์ 1.ฝึกอบรมเทคนิควิธีการใช้คู่มือประเมินผล สัมฤทธิ์ 1.1 คณะกรรมการอำนวยการ 1.2 คณะกรรมการปฏิบัติการ 1.3 ผู้ปฏิบัติงานทุกระดับ 2. สื่อสารและสร้างความเข้าใจให้มีการประเมิน ตนเองอย่างต่อเนื่อง ลำดับที่ 5 ขั้นที่ 1 ออกแบบโครงสร้างการประเมินผลสัมฤทธิ์ (ต่อ)

ความหมายของการบริหารผลการปฏิบัติงาน การบริหารผลการปฏิบัติงาน หมายถึง กระบวนการดำเนินการอย่าง เป็นระบบ เพื่อผลักดันให้ผลการปฏิบัติงานขององค์การบรรลุเป้าหมาย โดย การเชื่อมโยงเป้าหมายผลการปฏิบัติงานในระดับองค์การ หน่วยงาน และ บุคคลเข้าด้วยกัน โดยผ่านกระบวนการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน การพัฒนา ผู้ปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม การติดตามผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง การ ประเมินผลการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนด และมีการนำผล การประเมินไปใช้ประกอบการพิจารณาตอบแทนความดีความชอบแก่ ผู้ปฏิบัติงาน ภาพรวมระบบบริหารผลงานและระบบ ประเมินผลการปฏิบัติงานรายบุคคล ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล ลำดับที่ 1

ความสำคัญของการบริหารผลการปฏิบัติ การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นกลยุทธ์หนึ่งของการ บริหารทรัพยากรบุคคลที่เน้นความสำคัญของความร่วมมือ ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ปฏิบัติงาน เพื่อผลักดันผลการ ปฏิบัติงานให้สูงขึ้น จึงนับว่ามีความสำคัญและเป็นประโยชน์ทั้ง ต่อองค์การและผู้ปฏิบัติงานเป็นอย่างยิ่ง 1)ประโยชน์ต่อองค์การ 1.1. การปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานทุกระดับสอดคล้องกับ ทิศทางและเป้าหมายขององค์การ 1.2. การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ จะช่วยผลักดันให้ผู้ปฏิบัติงานทุกระดับ ทำงานเพื่อผลสัมฤทธิ์ ต่อภารกิจขององค์การ

1.3. การนำตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicator หรือที่เรียกโดยย่อว่า KPI) มาใช้เป็นเครื่องมือกำหนด เป้าหมายผลการปฏิบัติงานระดับองค์การ ทำให้ผู้บริหารสามารถ เก็บรวบรวมข้อมูลผลการปฏิบัติงานเพื่อนำมาสร้างเป็นข้อมูลฐาน (Based line) สำหรับการเทียบเคียง (Benchmark) เพื่อปรับปรุง การปฏิบัติงานขององค์การในอนาคต 2) ประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัติงาน 2.1. การกำหนดให้มีการวางแผนปฏิบัติงานเป็นรายบุคคล นอกจากช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนรับทราบเป้าหมายผลการ ปฏิบัติงานของตนอย่างชัดเจนตั้งแต่ต้นรอบการประเมินแล้ว ยัง ช่วยให้เห็นภาพความเชื่อมโยงของงานที่ตนรับผิดชอบกับ ผลสำเร็จขององค์การได้ชัดเจนขึ้นอีกด้วย

2.2. ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับการพัฒนาอย่างเหมาะสมและ ตรงความต้องการของแต่ละบุคคลมากขึ้น เนื่องจากกระบวนการ บริหารผลการปฏิบัติงานกำหนดไว้ว่า ต้องมีการติดตามผลการ ปฏิบัติงานเป็นรายบุคคล เพื่อแก้ปัญหาข้อขัดข้องในการทำงาน อันจะนำไปสู่การปรับเปลี่ยนแนวทาง / วิธีการปฏิบัติงาน และการ พัฒนาตัวผู้ปฏิบัติงานให้สามารถทำงานมุ่งเป้าหมายสู่ ความสำเร็จขององค์การได้ดียิ่งขึ้น 2.3. การประเมินผลการปฏิบัติงานจะมีความชัดเจนและ เป็นธรรมมากยิ่งขึ้นเพราะสิ่งที่ประเมินมาจากเป้าหมายของงานที่ มีการมอบหมายกันไว้อย่างเป็นทางการ และผู้รับการประเมินจะ ได้รับทราบแล้วตั้งแต่ต้นรอบการประเมิน

กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานประกอบด้วย 5 ขั้นตอนหลัก ได้แก่ (1) การวางแผนและการกำหนดเป้าหมายผล การปฏิบัติงาน (2) การติดตาม (3) การพัฒนา (4) การ ประเมินผลการปฏิบัติงาน และ (5) การให้รางวัล วางแผน (Plan) ติดตาม (Monitor) พัฒนา (Develop) ให้รางวัล (Reward) ประเมิน (Appraise)

1) การวางแผนและการกำหนดเป้าหมายผลการ ปฏิบัติงาน เป็นการกำหนดผลสำเร็จของงานและเป้าหมายที่องค์การ คาดหวังจากผู้ปฏิบัติงานและหน่วยงานระดับต่าง ๆ ซึ่งผลสำเร็จ ของงานโดยรวมของผู้ปฏิบัติงานทุกระดับจะส่งผลต่อความสำเร็จ ตามเป้าหมายขององค์การ ในขั้นตอนแรกนี้ผู้บังคับบัญชาและผู้ปฏิบัติงานจะร่วมกัน วางแผนและกำหนดขั้นตอน / วิธีการปฏิบัติงาน เพื่อให้ทั้งสอง ฝ่ายเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์การว่าจะต้องทำ อะไรให้สำเร็จในเวลาใด เหตุใดจึงต้องทำสิ่งเหล่านั้น และ ผลสำเร็จที่คาดหวังควรมีคุณภาพอย่างไร

การวางแผนและการกำหนดเป้าหมายผลการปฏิบัติงาน อาจดำเนินการตามขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้ 1) กำหนดปัจจัยชี้วัดผลสำเร็จของงาน รวมทั้งมาตรฐาน ผลงานที่สามารถวัดประเมิน เข้าใจ ตรวจสอบได้ มีความเที่ยงธรรม และสามารถปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จได้จริง 2) กำหนดผลงานพื้นฐานที่ผู้ปฏิบัติงานต้องทำให้สำเร็จ 3) กำหนดแผนปฏิบัติงานรายบุคคลที่ยืดหยุ่น ปรับตาม เป้าหมายและแผนงานขององค์การได้เมื่อจำเป็น โดย ผู้บังคับบัญชาสามารถนำแผนปฏิบัติงานรายบุคคลนี้มาใช้อ้างอิง ประกอบการติดตามการปฏิบัติงานเป็นระยะ ๆ ได้

2) การติดตาม การปฏิบัติงานตามแผนงาน/โครงการ/งานต่างๆ จำเป็นต้องมีการ ติดตามความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง เพื่อประเมินผลสำเร็จของงานในแต่ละ ช่วงเวลาว่าสอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่ ทั้งนี้ นอกจากเพื่อเป็น การประเมินแนวโน้มความเป็นไปได้ ของความสำเร็จของการปฏิบัติงานแล้ว ยังเป็นการทำความเข้าใจปัญหาข้อขัดข้องต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น และต้องการ การปรับเปลี่ยนแนวทางวิธีการดำเนินงาน เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมาย การติดตามผลการปฏิบัติงานอาจใช้การประชุมเพื่อพิจารณา ความก้าวหน้าอย่างเป็นทางการหรืออาจใช้การติดตามอย่างไม่เป็นทางการก็ ได้ แต่สิ่งสำคัญก็คือการที่ผู้บังคับบัญชาต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องตลอด รอบการประเมิน เพื่อเปรียบเทียบผลงานกับเป้าหมายเป็นระยะ ๆ หากพบ สถานการณ์ที่อาจส่งผลให้การปฏิบัติงานไม่บรรลุเป้าหมายก็จะได้ช่วยแก้ไข ปัญหาอย่างทันท่วงที เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถปฏิบัติงานได้ผลตาม เป้าหมายที่กำหนดภายในรอบการประเมินนั้น

3) การพัฒนา ผลที่ได้จากการติดตามผลการปฏิบัติงาน ในขั้นตอนที่ผ่านมา จะช่วย ให้ผู้บังคับบัญชาได้รับทราบข้อมูลสำคัญ 2 ส่วน คือ 1) ผลสัมฤทธิ์ของงาน อันเป็นการสะท้อนให้เห็นถึงความคืบหน้าของ เนื้องานว่าผู้ปฏิบัติงานได้ดำเนินการให้เป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ได้ดี เพียงไร 2) พฤติกรรมการปฏิบัติราชการ หรือสมรรถนะ เป็นการพิจารณาว่า ในการปฏิบัติงานนั้นผู้ปฏิบัติงานได้แสดงพฤติกรรมที่คาดหวังมากน้อย เพียงไร ดังนั้น การพัฒนาจึงหมายรวมถึงทั้งการพัฒนางานและการพัฒนา ผู้ปฏิบัติงานซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องพิจารณาข้อมูลทั้งสองส่วนร่วมกันเพื่อ นำไปใช้เป็นหลักในการกำหนดแนวทางการพัฒนาให้เหมาะสมกับสภาพการ ทำงานและตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงาน เพื่อให้ผลสัมฤทธิ์ของงานตามเป้าหมาย องค์การเกิดขึ้นได้จริง

4) การประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง การประเมิน ความสำเร็จของงานอันเป็นผลมาจากการปฏิบัติงานของ ผู้ปฏิบัติงานตลอดรอบการประเมิน ด้วยวิธีการที่องค์การกำหนด โดยเปรียบเทียบผลงานกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผนการ ปฏิบัติงาน ตามเกณฑ์มาตรฐานผลงานที่ผู้บังคับบัญชาและ ผู้ปฏิบัติงานกำหนดร่วมกันไว้ตั้งแต่ต้นรอบการประเมิน การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นส่วนหนึ่งของ กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นวงจรที่เกิดขึ้นอย่าง ต่อเนื่อง โดยการประเมินเป็นการวัดผลสำเร็จของงานในช่วงเวลา ที่กำหนดไว้แน่ชัด เพื่อเปรียบเทียบผลสำเร็จของงานกับ เป้าหมายในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลหรือขององค์การว่า เป็นอย่างไร

5) การให้รางวัล การให้รางวัลตามแนวทางการบริหารผลการปฏิบัติงาน ได้แก่ การให้สิ่ง ตอบแทนแก่บุคคลที่ปฏิบัติงานได้ผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ตกลงร่วมกัน เพื่อจูง ใจให้บุคคลหรือกลุ่มบุคคลดังกล่าวทุ่มเทในการทำงานเพื่อให้ได้ผลงานที่ดีต่อไป และจูงใจให้บุคคลอื่นได้เห็นว่าผู้ที่ตั้งใจปฏิบัติงานจนมีผลการปฏิบัติงานออกมาดี ก็จะได้รับรางวัลเป็นสิ่งตอบแทน และจะเกิดแรงจูงใจในการพัฒนาผลการ ปฏิบัติงานของตนเองให้ดีขึ้นในอนาคต  หลักการสำคัญของการให้รางวัล คือ รางวัลนั้นจะต้องทำให้ผู้รับ รู้สึกว่าตนเองได้รับการปฏิบัติที่พิเศษแตกต่างจากผู้อื่นที่ไม่ได้รับรางวัล และ รางวัลนั้นมีคุณค่าพอเหมาะพอสมกับสิ่งที่ตนเองเสียสละไปเพื่อให้ได้รางวัลนั้นมา เช่น การอุทิศเวลาส่วนตัวทำงานนอกเวลาเพื่อให้งานสำเร็จ เป็นต้น โดยรางวัลที่ผู้บังคับบัญชาสามารถมอบให้แก่ผู้ปฏิบัติงานที่มีผลงานและ พฤติกรรมที่ดีอาจเป็นได้ทั้งรางวัลที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ตัวอย่าง รางวัลอย่างเป็นทางการ เช่น การพิจารณาให้ได้รับการเลื่อนเงินเดือนในอัตราที่ สูงเป็นพิเศษ เป็นต้น ส่วนตัวอย่างของรางวัลที่ไม่เป็นทางการ เช่น การกล่าว ชมเชยผู้มีพฤติกรรมในการทำงานที่พึงประสงค์ เป็นต้น

วิธีปฏิบัติตามระเบียบที่เกี่ยวข้อง กระบวนการกลุ่มเป้าหมาย 1. เสริมสร้างความรู้ความเข้าใจ และทักษะ (คู่มือของ ก.พ.) 1.1. คณะกรรมการบริหาร 2. แต่งตั้งคณะกรรมการเพื่อ การประเมินผลการปฏิบัติงาน 2.1. คณะกรรมการอำนวยการ (บริหาร) 2.2. คณะกรรมการปฏิบัติการ ประเมินผล ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ) ลำดับที่ 2

วิธีปฏิบัติตามระเบียบที่เกี่ยวข้อง กระบวนการกลุ่มเป้าหมาย 3. สื่อสารแก่บุคลากร 100%3.1 บุคลากรทุกระดับ 4. ประชุมเชิงปฏิบัติการ (หัวหน้ากลุ่มงาน / หัวหน้าฝ่าย / หัวหน้างาน) 4.1 จัดทำตัวชี้วัดและ ค่าเป้าหมายรายบุคคล (Goal Cascading Indicators) 4.2 จัดทำกระบวนการประเมิน สมรรถนะ 4.3 งานอื่น ๆ (ถ้ามี) (ต่อ)

วิธีปฏิบัติตามระเบียบที่เกี่ยวข้อง กระบวนการกลุ่มเป้าหมาย 5. คณะกรรมการ (ตามข้อ 2) 5.1 กลั่นกรองกระบวนการ (1) ตัวชี้วัดและ ค่าเป้าหมายรายบุคคล (2) เครื่องมือและวิธีการ ประเมินสมรรถนะ 5.2 ลงนามคำรับรองการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน รอบที่ 1 (ต่อ)

วิธีปฏิบัติตามระเบียบที่เกี่ยวข้อง กระบวนการกลุ่มเป้าหมาย 6. ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับ บัญชา 6.1 ฝึกอบรมซักซ้อมความเข้าใจ ผู้ประเมิน 6.2 ติดตามผลสัมฤทธิ์ของงาน 6.3 พัฒนาพฤติกรรมการ ปฏิบัติงาน 7. คณะกรรมการ (ตามข้อ 2)7.1 ประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน 7.2 ประเมินสมรรถนะ 7.3 ประเมินงานอื่น ๆ (ถ้ามี) 7.4 สรุปผลการประเมินสมรรถนะ 7.5 จัดกลุ่มผลคะแนน 5 ระดับ 7.6 พิจารณากลั่นกรองตาม วงเงินจัดสรร (ต่อ)

วิธีปฏิบัติตามระเบียบที่เกี่ยวข้อง กระบวนการกลุ่มเป้าหมาย 8. คณะกรรมการ (ตามข้อ 2) 8.1. ถอดบทเรียนการประเมินผลการ ปฏิบัติงาน รอบที่ 1 8.2. เขียนแผนพัฒนารายบุคคล (IDP) 8.3.จัดทำแผนประเมินผลการ ปฏิบัติงาน รอบที่ 2 8.4. ลงนามคำรับรองการประเมิน ผล การปฏิบัติงาน รอบที่ 2 (ต่อ)

กระบวนการดำเนินการให้เกิดความโปร่งใส จะต้องเริ่มต้นด้วย 1. มีระบบแผนงานแบบบูรณาการ สาระสำคัญ : วิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าประสงค์ และกลยุทธ์ 2. ความชัดเจนของโครงสร้างการ บริหารองค์การ สาระสำคัญ : การจัดกลุ่มภารกิจกลุ่ม งาน ฝ่าย และงานจะต้องสอดคล้อง และสัมพันธ์กับระบบแผนงานแบบ บูรณาการ ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ) ลำดับที่ 3

กระบวนการดำเนินการให้เกิดความโปร่งใส 3. จัดบุคคลให้เหมาะสมกับลักษณะงาน สาระสำคัญ : ต้องใช้มาตรฐานกำหนดตำแหน่งเป็น หลักเกณฑ์ และเกณฑ์ตามความสามารถ 4. มีคำสั่งที่เป็นลายลักษณ์อักษร สาระสำคัญ : คำสั่งมอบหมายให้ส่วนราชการ หน่วยงาน การมอบงาน การกำกับและการตรวจสอบ ตามโครงสร้างการบริหารองค์การ ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ)

กระบวนการดำเนินการให้เกิดความโปร่งใส 5. ข้อตกลงการมอบหมายงาน สาระสำคัญ : ขอบเขตลักษณะงาน (Job Description) ข้อตกลงตามแผน กลยุทธ์องค์การและการลงนามรับทราบข้อตกลงที่เป็นลาย ลักษณ์อักษร 6. แบบคำประกาศหลักเกณฑ์และวิธีการประเมินผล สาระสำคัญ : เป็นหลักเกณฑ์ตามกรอบของกฎหมายและหลักเกณฑ์ที่ นำไปใช้ตามลักษณะงานที่สำคัญขององค์การ การสื่อสารและ การปฏิบัติตามที่ได้ประกาศไว้ ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ)

กระบวนการดำเนินการให้เกิดความโปร่งใส 7. แบบประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล สาระสำคัญ : แบบประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน พฤติกรรมการ ปฏิบัติราชการ หรือสมรรถนะ และหรืองานอื่นๆ (ถ้ามี) 8. การถ่ายทอดจากบนลงล่าง สาระสำคัญ : ทั้งตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย น้ำหนักความสำคัญ เกณฑ์การให้คะแนน และระดับสมรรถนะที่ระบุ พฤติกรรมบงชี้ ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ)

กระบวนการดำเนินการให้เกิดความโปร่งใส 9. หลักฐานประกอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล สาระสำคัญ : แผนปฏิบัติราชการประกอบการประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน และแบบจดบันทึกพฤติกรรมบ่งชี้ประกอบการประเมิน สมรรถนะ 10. การติดตามผลสัมฤทธิ์รายบุคคล สาระสำคัญ : แผนปฏิบัติราชการรายบุคคล (Portfolio) ที่มีการสรุปและ บันทึกร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชา ผู้ให้ข้อมูล และ ผู้รับ การประเมิน รายสัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ)

กระบวนการดำเนินการให้เกิดความโปร่งใส 11. รายงานผลสัมฤทธิ์รายบุคคล สาระสำคัญ : รายงานผลสัมฤทธิ์ตาม Portfolio และ รายงานผลการ ตรวจสอบของคณะกรรมการปฏิบัติราชการ การประเมินผล 12. รายงานสรุปผลสัมฤทธิ์ สาระสำคัญ : ผลคะแนนรายบุคคล เกณฑ์การจัดสรรตามวงเงิน ร้อยละ ของการเลื่อนเงินเดือน ความเห็นของผู้บังคับบัญชาที่ ทุกระดับ รายงานการประชุม ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ)

กระบวนการดำเนินการให้เกิดความโปร่งใส 13. แผนพัฒนาผลการปฏิบัติ ราชการรายบุคคล สาระสำคัญ : จาก GAP การประเมินสมรรถนะที่มี ความสัมพันธ์ สนับสนุน และสอดคล้อง กับลักษณะงาน 14. แบบถอดบทเรียน สาระสำคัญ : ผลที่ได้ หลักฐานเชิงประจักษ์ และ บทเรียนที่ได้รับ ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ)

กรอบเวลาในการประเมินผลการปฏิบัติราชการ กรณี ดำเนินการตามรอบการประเมิน รอบที่ 1 1 ต.ค. – 31 มี.ค. ปีถัดไป รอบที่ 2 1 เม.ย. – 30 ก.ย. กรณี ใช้ปีงบประมาณเป็นเกณฑ์ - การใช้ผลงานสะสมตลอดทั้งปีงบประมาณ - การใช้ผลงานสะสม ไม่ครบตามระยะเวลา ปีงบประมาณ ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ) ลำดับที่ 3

อำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบของ ผู้ประเมิน ผู้ให้ข้อมูล และผู้รับการ ประเมิน 1.คำสั่งตามหนังสือเวียน ว20,ว27, ว28,ว343 (ติดตามหน่วยงานต้นสังกัด) 2. คำสั่งภายใน 2.1 ตามโครงสร้างการบริหาร 2.2 ตามการมอบหมายงาน ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ) ลำดับที่ 4

อำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบ 1.ดำเนินการตามหลักเกณฑ์ของหนังสือราชการการประเมินผลการปฏิบัติ ราชการทุกฉบับ 2.ผู้ประเมิน ผู้ให้ข้อมูล ควรเป็นผู้บังคับบัญชาชั้นเหนือขึ้นไปของผู้รับการ ประเมิน 3. มอบให้บุคคลในระดับรองลงมาประเมินแทนผู้ประเมินที่เป็นผู้บังคับบัญชา โดยจัดทำเป็นลายลักษณ์อักษร 4.ผู้ได้รับมอบหมายประเมินผลการปฏิบัติราชการของข้าราชการตามที่ ได้รับมอบหมาย ให้เสนอต่อผู้บังคับบัญชาที่เป็นผู้มอบหมาย เพื่อ ประกอบการพิจารณา ต่อไป 5.การประเมินผู้ได้รับมอบหมายให้ไปช่วยราชการหรือปฏิบัติราชการใน ส่วนราชการหน่วยงานอื่น ให้หัวหน้าหน่วยงานข้างต้น เป็นผู้ให้ข้อมูล และความเห็นเพื่อประกอบการพิจารณาการประเมิน ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ)

เทคนิควิธีการประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน 1.ประเมินผลจาก (1) ปริมาณผลงาน (2) คุณภาพผลงาน (3) ความรวดเร็วหรือตรงตามเวลาที่กำหนด (4) ความประหยัดหรือความคุ้มค่า 2. หลักฐานเชิงประจักษ์ (1) แผนปฏิบัติการ (2) KPI Template (3) แบบรายงานการประเมินผลด้วย ตนเอง (SAR) (4) แบบรายงานการประมาณโครงการ ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ) ลำดับที่ 5

เทคนิควิธีการประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน 1.ปริมาณผลงาน (Output) : ให้แจงนับผลงานตามหน่วยวัด เช่น คน ครั้ง ราย เล่ม เรื่อง วันนอน หน่วยงาน หลังคาเรือน หมู่บ้าน ฯลฯ และเกณฑ์การคำนวณ เช่น จำนวน ร้อยละ สัดส่วน อัตรา อัตราส่วน ฯลฯ 2. คุณภาพผลงาน (Outcome) : ให้ประเมินจากผลงานที่ได้จาก การตรวจสอบตามเกณฑ์มาตรฐานต่างๆและส่งผลกระทบที่พึง ประสงค์ที่คาดหวัง 3. ความรวดเร็วหรือตรงตามเวลาที่กำหนด : ให้ประเมินจากรอบ ระยะเวลาของแผนปฏิบัติราชการและผังกำกับงาน (Gantt Chart) รายงานผลตามระยะเวลาที่กำหนด ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ)

4. ความประหยัดหรือความคุ้มค่าการใช้ทรัพยากร : ให้ประเมินดังนี้ 4.1 ระยะเริ่มต้น ประเมินจากการใช้จ่ายเงินและ งบประมาณของแผนปฏิบัติราชการ 4.2 ระยะพัฒนา ประเมินจาก ต้นทุนโครงการ ต้นทุนกิจกรรม และต้นทุนทางเศรษฐศาสตร์ 4.3 ทรัพยากร ประเมินจาก Utilization Management เทคนิควิธีการประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน (ต่อ)

เทคนิควิธีการประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติราชการ หรือสมรรถนะ 1.ใช้สมรรถนะหลัก 5 ด้าน ตามที่ ก.พ. กำหนด 2.ใช้สมรรถนะประจำกลุ่มงาน และสมรรถนะเฉพาะ วิชาชีพ (ตามความเหมาะสม) 3.กำหนดพฤติกรรมบ่งชี้ตามข้อ 1 และ ข้อ 2 4.เลือกมาตรวัดสมรรถนะที่สอดคล้องกับลักษณะงาน 5.จัดทำแบบประเมินสมรรถนะ แบบสรุป และระบบ IDP ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ) ลำดับที่ 6

การประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติราชการ หรือสมรรถนะ 1. ให้ประเมินจากสมรรถนะหลัก 5 ด้าน ตามที่ ก.พ. กำหนด ไว้ในหนังสือ ที่ นร 1008 / ว27 ลงวันที่ 29 กันยายน 2552 1.1. การมุ่งผลสัมฤทธิ์ 1.2. บริการที่ดี 1.3. สั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ 1.4. ยึดมั่นในความถูกต้องชอบธรรมและจริยธรรม 1.5. การทำงานเป็นทีม 2. กำหนดให้มีการประเมินสมรรถนะอื่น ที่นอกเหนือจากที่ ว 27 อาจกระทำได้ 3. การใช้มาตรวัดพฤติกรรมให้เลือกใช้ตามความเหมาะสม

สมรรถนะ (Competency) แนวคิดความแตกต่างระหว่างบุคคลเชิงพฤติกรรมใน องค์การ David McClelland นักจิตวิทยามหาวิทยาลัย Harvard “สมรรถนะเป็นสิ่งที่สามารถใช้ทำนายความสำเร็จในการ ทำงานได้ดีกว่า เมื่อเทียบกับวิธีการทำนายแบบเดิม” (เดิม = ความสามารถของบุคคลจากระดับการศึกษา คะแนนสอบ) หมายถึง พฤติกรรมที่เกิดจากความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) ความสามารถ (Ability) และคุณลักษณะ ส่วนบุคคล (Other Characteristics)

ในปี ค.ศ. 1973 ศาสตราจารย์ McClelland ร่วมกับนักจิตวิทยาซึ่งเป็น เพื่อนร่วมงานชื่อ David Berlew ได้ตั้งบริษัทชื่อ Mcber เพื่อเผยแพร่ แนวคิดเรื่องสมรรถนะไปสู่การปฏิบัติ ซึ่งส่งผลทำให้แนวคิดและการนำตัว แบบสมรรถนะไปใช้มีความแพร่หลายมากขึ้น แม้ว่าในช่วงหลังจะมีการ พัฒนาตัวแบบสมรรถนะที่แตกต่างออกไปบ้าง แต่ส่วนใหญ่ก็ยังยึดหลักการ ที่ศาสตราจารย์ McClelland วางไว้ โดยมุ่งเน้นการสร้างผลงานที่โดดเด่น ด้วยการระบุหาคนที่มีผลงานโดดเด่นกว่าคนอื่นและวิเคราะห์สิ่งที่คน เหล่านั้นทำ ซึ่งวิธีการนี้อาจจะกำหนดเป็นหลักการทั่วไปได้สองประการคือ – (๑) การเน้นความสำเร็จในงานซึ่งมีความโดดเด่น โดยไม่ต้องตั้ง สมมุติฐานว่าบุคคลนั้นมีบทบาทอะไร – (๒) ให้ความสำคัญกับสิ่งที่คนเหล่านั้นทำ ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้จากการ ปฏิบัติตามหลักการนี้ก็คือ สามารถระบุพฤติกรรมซึ่งจำเป็นสำหรับการ ทำงานในหน้าที่หนึ่งได้สำเร็จ

ในทุกงานจะมีบางคนที่ทำงานได้มี ประสิทธิภาพมากกว่าผู้อื่น เนื่องจากบุคคล เหล่านี้จะมีวิธีการในการทำงานต่างจาก บุคคลทั่วไป ความเตกต่างในวิธีการ ทำงานของผู้ที่มีผลงาน ดีเด่นนั้นมีความเชื่อมโยง กับ Competencies โดยที่ Competencies เหล่านั้น มักจะไม่พบในผู้ที่มีผลงาน ในระดับปานกลาง วิธีที่ดีที่สุดในการค้นหา คุณลักษณะของผู้มีผลงานดีเด่น คือ ศึกษาพฤติกรรมของบุคคลผู้มี ผลงานดีเด่นเหล่านั้น สมมติฐานหลัก กรอบแนวคิดเรื่อง Competencies

กรอบภารกิจหลักประจำตำแหน่งงาน : มาตรฐานกำหนดตำแหน่ง Handy กล่าวว่าวงกลมรูปโดนัทนี้แทนตำแหน่งงาน วงกลมในเป็นแก่นหน้าที่หลักที่ผู้ดำรงตำแหน่งต้องปฏิบัติ แต่ถึงแม้ผู้ดำรงตำแหน่งจะได้ปฏิบัติหน้าที่ดังกล่าวจน ครบถ้วนแล้ว ก็ยังมีสิ่งที่องค์กรคาดหวังมากกว่านั้น องค์กรยังคาดหวังให้ปฏิบัติงานในส่วนวงกลมรอบนอก ด้วย ข้อที่ยากก็คือ งานในวงกลมรอบนอกนี้ยังไม่มีการ ระบุโดยแจ้งชัด เพราะหากได้มีการระบุโดยแจ้งชัดแล้ว งานเหล่านี้ก็จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่วงกลมในไป วงกลมนอกนี้เองคืออาณาบริเวณพื้นที่ว่างที่องค์กรหวัง ว่าบุคลากรทั้งหลายจะดำริริเริ่มกำหนดงานขึ้นเองแล้วลง มือปฏิบัติ หากกระทำได้ดังนี้ ในไม่ช้าหน้าที่งานต่างๆก็จะ เกิดความชัดเจนกลายเป็น พื้นที่ในวงกลมในแผ่ออกจน ครอบคลุมเต็มวงกลมรอบนอกทั้งหมด ในโลกปัจจุบันวงกลมรูปโดนัทเช่นนี้ในองค์กรต่างๆมี พื้นที่ส่วนวงกลมในใหญ่ขึ้นกว่าแต่ก่อน วงกลมในที่ขยาย ใหญ่ขึ้นนี้ ก็คือหน้าที่รับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น ซึ่งย่อม หมายถึงว่าต้องการผู้ดำรงตำแหน่งที่มีศักยภาพสูงขึ้น นั่นเอง Handy กล่าวว่าวงกลมรูปโดนัทนี้แทนตำแหน่งงาน วงกลมในเป็นแก่นหน้าที่หลักที่ผู้ดำรงตำแหน่งต้องปฏิบัติ แต่ถึงแม้ผู้ดำรงตำแหน่งจะได้ปฏิบัติหน้าที่ดังกล่าวจน ครบถ้วนแล้ว ก็ยังมีสิ่งที่องค์กรคาดหวังมากกว่านั้น องค์กรยังคาดหวังให้ปฏิบัติงานในส่วนวงกลมรอบนอก ด้วย ข้อที่ยากก็คือ งานในวงกลมรอบนอกนี้ยังไม่มีการ ระบุโดยแจ้งชัด เพราะหากได้มีการระบุโดยแจ้งชัดแล้ว งานเหล่านี้ก็จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่วงกลมในไป วงกลมนอกนี้เองคืออาณาบริเวณพื้นที่ว่างที่องค์กรหวัง ว่าบุคลากรทั้งหลายจะดำริริเริ่มกำหนดงานขึ้นเองแล้วลง มือปฏิบัติ หากกระทำได้ดังนี้ ในไม่ช้าหน้าที่งานต่างๆก็จะ เกิดความชัดเจนกลายเป็น พื้นที่ในวงกลมในแผ่ออกจน ครอบคลุมเต็มวงกลมรอบนอกทั้งหมด ในโลกปัจจุบันวงกลมรูปโดนัทเช่นนี้ในองค์กรต่างๆมี พื้นที่ส่วนวงกลมในใหญ่ขึ้นกว่าแต่ก่อน วงกลมในที่ขยาย ใหญ่ขึ้นนี้ ก็คือหน้าที่รับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น ซึ่งย่อม หมายถึงว่าต้องการผู้ดำรงตำแหน่งที่มีศักยภาพสูงขึ้น นั่นเอง บริเวณพื้นที่ว่าง หน้าที่หลัก พื้นที่ในการ สร้างความ แตกต่าง การให้ความท้าทายขององค์กร คือ การให้พื้นที่ว่างแก่ผู้คนสำหรับความคิดริเริ่ม โดยต้องนิยาม ความสำเร็จไว้ด้วย

ลักษณะงานที่ปฏิบัติในด้านต่าง ๆ คำนึงถึงผลสัมฤทธิ์ที่ต้องการในการทำงานของตำแหน่งนั้น คำบรรยายลักษณะงานควรเขียนเฉพาะภารกิจหลัก และ ภารกิจสำคัญ โดยไม่จำเป็นต้องเขียนทั้งหมดอาจละเว้นไม่ ต้องยกภารกิจอื่น ๆ มาอธิบาย ภารกิจหลักหมายถึง ภารกิจที่ใช้เวลาในการปฏิบัติงานมาก ที่สุด ภารกิจสำคัญ หมายถึง ภารกิจที่ต้องการ ความรู้ ทักษะ ความสามารถ และบุคลิกลักษณะเฉพาะของผู้ปฎิบัติงานเป็น พิเศษ ภารกิจเหล่านี้จำเป็นต้องถูกหยิบยกมาอธิบายให้มาก ที่สุด ประโยคอธิบายลักษณะงาน ให้คำ “กริยา” เพื่อแสดง วัตถุประสงค์ของการปฏิบัติภารกิจ (ช่วย/เตรียม/ทบทวน/ ดำเนินการ) หลังคำกริยา ต้องหากรรมของกริยานั้นรองรับ และต่อด้วยคำ ว่า “เพื่อ” หลังกรรมของกริยานั้น

คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจาก ความรู้ ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะอื่น ๆ ที่ทำให้บุคคล สามารถสร้างผลงานโดดเด่นในองค์กรได้ ความหมายของ Competencies

แนวคิดพื้นฐานและความหมายของ “สมรรถนะ”  สมรรถนะ (Competency) หมายถึง “คุณลักษณะเชิง พฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้ ทักษะ ความสามารถ และ คุณลักษณะอื่นๆ ที่ทำให้บุคคลสร้างผลงานได้โดดเด่นในองค์การ”  พฤติกรรมการปฏิบัติงานหรือสมรรถนะที่เป็นจุดเน้นสำหรับ ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ได้แก่ พฤติกรรมที่ผู้ปฏิบัติ แสดงออกในระหว่างการปฏิบัติงานอันส่งผลต่อความสำเร็จในการ ปฏิบัติหน้าที่ที่รับผิดชอบให้สำเร็จลุล่วงไปด้วยดี การประเมินสมรรถนะในระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน จึงให้ความสำคัญกับการพิจารณาว่าผู้รับการประเมินได้แสดง พฤติกรรมที่สะท้อนสมรรถนะตามที่ควรจะเป็นสำหรับประเภท/ ตำแหน่งงานของตนเองหรือไม่ ประการใด  โดยถ้าผู้รับการประเมินได้แสดงพฤติกรรมให้ปรากฏอย่าง น้อยตามที่ควรจะเป็นสำหรับประเภท/ตำแหน่งงานของตน ก็ถือได้ว่าผู้ นั้นมีสมรรถนะตรงตามประเภท/ตำแหน่งงานของตนและพฤติกรรม ดังกล่าวก็ย่อมส่งผลดีต่อการปฏิบัติงานของผู้รับการประเมินด้วย

แนวทางในการประเมินสมรรถนะ 1.การมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ (Achievement Motivation) 2.บริการที่ดี (Service Mind) 3.การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ (Expertise) 4.การยึดมั่นในความถูกต้องชอบธรรม และ จริยธรรม (Integrity) 5.การทำงานเป็นทีม (teamwork) สมรรถนะหลัก

มีลักษณะสำคัญอย่างน้อย 3 ประการ ดังนี้ (1) ไม่ซับซ้อนหรือยากจนเกินไปทั้งในแง่การทำ ความเข้าใจและการนำไปใช้จริง (2) มีอำนาจจำแนกที่ดี คือ สามารถแยกกลุ่ม ข้าราชการ ที่มีสมรรถนะในด้านที่วัด “สูงกว่า” ออกจากกลุ่ม ข้าราชการ ที่มีสมรรถนะ “ต่ำกว่า” ได้อย่างชัดเจน (3) ไม่ทำให้ผลการจัดกลุ่มข้าราชการตามผล การประเมินสมรรถนะเบ้ (Skewed) หรือผิดแผกไปจากการ กระจายแบบปกติ (Normal Distribution) โดยไม่มีเหตุอัน สมควร มาตรวัดสมรรถนะ มาตรวัดสมรรถนะมีทั้งหมด 6 แบบดังนี้

มาตรวัดแบบที่ 1 :การพิจารณาสัดส่วนพฤติกรรมที่ แสดงออกต่อพฤติกรรมที่คาดหวัง มาตรวัดแบบที่ 2 :การพิจารณาจุดอ่อนจุดแข็ง เชิงพฤติกรรมของผู้รับการประเมิน มาตรวัดแบบที่ 3 :การพิจารณาการแสดงออกทางพฤติกรรม ที่โดดเด่นถึงขึ้นเป็นแบบอย่างที่ดีแก่ผู้อื่น (Role Model) มาตรวัดแบบที่ 4 :การเปรียบเทียบกับสมรรถนะของบุคลากร อื่นในประเภท/ตำแหน่งเดียวกัน มาตรวัดแบบที่ 5 :การวัดด้วยมาตรวัดแบบ Bar Scale มาตรวัดแบบที่ 6 :การวัดด้วยมาตรวัดแบบ Hybrid Scale

มาตรวัดแบบที่ 1 : การพิจารณาสัดส่วน พฤติกรรมที่แสดงออกต่อพฤติกรรมที่คาดหวัง มาตรวัดแบบนี้ใช้ประเมินว่าผู้รับการประเมิน ได้แสดง สมรรถนะตามที่ปรากฏในพจนานุกรมสมรรถนะมากน้อย เพียงใด คิดเป็นสัดส่วนมากน้อยอย่างไรเมื่อเทียบกับระดับ พฤติกรรมที่คาดหวัง ซึ่งถ้าผู้รับการประเมินแสดงพฤติกรรมที่ คาดหวังมากก็จะได้คะแนนประเมินสูง 1 คะแนน2 คะแนน3 คะแนน4 คะแนน5 คะแนน น้อยกว่าร้อยละ 60ร้อยละ 60-70ร้อยละ 71-80ร้อยละ 81-90ร้อยละ 91-100 เกณฑ์มาตรวัดแบบที่ 1

การนำมาตรวัดแบบที่ 1 ไปใช้ให้ผู้ประเมินดำเนินการ ดังนี้ 1. พิจารณาสมรรถนะทีละตัว เพื่อประเมินและให้คะแนนตามมาตรวัด แล้วจึงบันทึกผลลงในแบบประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติงาน หรือสมรรถนะ จากนั้นจึงให้ดำเนินเช่นเดียวกันสำหรับสมรรถนะตัวต่อไปที่เหลือจนครบทุก ตัว 2. ในการประเมินสมรรถนะหนึ่งๆ ให้พิจารณาว่าผู้รับการประเมินถูก คาดหมายว่าจะต้องมีสมรรถนะนั้นในระดับใด 3. ผู้ประเมินพิจารณารายละเอียดพฤติกรรมในพจนานุกรมสมรรถนะที ละรายการจนถึงระดับสมรรถนะที่กำหนด จากนั้นจึงให้นับรายการพฤติกรรม ที่ผู้รับการประเมินทำได้ครบถ้วนตามที่ระบุไว้ โดยต้องไม่นับพฤติกรรมที่ยังที่ ได้ไม่ดี ไม่ครบถ้วน หรือยังมีจุดบกพร่องต้องปรับปรุง แล้วจึงคำนวณว่า พฤติกรรมที่ทำได้ครบถ้วนคิดเป็นร้อยละเท่าใดของรายการพฤติกรรมที่เป็น ที่คาดหมายทั้งหมด จากนั้นจึงนำผลการคำนวณไปเทียบกับมาตรวัดว่าอยู่ใน ระดับใด แล้วจึงให้คะแนนไปตามระดับที่ได้

มาตรวัดแบบที่ 2 : การพิจารณาจุดอ่อนจุดแข็ง เชิงพฤติกรรมของผู้รับการประเมิน การใช้มาตรวัดแบบนี้เป็นการประเมินสมรรถนะของผู้รับ การประเมิน โดยพิจารณาจากพฤติกรรมที่แสดงออกของผู้รับ การประเมิน ว่าเป็นไปตามที่กำหนดไว้ในพจนานุกรมสมรรถนะ ในระดับใด มีจุดอ่อนที่จะต้องปรับปรุงพัฒนามากน้อยเพียงใด และสิ่งที่ทำได้นั้นดีเด่นถึงระดับที่อาจถือเป็นจุดแข็งของผู้รับ การประเมินได้หรือไม่

1 คะแนน2 คะแนน3 คะแนน4 คะแนน5 คะแนน จำเป็นต้อง พัฒนาอย่างยิ่ง ต้องพัฒนาพอใช้ดีดีเยี่ยม ไม่สามารถ แสดง พฤติกรรม ตามที่ระบุไว้ใน พจนานุกรม สมรรถนะให้ เห็นได้ แสดง พฤติกรรมที่ คาดหวัง ได้ น้อยกว่า ครึ่งหนึ่งของที่ กำหนดและเห็น ได้ชัดว่ามี พฤติกรรม บางอย่างที่ต้อง ได้รับการ พัฒนา แสดง พฤติกรรมที่ คาดหวัง ได้ มากกว่า ครึ่งหนึ่งของที่ กำหนด แม้จะ ยังมีจุดอ่อนใน บางเรื่อง แสดง พฤติกรรมได้ ตามที่คาดหวัง เกือบทั้งหมด พฤติกรรม ดังกล่าวมีความ คงเส้นคงวาและ ไม่มีจุดอ่อนที่ เห็นได้ชัด แสดง พฤติกรรมได้ ตามที่คาดหวัง ทั้งหมด พฤติกรรม ดังกล่าวแสดง ออกมาอย่าง เด่นชัด จนถือ ได้เป็นจุดแข็ง ของผู้รับการ ประเมิน เกณฑ์มาตรวัดแบบที่ 2

ในการประเมินสมรรถนะด้วยมาตรวัดแบบที่ 2 นี้ ให้ผู้ประเมินดำเนินการเหมือนการใช้มาตรวัดแบบที่ 1 การพิจารณาให้คะแนนการประเมิน มีข้อควรระวัง 2 ประการ คือ 1.การให้คะแนนระดับดี (4 คะแนน) ผู้ประเมินต้องแน่ใจว่า ผู้รับการประเมินได้แสดงพฤติกรรมตามสมรรถนะได้ ดีกว่าผู้รับการประเมินคนอื่นโดยเฉลี่ย 2.การให้คะแนนระดับดีเยี่ยม (5 คะแนน) ผู้ประเมินต้อง แน่ใจว่าพฤติกรรมที่ผู้รับการประเมินแสดงออกนั้น เด่นชัด จนถือได้ว่าเป็นจุดแข็งของผู้รับการประเมิน

มาตรวัดแบบที่ 3 : การพิจารณาการแสดงออกทางพฤติกรรม ที่โดดเด่นถึงขึ้นเป็นแบบอย่างที่ดีแก่ผู้อื่น (Role Model) เกณฑ์มาตรวัดแบบที่ 3 1 คะแนน2 คะแนน3 คะแนน4 คะแนน5 คะแนน จำเป็นต้องพัฒนา อย่างยิ่ง กำลังพัฒนาพอใช้ดี เป็นแบบอย่างที่ดี แก่ผู้อื่น ไม่สามารถแสดง พฤติกรรมตามที่ระบุ ไว้ในพจนานุกรม สมรรถนะให้เห็นได้ แสดงพฤติกรรมที่ คาดหวังบ้าง และยัง มีพฤติกรรมที่ต้อง ใช้เวลาสักระยะหนึ่ง เพื่อพัฒนาก่อนที่จะ สามารถแสดง พฤติกรรมตามที่ คาดหวังได้ทั้งหมด แสดงพฤติกรรมที่ คาดหวังได้โดยมาก แม้ยังมีพฤติกรรมที่ ต้องพัฒนาบ้าง แต่ก็ พัฒนาได้ง่ายใช้ เวลาไม่นาน แสดงพฤติกรรมที่ คาดหวังได้ครบ ทั้งหมด พฤติกรรมดังกล่าวมี ความคงเส้นคงวา และไม่มีพฤติกรรม ใดที่ต้องพัฒนา แสดงพฤติกรรมที่ คาดหวังได้ครบ ทั้งหมด พฤติกรรม ดังกล่าวมีความคง เส้นคงวา ไม่มี พฤติกรรมใดที่ต้อง พัฒนา ที่สำคัญก็คือ การแสดงพฤติกรรม เป็นไปอย่างเด่นชัด และดีเด่นจนอาจใช้ อ้างอิงเป็นแบบอย่าง ที่ดีแก่ผู้อื่นได้

ผู้ประเมินที่เลือกใช้การประเมินสมรรถนะด้วยมาตรวัดแบบ ที่ 3 นี้ สามารถดำเนินการเหมือนการใช้มาตรวัดแบบที่ 1 และที่ 2 คือ ให้ประเมินสมรรถนะทีละตัวจนครบทุกสมรรถนะ โดยการ ประเมินให้พิจารณาเทียบกับรายการพฤติกรรมที่ปรากฏใน พจนานุกรมสมรรถนะ ทั้งนี้การให้คะแนนในระดับดีและระดับเป็น แบบอย่างที่ดีแก่ผู้อื่น มีข้อคำนึงดังนี้ 1. การให้คะแนนระดับดี (4 คะแนน) ผู้ประเมินต้องแน่ใจ ว่าผู้รับการประเมิน ไม่มีพฤติกรรมใดที่เป็นจุดอ่อนที่ต้องพัฒนา เลย 2. การให้คะแนนระดับเป็นแบบอย่างที่ดีแก่ผู้อื่น (5 คะแนน) ผู้ประเมินต้องแน่ใจว่าพฤติกรรมที่ผู้รับการประเมิน แสดงออกนั้น ดีเด่นจนเป็นที่ประจักษ์และสามารถใช้อ้างอิงใน ฐานะแบบอย่างที่ดีแก่ผู้อื่นได้

มาตรวัดแบบที่ 4 : การเปรียบเทียบกับสมรรถนะของ บุคลากรอื่นในประเภท/ตำแหน่งเดียวกัน การใช้มาตรวัดแบบนี้ทำได้โดยการพิจารณาจาก พฤติกรรมที่แสดงออกของผู้รับการประเมินว่าเป็นไป ตามที่กำหนดไว้ในพจนานุกรมสมรรถนะ ได้มากน้อย เพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับบุคลากรอื่นในประเภท/ ตำแหน่งเดียวกัน ซึ่งมีระดับสมรรถนะที่คาดหมาย เท่ากัน

1 คะแนน2 คะแนน3 คะแนน4 คะแนน5 คะแนน จำเป็นต้องพัฒนา อย่างยิ่ง ด้อยกว่าบุคลากร อื่นในประเภท ตำแหน่งเดียวกัน ทัดเทียมกับ บุคลากรอื่นใน ประเภท/ตำแหน่ง เดียวกัน สูงกว่าบุคลากร อื่นๆ ในประเภท/ ตำแหน่งเดียวกัน เป็นเลิศกว่า บุคลากรอื่น ใน ประเภท/ตำแหน่ง เดียวกัน ไม่สามารถแสดง พฤติกรรมตามที่ระบุ ไว้ในพจนานุกรม สมรรถนะให้เห็นได้ แสดงพฤติกรรมที่ คาดหวังบ้าง แต่ด้อย กว่าบุคลากรอื่น ในประเภท/ตำแหน่ง เดียวกัน แสดงพฤติกรรมที่ คาดหวังได้ในระดับที่ ทัดเทียมกับบุคลากร อื่น ในประเภท/ตำแหน่ง เดียวกัน แสดงพฤติกรรมที่ คาดหวังได้ในระดับ ที่สูงกว่าบุคลากร อื่น ในประเภท/ ตำแหน่งเดียวกัน แสดงพฤติกรรมที่ คาดหวังได้ในระดับ ที่สูงกว่าบุคลากรอื่น ในประเภท/ตำแหน่ง เดียวกัน เป็นอย่าง มากจนเทียบเท่า ระดับสมรรถนะที่ คาดหวังของ บุคลากรในประเภท/ ตำแหน่งสูงถัดขึ้นไป หนึ่งระดับ เกณฑ์มาตรวัดแบบที่ 4

ผู้ประเมินที่เลือกมาตรวัดแบบที่ 4 ก็สามารถ ดำเนินการเหมือนการใช้มาตรวัดแบบที่ 1 2 และ 3 กล่าวคือ ให้ประเมินสมรรนถะทีละตัวจนครบหมดทุกตัว โดยการประเมินให้พิจารณาไล่เรียงไปตามเกณฑ์ รายการพฤติกรรมที่ปรากฏในพจนานุกรมสมรรถนะ

มาตรวัดแบบที่ 5 : การวัดด้วยมาตรวัดแบบ Bar Scale การใช้มาตรวัดแบบนี้ จะต่างกับมาตรวัดทั้ง 4 แบบที่ได้ กล่าวมาก่อนหน้าที่ กล่าวคือ มาตรวัดแบบ Bar Scale จะมอง พฤติกรรมสมรรถนะในแต่ละระดับในฐานะมาตรวัด การประเมิน สมรรถนะ คือ การประเมินว่า ผู้ถูกประเมินนั้นๆ มีพฤติกรรม สมรรถนะในระดับที่สูงกว่า เท่ากับ หรือ ต่ำกว่าระดับสมรรถนะที่ คาดหวัง และแปลงผลการประเมินดังกล่าวออกเป็นค่าคะแนนการ ประเมิน 0 คะแนน1 คะแนน2 คะแนน3 คะแนน สมรรถนะที่ประเมิน อยู่ในระดับ สมรรถนะที่ต่ำกว่า ระดับสมรรถนะที่ คาดหวัง 3 ระดับ สมรรถนะที่ประเมิน อยู่ในระดับ สมรรถนะที่ต่ำกว่า ระดับสมรรถนะที่ คาดหวัง 2 ระดับ สมรรถนะที่ประเมิน อยู่ในระดับสมรรถนะ ที่ต่ำกว่าระดับ สมรรถนะที่คาดหวัง 1 ระดับ สมรรถนะที่ประเมิน อยู่ในระดับ สมรรถนะที่เท่ากับ หรือ สูงกว่า ระดับ สมรรถนะที่มุ่งหวัง เกณฑ์มาตรวัดแบบที่ 5

การประเมินสมรรถนะด้วยมาตรวัดแบบที่ 5 มีแนวทาง ดังนี้ 1. ผู้ประเมินจะพิจารณาจากสมรรถนะทีละตัว ทำการ ประเมินและให้คะแนนลงในแบบฟอร์มฯ ก่อนที่จะพิจารณา สมรรถนะตัวต่อไป จนครบทุกตัว 2. ในการประเมินสมรรถนะตัวหนึ่งๆ ให้พิจารณา รายละเอียดที่ระบุไว้ในพฤติกรรมสมรรถนะแต่ละระดับ โดยไล่จาก ระดับที่ 1 เป็นต้นไป พิจารณาว่า ผู้ถูกประเมินนั้นๆ มีพฤติกรรมซึ่ง แสดงถึงสมรรถนะระดับดังกล่าวหรือไม่ ถ้ามี ให้พิจารณาไล่ไปยัง ระดับสมรรถนะที่สูงกว่า โดยหยุดที่ระดับสมรรถนะในระดับที่สูง ที่สุดที่ผู้ถูกประเมินนั้นๆ แสดงออกซึ่งพฤติกรรมสมรรถนะนั้น ได้ อย่างครบถ้วน สมบูรณ์ และสม่ำเสมอ 3. ทำการพิจารณาคะแนนจากระดับสมรรถนะที่ประเมินได้ เทียบกับระดับสมรรถนะที่มุ่งหวัง โดยทำการเทียบให้คะแนนอิง ตามเกณฑ์การให้คะแนนดังตารางข้างต้น 4. ดำเนินการประเมินสมรรถนะจนครบทุกตัว จากนั้นรวม คะแนนการประเมินเป็นคะแนนการประเมินสมรรถนะ

มาตรวัดแบบที่ 6 : การวัดด้วยมาตรวัด แบบ Hybrid Scale การใช้มาตรวัดแบบนี้ จะใช้พฤติกรรมสมรรถนะเป็นมาตร วัดเบื้องต้นเพื่อระบุถึงระดับสมรรถนะของผู้รับการประเมินให้ได้ จากนั้นจะทำการประเมิน โดยละเอียดเฉพาะในระดับสมรรถนะ นั้นๆ เพื่อพิจารณาว่า ผู้รับการประเมินสามารถแสดงออกซึ่ง พฤติกรรมในระดับสมรรถนะนั้นๆ ได้มากน้อย หรือดีเพียงใด โดยพิจารณาจากอีกมาตรวัดหนึ่งที่ครอบคลุมมิติความครบถ้วน สมบูรณ์ และมิติความสม่ำเสมอ

การประเมินด้วยมาตรวัดตามแนวทางนี้ สามารถกระทำ ได้ดังนี้ 1. ผู้ประเมินจะพิจารณาจากสมรรถนะทีละตัว ทำการประเมิน และให้คะแนนลงในแบบฟอร์มฯ ก่อนที่จะพิจารณาสมรรถนะตัวต่อไป จนครบทุกตัว 2. ในการประเมินสมรรถนะตัวหนึ่งๆ ให้พิจารณารายละเอียดที่ ระบุไว้ในพฤติกรรมสมรรถนะแต่ละระดับ โดยไล่จากระดับที่ 1 เป็นต้น ไป พิจารณาว่า ผู้ถูกประเมินนั้นๆ มีพฤติกรรมซึ่งแสดงถึงสมรรถนะ ระดับดังกล่าวหรือไม่ ถ้ามีให้พิจารณาไล่ไปยังระดับสมรรถนะที่สูงกว่า โดยหยุดที่ระดับสมรรถนะที่สูงที่สุดที่ผู้ประเมินนั้นๆ แสดงออกซึ่ง พฤติกรรมสมรรถนะนั้น โดยผู้ประเมินจะต้องทำได้ครบถ้วน สมบูรณ์ และสม่ำเสมอในระดับสมรรถนะที่ต่ำกว่าระดับสมรรถนะที่กำลัง พิจารณานี้

สมบูรณ์น้อยกว่า 40% สมบูรณ์ในระดับ 40-80% สมบูรณ์มากกว่า 80% สม่ำเสมอเป็นครั้งคราวE (Entry) D (Developing) สม่ำเสมอปานกลางE (Entry)D (Developing)P (Proficient) สม่ำเสมอปานกลางD (Developing)P (Proficient)VP(Very Proficient) 3. พิจารณาโดยละเอียดถึงพฤติกรรมสมรรถนะในระดับ สมรรถนะดังกล่าว ในมิติของความครบถ้วนสมบูรณ์ และมิติความ สม่ำเสมอ โดยเทียบการประเมินกับตารางเกณฑ์การประเมินดังนี้

การเทียบประเมิน 2 มิติ กระทำโดยพิจารณาการประเมินความครบถ้วน สมบูรณ์ในแนวสดมภ์ กับ การประเมินความสม่ำเสมอในแนวแถว เมื่อนำผล การประเมินทั้งสองมาพิจารณาร่วมกัน จะได้ผลการประเมินเป็น 4 ประเภท ได้แก่  E= Entry หมายถึง สมรรถนะของผู้รับการประเมินอยู่ในช่วง เริ่มต้นของระดับสมรรถนะที่กำลังพิจารณานั้น  D= Developing หมายถึง สมรรถนะของผู้รับการประเมินอยู่ ในช่วงกำลังพัฒนาของระดับสมรรถนะที่กำลังพิจารณานั้น  P= Proficient หมายถึง สมรรถนะของผู้รับการประเมินอยู่ในช่วง ที่ใช้ได้ของระดับสมรรถนะที่กำลังพิจารณานั้น  VP= Very Proficient หมายถึง สมรรถนะของผู้รับการประเมินอยู่ ในช่วงที่ใช้ได้ดีเยี่ยมของระดับสมรรถนะที่กำลังพิจารณานั้น

4. การพิจารณาคะแนนจากผลการประเมินข้างต้น โดย คะแนนประเมินคิดได้จากสมการดังนี้ คะแนนสมรรถนะ = ระดับสมรรถนะที่พิจารณา – ตัวทอน เมื่อตัวทอนได้จากผลการประเมินมิติด้านความครบถ้วนสมบูรณ์ และมิติความ สม่ำเสมอ ดังนี้ EDPVP ตัวทอน0.750.500.250 5. ดำเนินการประเมินสมรรถนะจนครบทุกตัว จากนั้น รวม คะแนนการประเมินเป็นคะแนนการประเมินสมรรถนะ

วิธีการประเมินสมรรถนะ การประเมินโดยใช้บุคคลคนเดียวเป็นผู้ประเมิน  วิธีการประเมินวิธีนี้ ผู้ทำหน้าที่ประเมินมักได้แก่ผู้บังคับบัญชา ชั้นต้น ที่ทำงานใกล้ชิดกับผู้รับการประเมินเนื่องจากจะมีโอกาสสังเกตพฤติกรรม ของผู้รับการประเมินได้อย่างใกล้ชิดและต่อเนื่อง  ผู้ประเมินอาจใช้การสังเกตพฤติกรรมการแสดงออกที่เห็นเด่นชัด (Critical Incident Technique) โดยคอยสังเกตพฤติกรรมดังกล่าวของผู้รับ การประเมินที่แสดงออกในการปฏิบัติงานในช่วงระหว่างรอบระยะเวลาการ ประเมิน เทียบกับมาตรวัดสมรรถนะที่โรงพยาบาลกำหนด โดยพิจารณาไปทีละ สมรรถนะจนครบทุกสมรรถนะที่ประเมิน จากนั้นจึงบันทึกผลการประเมินลงใน แบบประเมินสมรรถนะ การสังเกตพฤติกรรม ต้องทำโดยสม่ำเสมอตลอดระยะเวลาของการ ประเมิน และบันทึกพฤติกรรมการปฏิบัติงานที่ดีและไม่ดี เพื่อใช้เป็นหลักฐาน ประกอบการประเมิน และใช้เป็นหลักฐานในเรื่องอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องต่อไป

การประเมินโดยใช้ผู้ประเมินหลายคน การประเมินแบบนี้เป็นเทคนิคหนึ่งที่ใช้ในการเพิ่มความ ตรง (Validity) ของผลการประเมินโดยการใช้มุมมองการ ประเมินของผู้ที่มีปฏิสัมพันธ์กับผู้รับการประเมินหลากหลายมิติ การใช้ผู้ประเมินหลายคนเป็นการลดโอกาสผิดพลาดหรือความ ลำเอียงในการใช้วิจารณญาณตัดสินของผู้ประเมินแต่ละคน เทคนิคการประเมินแบบนี้บางครั้งอาจเรียกว่าเทคนิคการประเมิน แบบ 180 ๐ 270 ๐ หรือ 360 ๐

การที่เลือกใช้วิธีการประเมินโดยใช้ผู้ประเมินหลายคน อาจดำเนินการ ดังนี้ 1. ระบุว่ากลุ่มบุคคลที่อาจได้รับการคัดเลือกให้ทำหน้าที่ ผู้ประเมิน สำหรับการประเมินสมรรถนะของผู้รับการประเมินคนหนึ่งๆ ซึ่งกลุ่มบุคคลนี้ อาจประกอบด้วย ผู้บังคับบัญชาชั้นต้นของผู้รับการประเมิน เพื่อนร่วมงานของผู้รับการประเมิน ผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้รับการประเมิน ตัวผู้รับการประเมินเอง ทั้งนี้ หากงานการให้บริการเป็นงานหลักของผู้รับการประเมิน การ กำหนดตัวผู้ประเมินอาจเพิ่มผู้รับบริการ ไม่ว่าจะเป็นผู้รับบริการที่เป็นบุคลากร ใน ร.พ. ด้วยกัน หรือผู้รับบริการที่เป็นบุคคลจากภายนอก ร.พ. ก็ได้

2. ตัดสินใจว่าจะให้ผู้ใดเป็นผู้ประเมิน ซึ่งการตัดสินใจดังกล่าวต้อง พิจารณาว่าต้องการมุมมองต่อพฤติกรรมทางด้านใดของผู้รับการประเมิน เช่น ผู้ได้บังคับบัญชาของผู้รับการประเมินน่าจะประเมินพฤติกรรมด้าน “ภาวะผู้นำ” ของผู้รับการประเมินได้ดี ส่วนจำนวนผู้ประเมินนั้นให้กำหนดไว้อย่างเหมาะสมโดยคำนึงถึง (1) ความเป็นไปได้ที่จะได้รับข้อมูลจากผู้ประเมิน และ (2) หากมีความเป็นไปได้ ที่จะไม่ได้รับข้อมูลจากผู้ประเมินบางราย ก็อาจต้องมอบหมายให้มีผู้ประเมินที่ เป็นตัวแทนกลุ่มบุคคลนั้นมากกว่า 1 ราย การตัดสินใจว่าผู้ใดควรทำหน้าที่ประเมิน ควรให้ความสำคัญกับผู้ที่ ทำงานใกล้ชิดและมีโอกาสสังเกตเห็นพฤติกรรมการปฏิบัติงานของผู้รับการ ประเมินก่อนเป็นอันดับแรก ทั้งนี้ อาจกำหนดให้ผู้รับการประเมินสามารถเสนอชื่อผู้ที่ตนต้องการ ให้เป็นผู้ประเมินสมรรถนะของตนมาเพื่อประกอบการพิจารณาด้วยก็ได้

3. แจกแบบประเมินสมรรถนะแก่ผู้ประเมิน หลังการประเมินและ กรอกข้อมูลต่างๆ แล้วเสร็จ ให้ผู้ประเมินนำส่งแบบประเมินสมรรถนะแก่ ฝ่าย HR เพื่อประเมินผลโดยรวมของผู้รับการประเมินแต่ละคนอย่างเป็น ทางการต่อไป 4. ฝ่าย HR รวบรวมข้อมูลการประเมินจากผู้ประเมินทั้งหมด แล้วจึงสรุปผลการประเมินสมรรถนะของผู้รับการประเมินแต่ละราย โดย แจกแจงเป็นคะแนนสมรรถนะแต่ละข้อที่ประเมิน จากนั้นจึงนำส่งผู้ ประเมินหลัก เพื่อใช้ประกอบการประเมินสมรรถนะของผู้รับการประเมิน แต่ละรายต่อไป 5. ผู้ประเมินหลักสรุปคะแนนผลการประเมินสมรรถนะสำหรับ ผู้รับการประเมินแต่ละราย ซึ่งการสรุปผลดังกล่าวนอกจากจะสรุปผลใน ภาพรวมทั้งหมดแล้ว การนำเสนอในหลากหลายแง่มุม เช่น คะแนน ประเมินจากผู้ประเมินแต่ละกลุ่ม (ผู้บังคับบัญชา ผู้ร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา)เป็นต้น คะแนนเฉลี่ยรวมของผู้ประเมินทั้งหมด หรือ คะแนนเฉลี่ยที่รวมคะแนนการประเมินตนเองของผู้รับการประเมิน (ซึ่งมี โอกาสเป็นไปได้ที่ผู้รับการประเมินอาจลำเอียงประเมินสมรรถนะตนเอง สูงกว่าความเป็นจริง) ก็อาจมีประโยชน์มากขึ้นในแง่การให้ภาพสะท้อน พฤติกรรมที่แตกต่างกัน จากมุมมองของผู้ประเมินที่แตกต่างกัน

6. ผู้ประเมินหลักนำข้อมูลจากสรุปผลการประเมิน สมรรถนะมากรอกลงใน “แบบประเมินสมรรถนะ” (ถ้าใช้) ซึ่ง เป็นเอกสารแนบท้ายของ “แบบสรุปการประเมินผลการ ปฏิบัติงาน” ทั้งนี้ ให้ขึ้นอยู่กับดุลพินิจของ ร.พ. ว่าจะให้ ผู้บังคับบัญชา/ผู้ประเมินหลัก มีอาจในการเปลี่ยนแปลงค่า คะแนนดังกล่าวได้หรือไม่ อย่างไร 7. ผู้ประเมินหลักต้องนำคะแนนสรุปผลการประเมินขั้น สุดท้ายมากรอกลงใน “แบบสรุปการประเมินผลการปฏิบัติงาน”

การประเมินผลการปฏิบัติราชการในกลุ่มอื่น 1. ข้าราชการพลเรือนสามัญ ที่อยู่ในระหว่างทดลอง ปฏิบัติราชการ หรือมีระยะเวลาอยู่ระหว่างรอบการประเมิน 1.1. สัดส่วนน้ำหนักความสำคัญผลสัมฤทธิ์ของ งาน และพฤติกรรมการปฏิบัติราชการเท่ากัน ร้อยละ 50 1.2. กลไกการประเมินให้เหมือนกับข้าราชการ

การประเมินผลการปฏิบัติราชการในกลุ่มอื่น ( ต่อ ) 2. พนักงานราชการและลูกจ้างประจำ 2.1. จำแนกความเป็นวิชาชีพตามมาตรฐาน กำหนดตำแหน่ง 2.2. กลไกการประเมินผล อาจเหมือนกับ ข้าราชการพลเรือนสามัญหรือไม่ก็ได้ 3. ลูกจ้างชั่วคราว 3.1. จำแนกความเป็นวิชาชีพตามมาตรฐาน กำหนดตำแหน่ง 3.2. กลไกการประเมินผล อาจเหมือนกับ ข้าราชการพลเรือนสามัญหรือไม่ก็ได้

การนำผลคะแนนการประเมินการปฏิบัติราชการมาจัดกลุ่ม 1. กรณีกลุ่มคะแนนผลการประเมิน 5 ระดับ [ ดีเด่น ดีมาก ดี พอใช้ และต้องปรับปรุง ] 2. กรณีกลุ่มคะแนนผลการประเมินมากกว่า 5 ระดับ [ นำผลคะแนน 5 ระดับมาเพิ่มเกณฑ์ตามความเหมาะสม ] 3.กรณีช่วงคะแนนในแต่ละระดับผลการประเมินให้อยู่ในดุลยพินิจ [ ใช้ค่าทางสถิติมาวิเคราะห์และสรุปช่วงคะแนน ] 4. กรณีคะแนนระดับพอใช้ต้องไม่ต่ำกว่า ร้อยละ 60 5. กรณีการบริหารวงเงิน ให้อยู่ภายในวงเงินที่ได้รับการจัดสรร

หลักฐานการประเมินผล 1. คำสั่ง การมอบอำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบ 2. คำสั่ง ผู้ประเมิน ผู้ให้ข้อมูล และผู้รับการประเมิน 3. แบบประเมินผลการปฏิบัติราชการ

4. ระบบการจัดเก็บหลักฐานการประเมินผล 4.1. ผู้รับการประเมิน 4.2. ผู้ประเมินและผู้ให้ข้อมูล 4.3. งานทรัพยากรบุคคล 4.4. ส่งส่วนราชการ [ สสจ./ รพท./ รพศ.] ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (ต่อ) ลำดับที่ 7

วิธีดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติราชการ 1.เขียนตามเกณฑ์ที่ส่วนราชการกำหนด 2.เขียนตามมติคณะกรรมการบริหาร และหรือคณะกรรมการ กลั่นกรอง 3.หัวข้อการเขียนควรดำเนินการตามขั้นตอนการประเมินผล ตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสิ้นกระบวนการ 4.คณะกรรมการบริหารหรือคณะกรรมการกลั่นกรองลง ลายมือชื่อรับรอง 5.ชี้แจงหรือสื่อสาร 100% (ก่อน ระหว่าง หลัง) เทคนิควิธีการเขียนหลักเกณฑ์และวิธีการประเมินผลการ ปฏิบัติราชการ ( ฉบับการนำไปใช้ด้วยตนเอง ) ลำดับที่ 8 ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล

การกำหนดข้อตกลงเกี่ยวกับการมอบหมาย งานตามลักษณะงานที่เหมาะสมกับ มาตรฐานกำหนดตำแหน่ง 1.เป็นงานเชิงยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ 2.มอบหมายตามมาตรฐานกำหนดตำแหน่ง 3.ใช้ประสบการณ์ในตำแหน่งเป็นเกณฑ์ 4.พิจารณาถึงความสามารถและความท้าทาย 5.อาจใช้ผลจาก IDP รอบที่ 1 มาประกอบการ พิจารณา (กรณีประเมิน รอบที่ 2 ก็ให้นำผลจาก IDP รอบที่ 2 มา ประกอบการพิจารณาในแต่ละรอบการประเมิน เพื่อให้เกิดความต่อเนื่องในการ ประเมินผลและการพัฒนา ) ลำดับที่ 9 ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล

การถ่ายทอดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย จากบนลงล่างพร้อมกับการกำหนดสมรรถนะ 1.กรณี แผนยุทธศาสตร์ยังไม่ชัดเจน ให้กำหนดจากกลุ่ม ภารกิจ และถ่ายทอดมายังกลุ่มงาน ฝ่าย งานและผู้ปฏิบัติ ทุกคน 2.กรณี แผนยุทธศาสตร์ชัดเจน ให้กำหนดสำหรับ 2.1. คณะกรรมการบริหาร (Roadmap) 2.2. คณะกรรมการทีมคร่อมสายงาน (KRA Profile) 2.3. หัวหน้าฝ่าย / หัวหน้างาน (KRA Unit) 2.4. ผู้ปฏิบัติงานทุกคน (Individual) 3. การกำหนดสมรรถนะ ควรหาพฤติกรรมบ่งชี้มาเป็นเกณฑ์ ตามมาตรวัด ให้เหมาะสม และสอดคล้องกับลักษณะงาน ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงการถ่ายทอดจากบนลงล่างด้วย

เทคนิควิธีดำเนินการระหว่างการประเมิน ของผู้ประเมิน ผู้ให้ข้อมูล และผู้รับการประเมิน 1.ผู้ประเมิน ผู้ให้ข้อมูล และผู้รับการประเมิน ร่วมกัน เขียนแบบรายละเอียดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย หากบูรณาการกับพฤติกรรมบ่งชี้ได้จะเป็น เครื่องมือที่สมบูรณ์ 2.ประชุมซักซ้อมความเข้าใจและตกลงใน หลักเกณฑ์การติดตามผล 2.1. เก็บรวบรวมผลการดำเนินงานตามหน่วยวัด ของตัวชี้วัด 2.2. จดบันทึกพฤติกรรมบ่งชี้ 2.3. นัดหมายการประชุมสรุปทั้งข้อ 2.1 และ 2.2

เทคนิควิธีการแก้ไขปัญหาระหว่างดำเนินการ 1. กรณีเกิดการเปลี่ยนแปลงลักษณะงานและการมอบหมายงาน 1.1. บันทึกข้อความถึงคณะกรรมการและผู้รับผิดชอบ 1.2. ปรับแก้ไขคำสั่งหรือ อาจใช้รายงานการประชุมเพื่อรับรอง กระบวนการ 1.3. แจ้งผู้เกี่ยวข้องให้ทราบโดยทั่วกัน 1.4. จัดเก็บหลักฐานที่สำคัญไว้ตรวจสอบ 2. การปรับตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย น้ำหนักความสำคัญ และเกณฑ์ การให้คะแนน 2.1. ผ่านการพิจารณาคณะกรรมการกลั่นกรอง 2.2. มีหลักฐานเชิงประจักษ์ หรือเอกสารที่สำคัญอ้างอิง 2.3. แจ้งผู้เกี่ยวข้องให้ทราบโดยทั่วกัน

เทคนิควิธีการแก้ไขปัญหาระหว่างดำเนินการ ( ต่อ ) 3. การจัดการเอกสารในการแก้ไขปัญหา 3.1. บันทึกข้อความ 3.2. รายงานการประชุม 3.3. ประกาศหลักเกณฑ์และวิธีการเพิ่มเติม 3.4. ทบทวนและติดตามข่าวสารด้วยความรวดเร็วและ ต่อเนื่อง

การถ่ายทอดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายจากระดับ องค์การลงสู่บุคคล 1. กรณี ถ่ายทอดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายตามกลุ่มภารกิจ กลุ่มงาน และฝ่าย ที่มิได้มาจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ และ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ 2. กรณี ถ่ายทอดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย ที่มาจาก วิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ 3. หลักเกณฑ์การกำหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย 3.1. จากวิสัยทัศน์ 3.2. จากนโยบาย (เร่งรัด / ทั่วไป / คุณภาพ) 3.3. จากปัญหาเฉพาะหน่วยงานและพื้นที่

4. เทคนิควิธีการเขียนตัวชี้วัดค่าเป้าหมายถูกหลักวิชาการ 4.1 ตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายเชิงกำกับดูแล และติดตาม สำหรับหัวหน้ากลุ่มภารกิจ หัวหน้ากลุ่มงาน หัวหน้าฝ่าย และหัวหน้างาน 4.2 ตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายสำหรับทีมหรือคณะกรรมการ 4.3 ตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายสำหรับผู้ปฏิบัติทุกระดับ ตำแหน่ง 5. เทคนิควิธีการกำหนดน้ำหนักความสำคัญของตัวชี้วัดและค่า เป้าหมาย 5.1 กรณี ยึดตามเกณฑ์ที่มาตรฐานการกำหนดน้ำหนัก ความสำคัญในการประเมินผล 5.2 กรณี ประยุกต์ตามโครงสร้างการบริหารและตาม บริบทของแต่ละพื้นที่ 5.3 การใช้ค่าน้ำหนักสัมพัทธ์เพื่อประโยชน์ทางการบริหาร การถ่ายทอดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายจากระดับองค์การลงสู่บุคคล (ต่อ)

6. การเขียนตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายลงในแบบประเมิน องค์ประกอบที่ 1 ผลสัมฤทธิ์ของงาน 6.1. ตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย 6.2. หน่วยวัดของตัวชี้วัดและเกณฑ์การคำนวณค่า เป้าหมาย 6.3. น้ำหนักความสำคัญตามระดับตัวชี้วัด 6.4. วิธีคำนวณการประเมินผล 5 วิธี 6.5. เกณฑ์การกำหนดการให้คะแนน 5 ระดับ การถ่ายทอดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายจากระดับองค์การลงสู่บุคคล (ต่อ)

7. วิธีการคำนวณการประเมินผลตามลักษณะตัวชี้วัด 7.1 เชิงปริมาณ 1 ตัวชี้วัด (จำนวน) 7.2 เชิงปริมาณมากกว่า 1 ตัวชี้วัด 1) จำนวน, ร้อยละ, อัตรา, อัตราส่วน, สัดส่วน 2) ร้อยละเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก 8. หลักและเทคนิคการเขียนแบบรายละเอียดตัวชี้วัด (KPI Template) 8.1. การเขียน KPI Template รายตัวชี้วัด 8.2. การเขียน KPI Template เชิงบูรณาการที่ ครอบคลุมเนื้อหาและค่าเป้าหมายจากระดับองค์การลง สู่ระดับบุคคล การถ่ายทอดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายจากระดับองค์การลงสู่บุคคล (ต่อ)

9. จัดทำแบบรายงานผลการดำเนินงานตามตัวชี้วัดและค่า เป้าหมาย 9.1. รายสัปดาห์ และรายเดือน 9.2. รายไตรมาส และตามรอบการประเมิน 9.3. แบบฟอร์มการรายงานผลตามตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย 10. วิธีการคำนวณค่าคะแนนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก 10.1. กรณี น้ำหนักความสำคัญทุกคนเท่ากัน (100 %) 10.2. กรณี น้ำหนักความสำคัญทุกคนไม่เท่าแล้วปรับ น้ำหนักความสำคัญให้เท่ากัน (100 %) 10.3. กรณี ประยุกต์ตามค่าน้ำหนักสัมพัทธ์เพื่อประโยชน์ ทางการบริหาร การถ่ายทอดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายจากระดับองค์การลงสู่บุคคล (ต่อ)

การคำนวณตามวงเงินจัดสรร การวิเคราะห์ผลการประเมินผลกับวงเงินจัดสรร (1) กรณีที่ 1 หน่วยงานที่ 1

(2) กรณีที่ 2 หน่วยงานที่ 2 การคำนวณตามวงเงินจัดสรร (ต่อ)

IDP : เป็นกระบวนการที่ถูกจัดทำขึ้น อย่างเป็นระบบ หรือมีการ เตรียมการไว้ล่วงหน้า โดยมี วัตถุประสงค์ 1. พัฒนาจุดอ่อน 2. ธำรงรักษาระดับคุณภาพ 3. เสริมจุดแข็ง ลำดับที่ 10 เขียนแผนพัฒนาผลการปฏิบัติราชการ รายบุคคล ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล

แนวคิดหลักของการจัดทำ IDP 1.เป็นกระบวนการที่เน้นระบบสื่อสารแบบสองทางระหว่าง ผู้บังคับบัญชาและผู้ปฏิบัติงานหรืออาจมีทีม หรือ คณะกรรมการอาจมาร่วมก็ได้ 2.เป็นเครื่องมือเชื่อมโยงความต้องการรายบุคคลให้ตอบรับหรือ ตอบสนองต่อผลสัมฤทธิ์ที่คาดหวังระดับองค์การ 3.เป็นแผนที่ถูกจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของระดับสมรรถนะ หรือสิ่ง ที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวัง 4.เป็นแผนงานที่เน้นข้อผูกพันหรือข้อตกลง ในการเรียนรู้ ร่วมกัน 5.เป็นระบบที่ต้องจัดทำอย่างต่อเนื่อง มีการทบทวน ตรวจสอบ และเปลี่ยนแปลงได้ ลำดับที่ 10 เขียนแผนพัฒนาผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล

บุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดทำ IDP 1.สนับสนุนและผลักดันให้ผู้บริหารและ ผู้ปฏิบัติงาน ปฏิบัติตาม IDP ตามที่ กำหนดขึ้น 2.อนุมัติให้การจัดทำ IDP เป็น กระบวนการหนึ่งที่ผู้บังคับบัญชา จะต้องปฏิบัติอย่างต่อเนื่องทุกปี 3.ติดตามผลการจัดทำ IDP ระหว่าง ผู้บังคับบัญชาและผู้ปฏิบัติงานพร้อม ทั้งนำ IDP มาใช้ในการปฏิบัติ 4.จัดสรรงบประมาณสำหรับแผน IDP ผู้บริหาร ระดับสูง ลำดับที่ 10 เขียนแผนพัฒนาผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล

1.ทำความเข้าใจกระบวนการและวัตถุประสงค์ IDP 2.ปฏิบัติตามกระบวนการและขั้นตอนของIDP ที่กำหนดขึ้น 3.ประเมินสมรรถนะของผู้ปฏิบัติงาน และร่วม สรุปกับผู้ปฏิบัติงานเพื่อหา GAP 4.ทำความเข้าใจถึงแหล่งหรือช่องทางการ พัฒนา IDP ผู้ปฏิบัติงานรายบุคคล 5.กำหนดแนวทางการพัฒนาตนเองให้ เหมาะสมกับผู้ปฏิบัติงาน 6.ให้ข้อมูลป้อนกลับแก่ผู้ปฏิบัติงานถึงจุดอ่อน/ คุณภาพ/จุดแข็ง ที่ต้องทำให้ดีขึ้น 7.ชี้แนะให้เห็นความสำคัญของงานตาม มาตรฐานกำหนดตำแหน่งที่สูงขึ้น 8.ค้นหาโอกาสความก้าวหน้าในสายอาชีพทั้ง ในงานปัจจุบันหรืองานอื่นๆ ผู้บังคับบัญชา ที่มี ผู้ปฏิบัติงาน บุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดทำ IDP (ต่อ)

1.มีส่วนร่วมในการประเมินสมรรถนะ ของตนเองตามความจริง เพื่อกำหนด GAP 2.ทำความเข้าใจถึงแผนพัฒนา IDP ที่ ร่วมกับผู้บังคับบัญชาได้กำหนดขึ้น ด้วยความเต็มใจและตั้งใจ 3.หาวิธีการทำให้เป้าหมายในสายอาชีพ ของตนเองและผลงานที่ได้รับผิดชอบ ประสบความสำเร็จ 4.ประเมินความก้าวหน้าในการพัฒนา ตนเองและเต็มใจที่จะรับรู้ผลการ พัฒนาความสามารถของตนเองจาก บุคคลอื่น ผู้ปฏิบัติงาน บุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดทำ IDP (ต่อ)

1.สนับสนุนให้ผู้บริหารสูงสุดเห็นด้วยกับ การนำ IDP มาใช้ในองค์การ 2.จัดเตรียมแบบฟอร์มการจัดทำ IDP ให้เป็นมาตรฐานเดียวกันภายใน องค์การ 3.ให้ความรู้และเข้าใจถึงแนวทางจัดทำ IDP แก่ผู้บริหารทุกหน่วยงานและ ผู้ปฏิบัติงานทั่วทั้งองค์การ 4.ให้คำปรึกษาแนะนำตอบข้อซักถาม ตามแนวทางการจัดทำแผน IDP กับ ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน 5.หาช่องทางในการสื่อสาร ประชาสัมพันธ์เปลี่ยนกระบวนทัศน์ ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน ในการ จัดทำ IDP 6.ติดตามผลการปฏิบัติตามแผน IDP จากผู้บริหารและผู้ปฏิบัติทุกคน หน่วยงานที่ บริหารทรัพยากร บุคคล บุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดทำ IDP (ต่อ)

ขั้นตอนการจัดทำ IDP ขั้นที่ 1 จัดทำแบบประเมินสมรรถนะ ขั้นที่ 2 เลือกมาตรวัดสมรรถนะ ขั้นที่ 3 ผู้บังคับบัญชาประเมินสมรรถนะผู้ปฏิบัติงานเพื่อหา GAP ขั้นที่ 4 ผู้ปฏิบัติงานประเมินสมรรถนะตนเองเพื่อหา GAP ขั้นที่ 5 ผู้บังคับบัญชาและผู้ปฏิบัติงานร่วมกันสรุป GAP ขั้นที่ 6 นำ GAP ที่ได้จากขั้นที่ 5 มาเทียบกับมาตรวัดเพื่อ กำหนดระดับคะแนนและคำนวณคะแนนสมรรถนะ ลำดับที่ 10 เขียนแผนพัฒนาผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล ขั้นที่ 2 ประเมินผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล

ขั้นที่ 7 นำ GAP มาจัดทำ IDP ลำดับที่ 1 นำผลการประเมินสมรรถนะรายบุคคลมา เปรียบเทียบกับพจนานุกรมสมรรถนะ ลำดับที่ 2 รวบรวมผลการแก้ไขปัญหา/พัฒนา/ยกระดับ พฤติกรรม และจากการเสนอแนะของผู้ถูกประเมิน ลำดับที่ 3 เปรียบเทียบผลทั้งหมดกับพจนานุกรมสมรรถนะอีกครั้ง ลำดับที่ 4 เปรียบเทียบกับแผนพัฒนารายบุคคลในองค์การที่เคย จัดทำไว้ (10 วันทำการ/คน/ปี) ลำดับที่ 5 ตรวจสอบกับแผนพัฒนาบุคลากรกลางที่องค์การ จัดทำไว้แล้ว ลำดับที่ 6 เขียนแผนพัฒนารายบุคคล ขั้นตอนการจัดทำ IDP ( ต่อ )

แบบฟอร์ม แผน IDP แผนพัฒนารายบุคคล ชื่อ – สกุล........................... ตำแหน่ง...................... สายงาน................... ประเภทตำแหน่ง..................... ปฏิบัติงานที่ (กลุ่มงาน / ฝ่าย / งาน).................................... หน่วยงาน............................................. ตำบล................... อำเภอ............................ จังหวัด................ ชื่อสมรรถนะ/ระดับที่ คาดหวัง ผลการ ประเมิน สมรรถนะ (GAP) ความรู้ / ทักษะ / สมรรถนะ ที่คาดหวัง วิธีการ พัฒนา กิจกรรมการ พัฒนาและ งบประมาณ ช่วงเวลา พัฒนา ระดับ ความสำเร็จที่ คาดหวัง ระดับ ความสำเร็จที่ เกิดขึ้น สรุปผลการ พัฒนา 1. มุ่งผลสัมฤทธิ์ 2. รบริการที่ดี 3. ความเชี่ยวชาญในงาน 4. ยึดมั่นในความถูกต้อง 5. การทำงานเป็นทีม 6. …………………… 7. …………………… 8. …………………… ลายมือชื่อ............................ ( ) ตำแหน่ง.............................. ผู้รับการประเมิน ผู้ประเมิน ผู้บังคับบัญชาเหนือขึ้นไป อีกขั้นหนึ่ง (ถ้ามี)

วิธีวิเคราะห์และกำหนดประเด็นการพัฒนาจาก GAP GAP สมรรถนะที่คาดหวัง ความรู้ /ทักษะ / สมรรถนะ ประเด็นการพัฒนา ความรู้ /ทักษะ / สมรรถนะ วิธีการพัฒนา

การกำหนดวิธีการพัฒนาและกิจกรรม การพัฒนารายบุคคล ระดับการพัฒนา ผู้บริหารระดับสูง คณะกรรมการ / ทีมคร่อมสายงาน หัวหน้าฝ่าย หัวหน้างาน ผู้ปฏิบัติงาน

วิธีการและกิจกรรมการพัฒนา  ในขณะปฏิบัติงาน กรณีศึกษา กระบวนการกลุ่ม กระบวนการกลุ่มสัมพันธ์ กลุ่มซักถาม เกมบริหาร จัดทีมผู้ฟัง ชี้แจงปัญหาข้อข้องใจ ประชุมแก้ปัญหาที่มีลักษณะเฉพาะเจาะจง ขององค์การ การอภิปรายโดยผู้ทรงคุณวุฒิหลายคน การแต่งตั้ง (คณะกรรมการ คณะอนุกรรมการ คณะทำงาน) ทัศนศึกษา มอบหมายให้ทำโครงการจริง ทำแบบฝึกหัด เรียนรู้ด้วยการลงมือปฏิบัติ สอนงาน/ถ่ายทอดตัวต่อตัว หมุนเวียนงาน  ฝึกอบรม - ภายในหน่วยงาน - ภายนอกหน่วยงาน  นอกเหนือจากปฏิบัติงาน เดินแรลลี่ บทบาทสมมติ บรรยาย ประชุม (เชิงปฏิบัติการ/โต๊ะกลม/ระดับ ผู้บริหาร) เผชิญเหตุการณ์ ฝึกสั่งการ ร่วมกับสถาบันการศึกษาหรือสถาน ประกอบการ ระดมความคิด ศึกษาทางไกล สอนสำเร็จรูป สัมภาษณ์ ความสัมพันธ์ (ภายนอก/ภายใน) สาธิต (แสดงผล/วิธี) แสดงละครกัน ห้องค้นคว้าทดลอง อภิปราย (นำอภิปราย/อภิปรายกลุ่ม/ อภิปรายกลุ่มผู้บริหาร อภิปรายโดย ผู้ทรงคุณวุฒิหลายคน) ซักถาม  ศึกษาดูงาน ตัวอย่าง

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

เรื่องโครงการ

การติดต่อกลับ

เข้าสู่ระบบ

ลงทะเบียนผ่านเครือข่ายสังคม:

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

งานนำเสนอที่คล้ายกัน

เรื่องโครงการ

การติดต่อกลับ