บทที่ 5 ภาวะผู้นำ และการจูงใจ

งานนำเสนอเรื่อง: "บทที่ 5 ภาวะผู้นำ และการจูงใจ"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 บทที่ 5 ภาวะผู้นำ และการจูงใจ
บทที่ 5 ภาวะผู้นำ และการจูงใจ ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา ผศ.ญาลดา พรประเสริฐ คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา

2 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
แรงจูงใจในการทำงาน - ความหมายและแรงจูงใจในการทำงาน - แรงจูงใจกับจิตวิทยาอุตสาหกรรม - องค์ประกอบของแรงจูงใจ - แนวคิดและทฤษฎีแรงจูงใจ - การประยุกต์จิตวิทยาแรงจูงใจในงานธุรกิจ

3 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
แรงจูงใจในการทำงาน สภาวะการต่างๆ ที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ และการนำไปสู่การตัดสินใจในการปฏิบัติงานของบุคคล เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

4 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
องค์ประกอบของแรงจูงใจ องค์กร ความต้องการ แรงจูงใจ พฤติกรรม เป้าหมาย ตัวบุคคล ข้อมูลย้อนกลับ + - Needs Motive Goal แรงขับ บุคคล ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

5 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
แรงจูงใจในการทำงาน - ความหมายและแรงจูงใจในการทำงาน - แรงจูงใจกับจิตวิทยาอุตสาหกรรม - องค์ประกอบของแรงจูงใจ - แนวคิดและทฤษฎีแรงจูงใจ - การประยุกต์จิตวิทยาแรงจูงใจในงานธุรกิจ

6 Psychology Organization
 แรงจูงใจในการทำงาน การจูงใจ หมายถึง แรงผลักดันให้บุคคลเกิดความคิดริเริ่ม ควบคุม และรักษาพฤติกรรมรวมทั้งการกระทำต่าง ๆ หรือหมายถึง ความเต็มใจของบุคคลในการที่จะอุทิศกายและใจในการปฏิบัติงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยได้รับรางวัลเป็นผลตอบแทนของการกระทำนั้น ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

7 Psychology Organization
 แรงจูงใจในการทำงาน(ต่อ) หากมองในแง่การจัดการแล้วอาจกล่าวได้ว่า ผู้บริหารจะต้องคอยพยายามกระตุ้นหรือจูงใจพนักงานให้เกิดความเต็มใจในการปฏิบัติงานอย่างเต็มกำลังความสามารถ ให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้ โดยจะต้องจัดหารางวัลซึ่งจะเป็นแรงผลักดันให้เกิดพฤติกรรมการทำงานตามที่ต้องการนั้นให้แก่พนักงานเป็นผลตอบแทน ดังนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารต้องทราบก่อนว่าพนักงานมีความต้องการสิ่งใด จึงจะสามารถจูงใจได้ถูกต้อง ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

8 Psychology Organization
สิ่งจูงใจ หมายถึง สิ่งต่าง ๆ ที่สามารถใช้เป็นตัวกระตุ้นหรือจูงใจให้บุคคลเกิดพฤติกรรมหรือการกระทำ เช่น รางวัล งานที่ท้าทายความสามารถ ตำแหน่งที่สูงขึ้น การได้รับการยอมรับจากสังคม จะเห็นได้ว่า สิ่งจูงใจมีผลกระทบหรือมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมบุคคล ซึ่งบุคคลแต่ละคนอาจจะมีความสนใจที่แตกต่างกันออกไป ดังนั้น ผู้บริหารจึงต้องพิจารณาถึงความต้องการของแต่ละบุคคลและความเหมาะสม เพื่อที่จะนำมาใช้ในการสร้างแรงจูงใจให้บุคคลแต่ละคนมีพฤติกรรมตามที่พึงปรารถนา ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

9 การจูงใจกับค่าตอบแทน
การจูงใจโดยให้ผลตอบแทนแก่พนักงานจะทำให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงาน พนักงานจะไม่ทำงานหากไม่ได้รับผลตอบแทนจากการทำงาน ถ้าพนักงานได้รับผลตอบแทนต่ำพนักงานก็จะทำงานให้เราไม่เต็มที่ พนักงานจะขยันและทุ่มเทให้กับงานหากระบบค่าตอบแทนดี รางวัลตอบแทนมี อย่างคือ 1. รางวัลตอบแทนภายนอก ( Extrinsic Reward ) 2. รางวัลตอบแทนภายใน ( Intrinsic Reward )

10 การจูงใจกับค่าตอบแทน
1. รางวัลตอบแทนภายนอก ( Extrinsic Reward ) เป็นค่าตอบแทนที่ได้จากบุคคลอื่นโดยทั่วไปก็คือจากผู้บังคับบัญชาหรือผู้บริหารระดับสูง เช่น เงินเดือน ค่าจ้าง การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ใบประกาศเกียรติคุณ คำชมเชย เป็นต้น

11 การจูงใจกับค่าตอบแทน
2. รางวัลตอบแทนภายใน ( Intrinsic Reward ) เป็นผลตอบแทนที่เกิดขึ้นภายในตัวเอง เช่น ตัวเองมีความสามารถสูงขึ้น ตัวเองเก่งขึ้น มีความรู้มากขึ้น ภาคภูมิใจกับการทำงานที่ตนเองทำขึ้น เป็นต้น

12 ทฤษฎีของมาสโลว์ ( Abraham Maslow )
มาสโลว์แบ่งลำดับความต้องการของมนุษย์ เป็น 5 ขั้น 1. ความต้องการด้านร่างกาย 2. ความต้องการความปลอดภัย 3. ความต้องการด้านสังคม 4. ความต้องการทางเกียรติยศ ชื่อเสียง การยกย่องนับถือ 5. ความต้องการที่จะได้รับความสำเร็จตามความนึกคิด ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

13 Maslow’s Hierarchy of Needs
4/15/2019 การให้ทำงานที่ตรงความต้องการ ห้องทำงาน ที่จอดรถ เลขานุการส่วนตัว เครื่องราชอิสริยาภรณ์ ประกาศนียบัตร การยกย่องชมเชย ชมรม กีฬา สันทนาการ ทัศนาจร เงินเดือน ตำแหน่งหน้าที่การงานที่มั่นคง ค่าจ้าง สวัสดิการ อาหาร เครื่องแบบ Self Actualization Esteem Social needs Security Physiological ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

14 แรงจูงใจ หรือความต้องการตามแนวคิดของ Maslow
1. มนุษย์มีความต้องการ ความต้องการมีอยู่เสมอและไม่มีที่สิ้นสุด แต่สิ่งที่มนุษย์ต้องการนั้นขึ้นอยู่กับว่าเขามีสิ่งนั้นแล้วหรือยัง ขณะที่ความต้องการใดได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการอย่างอื่นจะเข้ามาแทนที่ กระบวนการนี้ไม่มีที่สิ้นสุดและจะเริ่มตั้งแต่เกิดจนกระทั่งตาย 2. ความต้องการที่ได้รับการตอบสนองแล้วจะไม่เป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรมต่อไปความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนองเท่านั้นจะเป็นสิ่งจูงใจของพฤติกรรม 3. ความต้องการของมนุษย์มีลำดับความสำคัญ (A Heirarachy of Needs) กล่าวคือ เมื่อความต้องการในระดับต่ำได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการระดับสูงก็จะเรียกร้องให้มีการตอบสนองทันที ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

15 ลำดับขั้นของความต้องการตามทฤษฎี Maslow
ขั้นที่ 1 ความต้องการทางร่างกาย หรือพื้นฐานความจำเป็นของชีวิต (Physiological Needs หรือ Basic Physical Needs) เป็นความต้องการในสิ่งจำเป็นที่สุดของการดำรงชีวิต อันได้แก่ อาหาร อากาศ น้ำ ที่อยู่อาศัย เครื่องนุ่งห่ม การพักผ่อน ความต้องการทางเพศ เป็นต้น องค์การหรือ หน่วย งานจะตอบสนองได้ด้วยการจ่ายค่าจ้าง หรือเงินเดือนให้คนขององค์การหรือหน่วย งานนำไปใช้จ่ายแสวงหาสิ่งจำเป็นดังกล่าวได้ ขั้นที่ 2 ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย (Security Needs) เป็นความต้องการความมั่นคงปลอดภัยในการได้รับความคุ้มครองจากภยันตรายต่างๆ เป็นความ ปรารถนาที่จะได้อยู่ในสังคมที่เป็นระเบียบและสามารถคาดการณ์ได้ ความปลอดภัยหรือความมั่นคงในการปฏิบัติงาน เช่น การไม่ถูกย้าย หรือปลดออก หรือถูกลงโทษการใช้ความเป็นธรรมที่ปราศจากระบบเล่นพรรคเล่นพวก ด้วยการใช้ความชอบพอส่วนตัว หรือเลือกปฏิบัติ ที่มีผลกระทบต่อท่าที ขวัญ และกำลังใจของผู้ทำงาน ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

16 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
ขั้นที่ 3 ความต้องการทางสังคม (Social Needs) เป็นความต้องการที่เกิดขึ้นภายหลังต่อจากความต้องการขั้นที่ 2 ระดับแรกได้รับการตอบสนองเป็นความต้องการที่จะเข้ามีส่วนร่วม และที่จะได้รับการยอมรับจากเพื่อร่วมงานในด้านมิตรภาพ ในด้านความรัก ขั้นที่ 4 ความต้องการที่จะได้รับการยกย่องในสังคม (Esteem Needs หรือ Ego Needs) เป็นความต้องการอยากเด่นในสังคม อยากมีความเชื่อมั่นในตนเอง ต้องการมีความรู้ความสามารถที่ได้รับการยอมรับ ต้องการนับถือตนเอง ต้องมีอิสระและเสรีภาพตลอดจนต้องการมีฐานะเด่นที่คนอื่นยอมรับนับถือ ต้องการมีตำแหน่ง สูงสุด หรือได้ใกล้ชิดบุคคลสำคัญๆ ที่ทำให้ฐานะของตนเด่นขึ้น ขั้นที่ 5 ความต้องการที่จะได้รับความสำเร็จตามความนึกคิดในชีวิต (Self Actualization หรือ Self Realization) เป็นความต้องการขั้นสูงสุดที่คนธรรมดานึกอยากจะเป็น อยากจะได้ แต่ไม่สามารถเสาะหาได้ผ่านความสำเร็จ จนเป็นบุคคลพิเศษที่ได้รับการยกย่องจากบุคคลทั่วไปแต่ละคนต่างมีความรู้สึก ความใฝ่ฝันในการจะบรรลุความปรารถนาสูงสุดแตกต่างกันไปได้ ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

17 Herzberg’s Motivational and Hygiene Factors
ทฤษฎีของเฮอร์ซเบอร์ก เน้นอธิบายและให้ความสำคัญกับปัจจัย 2 ประการ ได้แก่ “ตัวกระตุ้น (motivators) และ “การบำรุงรักษา” (hygiene) สองปัจจัยดังกล่าวนี้มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของงานเป็นอย่างยิ่ง ซึ่งผู้บริหารองค์การ ควรพิจารณาเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารคนและบริหารงาน ผลการศึกษาของเขาสรุปได้ว่า ความพอใจในการทำงานกับแรงจูงใจในการทำงานของบุคคลมีความแตกต่างกัน คือ การที่บุคคลพอใจในการทำงานมิได้หมายความว่าบุคคลนั้นมีแรงจูงใจในการทำงานเสมอไป ความพอใจในการทำงานส่งผลให้บุคคลไม่ค่อยคิดจะลาออกจากงานหรือไม่ค่อยมีความคิดจะนัดหยุดงาน แต่อาจไม่มีส่วนต่อการมุ่งมั่นทำให้งานเจริญก้าวหน้า แต่ถ้าคนงานผู้ใดมีแรงจูงใจในการทำงาน คนงานนั้นจะตั้งใจทำงานให้เกิดผลดี ทฤษฎีและการศึกษาของเฮอร์ซเบอร์ก ซึ่งให้ความสำคัญแก่ปัจจัยด้านตัวกระตุ้นและการบำรุงรักษาที่มีต่อเจตคติในงานของผู้ปฏิบัติงาน ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

18 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
1. ปัจจัยด้านตัวกระตุ้น ปัจจัยด้านนี้มีผลต่อการกระตุ้น ทำให้บุคคลเกิดความพอใจ แต่แม้ว่าการไม่มีปัจจัยนี้ ก็ไม่ใช่สาเหตุที่ทำให้ไม่พอใจเสมอไป ตัวกระตุ้นปาระกอบด้วยปัจจัย 6 ประการ ดังนี้ 1 ความสัมฤทธิ์ผล คือ พนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่าเขาทำงานได้สำเร็จ ซึ่งอาจจะทั้งหมดหรือบางส่วน 2 การยอมรับนับถือจากผู้อื่น คือ พนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่าความสำเร็จของเขานั้นมีคนอื่นรับรู้ มีคนยอมรับ 3 ลักษณะงานที่น่าสนใจ คือพนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่า งานที่เขาทำมีความน่าสนใจ น่าทำ 4 ความรับผิดชอบ คือพนักงานควรต้องมีความรู้สึกว่าเขามีสิ่งที่จะต้องรับผิดชอบต่อตนเองและต่องานของเขา ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

19 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
5 โอกาสที่จะเจริญก้าวหน้า คือ พนักงานควรต้องรู้สึกว่า มีศักยภาพที่จะเจริญก้าวหน้าในงานของเขา 6 การเจริญเติบโต คือ พนักงานจะต้องตระหนักว่าเขามีโอกาสเรียนรู้เพิ่มขึ้นจากงานที่ทำ มีทักษะหรือความเชี่ยวชาญจากการปฏิบัติงาน ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

20 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
2. ปัจจัยด้านการบำรุงรักษา ปัจจัยด้านนี้ช่วยให้พนักงานยังคงทำงานอยู่และรักษาเขาไว้ไม่ให้ออกไปทำงานที่อื่น เมื่อไม่ได้จัดให้ พนักงานจะไม่พอใจและไม่มีความสุขในการทำงานของเขาการบำรุงรักษา ประกอบด้วยปัจจัย 10 ประการ ดังนี้ 1 นโยบายแลการบริหาร คือ พนักงานรู้สึกว่าฝ่ายจัดการมีการสื่อสารที่ดียิ่งกับพนักงาน พนักงานก็มีความรู้สึกที่ดีต่อองค์การและนโยบายการบริหารงานบุคคล 2 การนิเทศงาน คือ พนักงานรู้สึกว่า ผู้บริหารงานตั้งใจสอนและแจกจ่ายหน้าที่ความรับผิดชอบ 3 ความสัมพันธ์กับหัวหน้างาน คือ พนักงานมีความรู้สึกที่ดีต่อหัวหน้างาน 4 ภาวะการทำงาน คือพนักงานรู้สึกดีต่องานที่ทำและสภาพการณ์ของที่ทำงาน       ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

21 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
ปัจจัยด้านการบำรุงรักษา (ต่อ) 5 ค่าตอบแทนการทำงาน คือ พนักงานรู้สึกว่าเงื่อนไขค่าตอบแทนการทำงาน มีความเหมาะสม 6 ความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน คือพนักงานมีความรู้สึกที่ดีต่อกลุ่มเพื่อนร่วมงาน 7 ชีวิตส่วนตัว คือ พนักงานรู้สึกว่างานของเขาทั้งด้านชั่วโมงการทำงาน การย้ายงาน ฯลฯ ไม่กระทบต่อชีวิตส่วนตัว 8 ความสัมพันธ์กับลูกน้อง คือ หัวหน้างานมีความรู้สึกที่ดีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา 9 สถานภาพ คือ พนักงานรู้สึกว่างานของเขามีตำแหน่งหน้าที่ดี 10 ความมั่นคง คือพนักงานมีความรู้สึกมั่นคง ปลอดภัยในงานที่ปฏิบัติและงานมีความมั่นคง ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

22 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
จากผลการศึกษาของเฮอร์ซเบอร์กดังกล่าวนี้ จึงเห็นได้ว่า ความพอใจและแรงกระตุ้นของพนักงานส่วนใหญ่เกิดจากลักษณะของงาน ดังนั้นองค์การจึงควรจัดให้มีองค์ประกอบด้านการกระตุ้นเกี่ยวกับงาน ซึ่งอาจทำได้หลายลักษณะด้วยกัน วิธีที่ยอมรับกันมากวิธีหนึ่ง คือการกระจายงาน แนวทางการกระจายงาน อาจทำได้หลายแนวทางดังนี้ แนวทางที่ 1 ลดการเข้มงวดกับพนักงาน และเปิดโอกาสให้พนักงานใช้เหตุผลและความรับผิดชอบในงานของเขาให้มากขึ้น แนวทางที่ 2 จัดให้พนักงานทำงานรวมกันเป็นหน่วยเดียวที่มีความสมบูรณ์ในตัวมากกว่าที่จะแยกกันทำงานตามลำพังเป็นส่วน แนวทางที่ 3 ให้อำนาจพนักงานมากขึ้นในการตัดสินใจและการปฏิบัติ และให้คนงานมีอิสระบ้างในการดำเนินงาน ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

23 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
แนวทางที่ 4 จัดให้มีการประชาสัมพันธ์รายงานผลผลิตต่อพนักงานผู้ปฏิบัติโดยตรงอย่างสม่ำเสมอและบ่อยๆ มากขึ้น เพื่อให้พนักงานรับรู้ผลงานของตน แทนที่จะรายงานต่อผู้ตรวจงานของพนักงานเท่านั้น แนวทางที่ 5 กระตุ้นให้พนักงานลองทำงานใหม่ๆ และงานที่มีความยากมากขึ้นซึ่งจะสร้างแรงจูงใจให้พยายาม และก้าวหน้ามากขึ้น แนวทางที่ 6 มอบงานพิเศษให้ทำ เพื่อพนักงานจะได้มีความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่างอาจเป็นด้านปฏิบัติหรือกระบวนการทำงาน หรือการพัฒนาการคิดในตัวพนักงานแต่ละคน ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

24 McClelland’s Acquired-Needs Theory
 นักจิตวิทยาที่ศึกษาเรื่องแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ ที่สำคัญมี 2 คน คือ เดวิด แมคคลีแลนด์และจอห์น แอทคินสัน ซึ่งเน้นอธิบายการจูงใจของบุคคลที่กระทำการเพื่อให้ได้มาซึ่งความต้องการความสำเร็จ มิได้หวังรางวัลตอบแทนจากการกระทำของเขา ซึ่งความต้องการความสำเร็จนี้ ในแง่ของการทำงานหมายถึงความต้องการทำงานที่ดี ทำงานนั้นให้ดีที่สุด และทำได้สำเร็จเมื่อทำได้สำเร็จแล้วจะเป็นแรงกระตุ้นให้ทำงานอื่นให้สำเร็จต่อไป ซึ่งจากที่กล่าวนี้จะเห็นได้ว่าพนักงานในองค์การนั้น ถ้ามีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงไม่ว่าจะเป็นพนักงานระดับใด มักจะก้าวหน้าได้รวดเร็ว ในที่นี้จะกล่าวถึงทฤษฎีจากการศึกษาค้นคว้าของแมคคลีแลนด์ ซึ่งเป็นที่ยอมรับและกล่าวถึงกันโดยทั่วไป ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

25 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
 จากผลการศึกษาวิจัย แมคคลีแลนด์ได้สรุปคุณลักษณะของคนที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงว่าประกอบ ด้วยลักษณะต่อไปนี้ คือ มีความต้องการรับผิดชอบมาก ไม่เกี่ยงงาน และเมื่อเผชิญอุปสรรคก็มักค้นหาวิธีแก้ปัญหาให้ได้ ไม่ยอมแพ้ปัญหา ในองค์การที่มีพนักงานลักษณะนี้มักเป็นพนักงานที่ทำงานคนเดียว หรือถ้าจะเลือกผู้ร่วมงานเขามักเลือกผู้มีความสามารถ ไม่เลือกโดยคำนึงถึงความเป็นพรรคพวกเดียวกัน ไม่เล่นพวก มีความต้องการผลสำเร็จสูง พนักงานลักษณะนี้มักตั้งเป้าหมายให้สูงเข้าไว้และพอใจกับการทำงาน ท้าทายความสามารถเพื่อให้ถึงเป้าหมายนั้นให้ได้ ไม่กลัวเหนื่อย ไม่คิดว่าตนทำงานมากกว่าคนอื่น ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา

26 มีความต้องการรับทราบผลการกระทำของตน พนักงานลักษณะนี้จะกระหายใคร่รู้ความคิดของคนอื่นมาก เขาอยากรู้ว่าคนอื่นคิดอย่างไรหรือรู้สึกอย่างไรกับผลงานของเขาและอยากรู้ว่าสิ่งที่เขาทำส่งผลต่องานของส่วนรวมหรือผู้อื่นอย่างไร ถ้าไม่ได้รับทราบจะกังวลใจ ถ้าทราบว่าให้ผลดีจะพึงพอใจและเป็นแรงกระตุ้นให้กระทำอย่างอื่นต่อไป ด้วยคุณลักษณะของผู้มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง 3 ประการดังกล่าว เมื่อแมคคลีแลนด์ทำการศึกษาพนักงานในองค์การที่มีลักษณะที่ว่านั้นว่าพนักงานเหล่านี้เมื่อทำงานสำเร็จแล้ว เขาต้องการผลตอบแทนอย่างไร ผลการศึกษาพบว่าพนักงานไม่ต้องการแรงจูงใจอื่นใดอีกเพราะเขามีของเขาอยู่แล้ว แต่สิ่งที่ต้องการให้องค์การจัดกระทำ คือ สภาพการทำงานที่เหมาะสมที่เอื้อให้เขาทำงานได้สำเร็จ

27 ทฤษฎีความต้องการ (Need Theories) (ต่อ)
ทฤษฎีความต้องการจากการเรียนรู้ (Learned Needs Theory) เดวิด ซี แมคคีลแลนด์ โดยสรุปว่าคนเรามีความต้องการที่สำคัญสามประการ คือ 1) ความต้องการความสำเร็จ (need for achievement) 2) ความต้องการอำนาจ (need for power) 3) ความต้องการความผูกพัน (need for affiliation)

28 ทฤษฎีความต้องการความสำเร็จ ของ McClellan
มนุษย์ทุกคนมีความต้องการเหมือนกัน มี 3 กลุ่มคือ 3. ความต้องการความสัมพันธ์ Need for Affilliation (nASS) 1. ความต้องการความสำเร็จ Need for Achievement (nach) 2. ความต้องการอำนาจ Need for power (npow)

29 David C. McClelland: Acquired Need Theory ทฤษฎีแรงจูงใจด้านความสำเร็จ
Need for Achievement แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ Need for Affiliation แรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์ Need for Power แรงจูงใจใฝ่อำนาจ Sales Management

30 ความสำเร็จ ยกย่อง สังคม ปลอดภัย ร่างกาย
ความเจริญก้าวหน้า ปัจจัยจูงใจ ความสำเร็จ ยกย่อง อำนาจ สังคม ความสัมพันธ์ ปัจจัยอนามัย ความผูกพัน ปลอดภัย ความคงอยู่ ร่างกาย Maslow ERG Herzberg McClelland

31 Linking Flexible & Expectancy Theory
ทฤษฏีความคาดหวัง ของ Victor Vroom : “คนจะทำอะไรนั้นขึ้นกับความคาดหวังต่อผลที่ เขาจะได้รับ และขึ้นกับความน่าดึงดูดใจของ ผลลัพธ์นั้นด้วย และผลตอบแทนเหล่านั้น จะต้องตรงกับความต้องการส่วนตัวของเขาด้วย”

32 Motivation Theory Expectation Theory : Victor Vroom
คนจะมีกระบวนการในการคาดหวังใน 3 ปัจจัย คือ - ความคาดหวังว่างานจะเสร็จ - ความคาดหวังในผลตอบแทนของงาน - ความคาดหวังในคุณค่าของรางวัล Goal Setting Theory : Edwin Lock หากสามารถกำหนดเป้าหมายที่เหมาะสมก็จะจูงใจ ให้กับการทำงานของพนักงาน

33 (Expectancy Theory)ของVroom
ทฤษฎีความคาดหวัง (Expectancy Theory)ของVroom คนงาน ทุ่มเทความพยายาม(effort) เพื่อปฎิบัติการ(Performance) มีองค์ประกอบ 3 ประการ ความคาดหวังเกี่ยวกับความพยายามในการปฏิบัติงาน (EP) (Effort-performance Expectancy) 2. ความคาดหวังเกี่ยวกับการปฏิบัติงานกับผลลัพท์ (PO) (Performance-outcome Expectancy) 2. 3.ความคาดหวังกับคุณค่าของผลลัพท์หรือรางวัลที่ได้รับ (V) (Valence)

34 ทฤษฎีความเป็นธรรม(Equity Theory)ของStacy Adam
ความพึงพอใจของคนงานคือความสมดุลย์หรือความเป็นธรรมที่เกิดขึ้นระหว่าง กับ inputs outcomes ทักษะ เงินเดือน โบนัส ชั่วโมงการทำงาน ประสบการณ์ คำชมเชย ผลงาน ที่จอดรถ ที่ทำงาน เฟอร์นิเจอร์ การมอบหมายงาน

35 ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา
จบบทที่ 5 แล้วจ้า ขอขอบคุณที่สนใจฟัง... ภาวะผู้นำการประกอบการ ญาลดา