บทที่ 5 ไคเซน.

งานนำเสนอเรื่อง: "บทที่ 5 ไคเซน."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 บทที่ 5 ไคเซน

2 ความหมาย กิจกรรมไคเซน (Kaizen) เป็นภาษาญี่ปุ่น หมายความว่า การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous improvement) ไคเซน มาจากคำ 2คำ คือ Kai หมายถึง การเปลี่ยนแปลง(change) และ Zen หมายถึง ดี (good) ซึ่งไคเซนเป็นปรัชญาของการรวมกิจกรรมทางธุรกิจทั้งหมดและเน้นการมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นทีม ไคเซนนั้นมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงต้นทุนในการบริหารพื้นที่ภายในองค์กร ตารางการส่งสินค้า ความปลอดภัยของพนักงาน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และการเพิ่มผลผลิต โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะสนับสนุนการปรับปรุงคุณภาพขององค์กรนั้นๆ

3 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
ไคเซน คือ กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการผลิตสินค้าและบริการ ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความคาดหวังของลูกค้าซึ่งเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) แนวคิดพื้นฐานของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง คือ การสร้างคุณภาพในกระบวนการผลิตมากกว่าการตรวจสอบสินค้าสำเร็จรูปเพื่อหาสินค้าที่บกพร่อง (defect) วิธีที่จะประสบความสำเร็จในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องวิธีหนึ่ง คือ “คุณภาพ ณ แหล่งกำเนิด ” (quality at the source) ซึ่งหมายความว่า พนักงานทุกคนจะต้องตรวจสอบคุณภาพด้วยตัวเอง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันไม่ให้ชิ้นส่วนที่มีข้อบกพร่องหลุดออกจากสถานีในการทำงานและเคลื่อนย้าย ไปยังกระบวนการถัดไปได้

4 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ต่อ)
แนวทางอีกวิธีหนึ่งที่เป็นที่รู้จักกันคือ Jidoka ในระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota : TPS ) โตโยต้าได้ใช้ Jidoka สำหรับการป้องกันปัญหาด้านคุณภาพที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ในขั้นตอนการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ หากชิ้นส่วนที่พกพร่องหรืออุปกรณ์ที่ผิดปกติถูกค้นพบ เครื่องจักรจะหยุดการผลิตทันทีโดยอัตโนมัติและผู้ปฏิบัติงานก็จะหยุดงานและตรงเข้าแก้ไขปัญหานั้นทันที ดังนั้น Jidoka จึงหมายถึง การหยุดเครื่องจักโดยอัตโนมัติด้วยระบบสัมผัสของมนุษย์ การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องอีกหนึ่งวิธีก็คือ การค้นหารากเหง้าของปัญหา (root cause) และขจัดปัญหาเพื่อที่ว่าปัญหานั้นจะได้ไม่เกิดขึ้นอีก เทคนิคอย่างง่ายที่ใช้ในการค้นหารากเหง้าของปัญหา คือ เทคนิค 5 wey’s โดยการถามทำไมเป็นจำนวน 5 ครั้ง

5 ประโยชน์ที่ได้รับจากการทำไคเซน
การปรับปรุงด้วยกิจกรรมไคเซนโดยปราศจากลงทุน ก่อให้เกิดประโยชน์ ดังต่อไปนี้ 1.ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น 40 % 2.งานระหว่างทำ(WIP)ลดลง 70 % 3.เวลาในการปรับตั้งแต่เครื่องจักรลดลง 30 % 4.การลดพื้นที่เพื่อใช้ในการผลิตเพิ่มขึ้น 40 % โดยปราศจากการลงทุน

6 ประโยชน์ที่ได้รับจากการทำไคเซน (ต่อ)
ไคเซนเป็นการปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อยโดยมีการปรับปรุงอยู่ต่อเนื่อง ไคเซนไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุน แต่ไคเซนต้องการเวลาและความพยายามขอลพนักงานทุกคนในองค์กร รวมถึงการบริหารงานที่ถูกต้องของผู้บริหารระดับสูง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องสามารถประสบความสำเร็จได้โดยปรับปรุงการปรับปรุงอีกครั้งหนึ่ง อนึ่ง ไคเซนนั้นประสบความสำเร็จได้เนื่องจากการบริหารการจัดการที่ดีซึ่งไคเซนเป็นวิธีการปรับปรุงที่ไม่ว่าองค์การใดในโลกก็ไม่สามารถทำได้ ไคเซนเรียกร้องให้มีการปรับปรุงอย่างไม่มีที่สิ้นสุด นั้นหมายความว่า การปรับปรุงไม่ได้เป็นกิจกรรมที่ทำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกิจกรรมที่ทำอย่างต่อเนื่อง กระบวนการก็จะมีความเสถียร รวมถึงพนักงานก็จะมีขอบเขตในการปรับปรุงงานมากขึ้น

7 กิจกรรมไคเซน ไคเซนประกอบด้วยกิจกรรม 2 ชนิด คือ การซ้อมบำรุง และ การปรับปรุง หน้าที่ขององค์กรในการสร้างกระบวนการการบำรุงรักษาเกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านเทคโนโลยี การบริหาร และมาตรฐานการดำเนินงานที่ใช้ในปัจจุบัน ความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการ รวมถึงกิจกรรมในปัจจุบันควรจะกระทำอย่างต่อเนื่องตามารฐานในปัจจุบันโดยไม่ต้องหยุดชะงัก ดังนั้น องค์กรควรจะมีส่วนร่วมกับกิจกรรมที่แตกต่างกันนี้ไปพร้อมๆกัน คือการซ่อมบำรุงและไคเซน หน้าที่ของการปรับปรุงมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงมาตรฐานปัจจุบัน อย่างไนก็ตามไคเซนแตกต่างจากนวัตกรรม โดยนวัตกรรมมีวัตถุประสงค์เพื่อการปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่ ดังนั้น นวัตกรรมจึงอยู่นอกเหนือของเขตของไคเซน ส่วนไคเซนนั้นมีการดำเนินการพร้อมกับการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่องในการผลิตขององค์กรในปัจจุบัน

8 กิจกรรมไคเซนในประเทศญี่ปุ่นมีลักษณะดังนี้
1.หาวิธีทางใหม่หรือปรับปรุงแนวทางในการดำเนินการในปัจจุบัน 2.ปรับปรุงสภาวะการทำงาน 3.ปรับปรุงกระบวนการ 4.ปรับปรุงกำลังการผลิตของเครื่องจักรเช่นเดียวกับการบำรุงรักษาเครื่องจักร5.ปรับปรุงการใช้ประโยชน์ของเครื่องและตัวยึดจับของอุปกรณ์ 6.ปรับปรุงระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้วยการฝึกอบรมและการหมุนเปลี่ยนงาน 7.ปรับปรุงผังโรงงาน

9 ความรับผิดชอบหลักของพนักงานในโรงงานในการรักษาระบบที่ยังคงดำเนินการอยู่ผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารระดับกลางต้องพยายามค้นหาโอกาสในการปรับปรุง ส่วนหัวหน้างานจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในความพยายามในการทำไคเซน ความรับผิดชอบก็คือการรักษาระบบในปัจจุบันให้ดำเนินอยู่ ในขณะที่พนักงานและหัวหน้างานต้องตั้งอกตั้งใจจดจ่อกับการรักษาสถานะและระดับการผลิตในปัจจุบัน ผู้บริหารระดับกลางและสูงจะต้องสนใจในกิจกรรมของไคเซน โดยมีรายระเอียดดังต่อไปนี้

10 1.ประสิทธิภาพสูงสุดและประสิทธิภาพของพนักงานเช่นเดียวกับประสิทธิภาพของโรงงาน 2.ปรับปรุงคุณภาพกระบวนการ โรงงานและผลิตภัณฑ์ 3.ระดับสินคงคลังเหลือน้อยสุดและงานระหว่างทำลดน้อยลง 4.การปรับปรุงกายศาสตร์ เพื่ออำนวยความสะดวกแก่ทรัพยากรบุคคลเพื่อผลผลิตที่ได้จะมีประสิทธิภาพสูงสุด 5.เรียกร้องข้อเสนอแนะจากพนักงาน 6.การทำงานเป็นทีม 7.ปรับปรุงระบบในองค์กร

11 หลักการพื้นฐาน 3 ประการของไคเซน
1.สถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ ชาวญี่ปุ่นได้พัฒนาเครื่องมือ 5ส (5s) มาร่วมใช้กิจกรรมไคเซน เพื่อพัฒนาสถานที่ทำงานให้มีประสิทธิภาพ 2.การกำจัดความสูญเปล่า ความไม่สม่ำเสมอ และสภาวะที่เกินกำลัง (3 MUs) กิจกรรมไคเซนจำสัมฤทธิ์ผลได้นั้นต้องใช้กิจกรรม 5ส สำหรับพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงาน และกำจัดความสุญเปล่าที่เกิดขึ้นในกระบวนการ

12 ดังตารางที่ 5.1กิจกรรม 3 MUs
หากความสูญเปล่าในกระบวนการผลิตไม่ได้ถูกขจัดออกไปก็จะกลายเป็นค่าใช้จ่ายสำหรับองค์กร เนื่องจากความสุญเปล่าในกระบวนการที่ได้ผลิตสินค้าออกมานั้นถือเป็นค่าใช่จ่าย และเป็นต้นทุนสำหรับความสูญเปล่าในองค์กร ดังนั้น การกำจัดความสูญป่าวในกระบวนการ ความไม่สม่ำเสมอสภาวะที่เกินกำลัง จะต้องคำนึงถึงการลดและขจัดสิ่งต่างๆ ดังต่อไปนี้

13 1. ทรัพยากรมนุษย์ 6. เครื่องจักร 2. ปริมาณการผลิต 7. เทคนิค 3
1.ทรัพยากรมนุษย์ 6.เครื่องจักร 2.ปริมาณการผลิต 7.เทคนิค 3.สินค้าคงคลัง(วัตถุดิบ) 8.สิ่งอำนวยความ สะดวก 4.เวลา 9.เครื่องมือและจิ๊ก (jig) 5.พื้นที่ทำงาน 10.แนวคิด

14 3.งานที่เป็นมาตรฐาน ไคเซน (Kaizen) มุ่งเน้นไปที่กระบวนการที่เป็นมาตรฐาน วัตถุดิบ เครื่องจักรโดยมีรายระเอียดดังต่อไปนี้ 3.1เผยให้เห็นถึงสิ่งที่ดีที่สุด ง่ายที่สุด และปลอดภัยที่สุดในการกำหนดขั้นตอนการปฏิบัติงาน และข้อแนะนำในการทำงาน 3.2 เผยให้เห็นวิธีทางที่ดีที่สุดในการรักษาความรู้ ความเชี่ยวชาญ และขั้นตอนการปฏิบัติงาน ที่เป็นมาตรฐาน 3.3 มีวิวัฒนาการที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งหมายถึง ตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพและงานที่มีมาตรฐาน 3.4 โปรแกรมการฝึกอบรมที่เป็นมาตรฐาน 3.5 การตรวจสอบและการวินิจฉัยที่เป็นมาตรฐาน 3.6 ขั้นตอนในการป้องกันการเกิดขึ้นของข้อผิดพลาดและลดความแปรปรวนที่เป็นมาตรฐาน ดังนั้น ไคเซนจึงประกอบด้วยหลักพื้นฐานสำคัญ 3 ประการซึ้งใช้ประโยชน์จาก 5ส ในการปรับปรุงประสิทธิภาพที่ทำงาน ลดและขจัดความสูญเปล่า เช่าเดียวกับวิธีการปฏิบัติ งานที่เป็นมาตรฐาน

15 เป้าหมายของไคเซน เป้าหมายของไคเซนควรจะเข้าใจง่าย โดยเป้าหมายไคเซนมีดังต่อไปนี้ ตารางที่ 5.2 เป้าหมายของไคเซน

16 ไคเซนเป็นแนวทางการปรับปรุงโดยใช้ต้นทุนที่ต่ำ สามารถใช้ได้กับทุกองค์กรซึ่งเป็นตัวกำหนดการปรับปรุงกระบวนการเพื่อความพึงพอใจของลูกค้าอย่างไรก็ตาม องค์กรควรยอมรับว่าไคเซนนั้นเป็นการปรับปรุงที่ไม่มีที่สิ่งสุด โดยไคเซนจะนำไปสู่การปรับปรุงซึ่งผลที่ได้นับจากการทำไคเซนคือการปรับปรุงผลิตภาพ ประสิทธิภาพ ผลกำไร คุณภาพชีวิตที่ดีกว่าของพนักงาน และความพึงพอใจของลูกค้า

17 การนำไคเซนไปใช้ องค์กรสามารถนำไคเซนไปใช้ได้ 2 แนวทาง คือ 1.การปรับปรุงกระบวนการในการทำงานทีละเล็กทีละน้อย โดยอยู่บนพื้นฐานการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา โดยเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในองค์กรเป็นหลักทีมปรับปรุงได้ใช้เครื่องมือคุณภาพทางสถิติ 7 ชนิด (7 QC Tools) ในการแก้ไขปัญหา และเครื่องมือ 5ส (5s) ในการจัดระเบียบองค์กรและโรงงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงาน นอกจากนี้ทีมปรับปรุงยังลดหรือขจัดความสูญเปล่า (3 MUs) โดยใช้วงจร PDCA เข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนปรับปรุงและนำไปใช้ ดังนั้น ไคเซนจึงเป็นผลกำไรระยะยาวในการปรับปรุงทุกๆกระบวนการ 2.กิจกรรมการเปลี่ยนแปลงแบบหน้ามือเป็นหลังมือ (KAIZEN BLITZ) ซึ่งทีมข้ามสายงานได้ดึงความสามารถหลักขององค์กรมาใช้ในการปรับรื้อระบบกระบวนการใหม่ให้รวดเร็วยิ่งขึ้นชนิดเปลี่ยนแปลงแบบหน้ามือเป็นหลังมือในการนำวัตถุดิบ การว่างระบบโรงงานโดยปรับรื้อ กระบวนการผลิตและระบบทำความสะอาด

18 KAIZEN BLITZ รู้จักกันดีในนามของ KAIZEN WORKSHOP ซึ่งมีเป้าหมายการทำงานโดยเฉพาะทีมข้ามสายงาน อันประกอบไปด้วย ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน และบางครั้งจะมีแผนการตลาดและแผนการเงินค่อยให้คำปรึกษาหลังจากที่ทีมข้ามสายงานได้จัดตั้งขึ้นมาก็จะเข้าสู้โปรแกรมการฝึกอบรมสมาชิกในทีม ได้แก่หัวข้อเรื่อง การศึกษากระบวกการ การเก็บและวิเคราะห์ข้อมูล การปรึกษาตัวเลือกในการปรับปรุง และข้อเสนอแนะในการเปลี่ยนแปลง โดยการเปลี่ยนแปลงจะดำเนินการด้วยความเห็นชอบของ QC การเปลี่ยนแปลงอาจจะเรียกได้ว่าเป็นการปรับเปลี่ยนรูปแบบอุปกรณ์ หรือการปรับเปลี่ยนกระบวนการ การกระโดดข้ามกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าใดๆ

19 หลังจากที่โตโยต้าได้ประสบความสำเร็จในกระบวกการการผลิตแบบทันเวลาพอดี โตโยต้าก็จะเริ่มมองไปที่ซัพพลายเออร์ของบริษัท กลุ่มการศึกษาโดยอัตโนมัติถูกจัดตั้งโดย TaiichiOhnoโดยกลุ่มได้ไปเยี่ยมสถานที่จริง ซึ้งหมายถึงสถานที่ทำงานของซัพพลายเออร์ในแต่ละเดือนและดำเนินการปรับปรุงไคเซนจากสถานที่จริง หรือ Gemba Kaizen ภายใน 3-4 วันต่อมา ซึ้งพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่ามีประสิทธิภาพมากเพียงใด โตโยต้าได้นำ KAIZEN BLITZ มาใช้ในช่วงต้นยุค 70 ซึ้งเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของเครื่องจักรการปรับปรุงอุปกรณ์ การเปลี่ยนแปลงการเชื่อมต่อไฟฟ้า ฯลฯ อย่างไรก็ตาม ปัญหาในแต่ละ GembaKaizen จำเป็นต้องเตรียมไว้ล่วงหน้าถึงแม้งานนั้นจะดำเนินอยู่ในช่วงระหว่างเวลาการเรื่องปัญหาแล้วก็ตาม KAIZEN BLITZ ได้สอนทักษะหลักแก่ทีมข้ามสายงาน จากนั้นทีมข้ามสายงานก็จำนำทักษะหลักที่ได้เรียนรู้ไปใช้ในกระบวนการ การนำเข้าวัตถุดิบ การติดตั้งการผลิต และระบบการทำความสะอาด

20 เหตุการณ์ไคเซนเกิดขึ้นภายระยะเวลา 1 สัปดาห์ โดยมีการเตรียมการณ์ไว้ล่วงหน้าซึ่งอาจจะใช้ระยะเวลายาวนาน โดยขั้นตอนแรกจะต้องกำหนดพื้นที่เป้าหมาย (ซึ่งส่งผลกระทบต่อการแข่งขัน) เพื่อการปรับปรุงซึ่งมีความสำคัญในการวิเคราะห์แผนผังต่อการกำหนดอุปกรณ์ที่ขนย้ายได้ยาก KAIZEN BLITZ หรือ Kaizen เกี่ยวข้องกับส่วนต่างๆ ดังนี้ การนำ 5ส มาใช้เพื่อปรับปรุงงาน สถานที่ทำงานให้มีประสิทธิภาพ การลดและการขจัดความสูญเปล่า (3MUs) มาตรฐานของวิธีการทำงานให้มีประสิทธิภาพ

21 ภาพที่ 5.1 การนำไคเซนไปใช้ 1.การเลือกกระบวนการเพื่อการปรับปรุง
เริ่มต้น ภาพที่ 5.1 การนำไคเซนไปใช้ 1.การเลือกกระบวนการเพื่อการปรับปรุง 2.การศึกษาการไหลของกระบวนการ 3.การกำหนดปัญหาและความสูญเปล่า 4.การนำ 5ส ไปใช้ในที่ทำงาน 5.ขจัดความสูญเปล่า (3 MUs) 6.การปรับปรุงวิธีการทำงานที่เป็นมาตรฐาน

22 สรุป กิจกรรมไคเซน เป็นภาษาญี่ปุ่นซึ่งมีความหมายว่า การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไคเซน มาจากคำ 2 คำ คือ KAI หมายถึง การเปลี่ยนแปลงและ ZEN หมายถึง ดี ไคเซน จึงหมายถึง กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการผลิตสินค้าและบริการ ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความคาดหวังของลูกค้า ซึ่งเป็นคุณลักษณะสำคัญของการผลิตแบบทันเวลาพอดี ไคเซน เป็นการปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อย โดยมีการปรับปรุงอยู่อย่างต่อเนื่อง ไคเซนไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุน แต่ไคเซนต้องการเวลาและความพยายามของพนักงานทุกคนในองค์กร รวมถึงการบริหารงานที่ถูกต้องของผู้บริหารระดับสูง หลักพื้นฐานสำคัญ 3 ประการของไคเซน ประกอบด้วยสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ การกำจัดความสูญเปล่า ความไม่สม่ำเสมอและสภาวะที่เกินกำลัง และงานที่เป็นมาตรฐาน องค์กรสามารถนำไคเซนไปใช้ได้ 2 แนวทาง คือ การปรับปรุงกระบวนการในการทำงานทีละเล็กทีละน้อยโดยอยู่บนพื้นฐานการปรับปรุงต่อเนื่องอยู่ตลอดเวลา โดยเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในองค์กรเป็นหลัก และ กิจกรรมการเปลี่ยนแปลงแบบหน้ามือเป็นหลังมือ

23 สมาชิกในกลุ่ม น.ส ประภาพร บุนนาค 58127325003
น.ส ประภาพร บุนนาค น.ส ชมพูนุช อินทรประชา น.ส ขวัญจิตรา เอียดจุ้ย คณะ วิทยาการจัดการ สาขา การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ห้องเรียน 01 ภาคเรียนที่ 2/2558 มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา