Organization Behavior

งานนำเสนอเรื่อง: "Organization Behavior"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 Organization Behavior
วัฒนธรรมองค์การ 27 March 2010 Pawin Yamprasert Organization Behavior

2 วัตถุประสงค์การเรียนรู้
เพื่อให้เข้าใจความหมายของวัฒนธรรมองค์การ เพื่อให้เข้าใจในระดับของวัฒนธรรมองค์การ เพื่อให้เข้าใจในประโยชน์ของวัฒนธรรมองค์การ เพื่อให้เข้าใจในหลักการสร้างวัฒนธรรมองค์การ

3 “วัฒนธรรม” คืออะไร?

4 ตัวอย่างวัฒนธรรม Thai Drama? Korean Drama?

5 ความหมายของวัฒนธรรมองค์การ
วัฒนธรรมองค์การ (Organization Culture) หมายถึง “A system of shared meaning held by members that distinguishes the organization from other organizations” (Robbins: 2003) ความเชื่อหรือค่านิยมที่มีร่วมกันของคนในองค์การ พฤติกรรมการแสดงออกของคนในองค์การที่ปฏิบัติต่อเนื่องกัน อย่างสม่ำเสมอ สัญลักษณ์หรือความหมายที่ใช้ร่วมกัน

6

7 ลักษณะของวัฒนธรรมองค์การ
พฤติกรรมการแสดงออก ค่านิยม

8 ตัวอย่างวัฒนธรรมองค์การ
ไม่ส่งเสียงดังรบกวนผู้อื่น กล่าวคำทักทายหรือสวัสดี ปิดไฟทุกครั้งเมื่อไม่ใช้ รักษาความสะอาด เดินชิดขวา ตรงต่อเวลา การแต่งกาย การเข้าคิว มุ่งเน้นลูกค้า การยึดหลักคุณธรรม ทำงานเป็นทีม วางรองเท้าให้ถูกที่ การเปิดใจรับคำวิพากษ์วิจารณ์ ความสำนึกรับผิดชอบ

9 ตัวอย่างวัฒนธรรมองค์การ

10 7 คุณลักษณะในการประเมินแก่นของวัฒนธรรมองค์การ
การส่งเสริมนวัตกรรมและกล้าที่จะเสี่ยง (Innovation and risk taking) การใส่ใจในรายละเอียด (Attention to detail) การมุ่งเน้นผลลัพธ์ (Outcome orientation) การมุ่งเน้นบุคลากร (People orientation) การมุ่งเน้นการทำงานเป็นทีม (Team orientation) ความมุ่งมั่นและกระตือรือร้นขององค์การ (Aggressiveness) การป้องกันการขยายตัวของความขัดแย้งภายในองค์การ (Stability)

11 รูปแบบของวัฒนธรรมองค์การ
วัฒนธรรมหลัก (Dominant Culture) ค่านิยมที่ยึดถือโดยคนส่วนใหญในองค์การ เป็นตัวแทนสะท้อนวัฒนธรรมขององค์การ วัฒนธรรมย่อย (Subcultures) เป็นวัฒนธรรมเฉพาะกลุ่มที่อยู่ภายในองค์การ ยังคงรักษาแก่นของค่านิยมของวัฒนธรรมหลัก

12 ระดับของวัฒนธรรมองค์การ
วัฒนธรรมที่สามารถมองเห็นและจับต้องได้ วัฒนธรรมทางกายภาพ (Artifact) ตัวอย่าง: เอกสารที่เขียนไว้ การออกแบบสำนักงาน เครื่องแบบพนักงาน ฯลฯ ค่านิยม (Value) ความเชื่อเกี่ยวกับสิ่งที่ควรจะเป็นในองค์การ ตัวอย่าง: ปรัชญา วิสัยทัศน์ และพันธกิจ ฐานคติ (Assumption) การคิดหรือการกระทำเพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายซึ่งยอมรับปฏิบัติโดยไม่สงสัยหรือตั้งคำถาม ตัวอย่าง: มาตรฐานการทำงาน Schein, 1990

13 การสำรวจหาลักษณะร่วมของคนในองค์การ
บุคคล / กลุ่มบุคคล คาดหวังอะไรจากองค์กร? ต้องการให้คนในองค์กรเป็นแบบไหน? ผู้ถือหุ้น ผลตอบแทนที่ดีกว่า ความมั่นคงขององค์กร การเติบโตขององค์กร ชื่อเสียงขององค์กร ซื่อสัตย์ โปร่งใส ไว้ใจได้ รักองค์กร หัวก้าวหน้า มีความคิดเชิงกลยุทธ์ ร่วมกันทำงานเป็นทีม / ให้บริการดี ผู้บริหาร บรรลุวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ ผลการดำเนินงานที่ดีกว่า ความมีชื่อเสียง รู้สึกเป็นเจ้าของงาน / องค์กร ทุ่มเททำงาน รักการให้บริการ รักษาผลประโยชน์ขององค์กร ทำงานเป็นทีม / มีความซื่อสัตย์ ชอบคิดทำสิ่งใหม่ๆ ลูกค้า สินค้าที่มีคุณภาพ บริการที่ดี จริงจังและจริงใจในการให้บริการ มีความซื่อสัตย์ / ให้เกียรติผู้อื่น มีความรับผิดชอบ ให้บริการดี คู่ค้า ผลประโยชน์ร่วมกัน จริงใจไม่เอาเปรียบ วางตัวเป็นที่น่าเชื่อถือ ชุมชน / สังคม ช่วยเหลือสังคม ไม่สร้างผลกระทบให้สังคม เป็นคนดีมีน้ำใจ / ใส่ใจสิ่งแวดล้อม เป็นตัวอย่างที่ดี แหล่งอ้างอิง: “วัฒนธรรมองค์กร คุณค่าที่หาซื้อไม่ได้แต่สร้างได้”, หน้า 43-44, ณรงค์วิทย์ แสนทอง, 2553

14 ประโยชน์ของวัฒนธรรมองค์การ
สร้างจิตวิญญาณที่จะทำงานร่วมกันเป็นทีม สร้างให้บุคลากรเกิดความผูกพันกับองค์การ เป็นกลไกควบคุมพฤติกรรมของคนในองค์การ สร้างเอกลักษณ์ที่แตกต่างของแต่ละองค์การ

15 วัฒนธรรมองค์การสร้างอุปสรรค ?
“We haven’t said that it’s good or bad, only that it exists” Stephen P.Robbins อุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นจากวัฒนธรรมองค์การ Barrier to Change Barrier to Diversity Barrier to Acquisitions and Mergers

16 การสร้างวัฒนธรรมองค์การ
การคัดสรรบุคลากรเข้าทำงานกับองค์การ (Selection) ผู้บริหารระดับสูง (Top Management) กระบวนการหล่อหลอมทางสังคม (Socialization)

17 หลักการสร้างวัฒนธรรมองค์การ
The stage in the socialization process in which a new employee changes and adjusts to the job, work group, and organization A Socialization Model Outcomes Socialization Process Productivity Prearrival Encounter Metamorphosis Commitment Turnover The period of learning in the socialization process that occurs before a new employee joins the organization The stage in the socialization process in which a new employee sees what the organization is really like and confronts the possibility that expectations and reality may diverge Ref: Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, 2003

18 หลักการสร้างวัฒนธรรมองค์การ
How Organization Cultures Form? Top Management Philosophy of Organization’s Founders Selection Criteria Organization Culture Socialization Ref: Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, 2003

19 การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การ
สถานการณ์บังคับ เปลี่ยนผู้นำองค์กร วัฒนธรรมองค์กรอ่อนแอ

20 “THE TOYOTA WAY” Case Study The 5 Core Values of “Toyota” Challenge
At Toyota, we maintain a long-term vision and strive to meet all challenges with the courage and creativity needed to realize that vision. Kaizen Kaizen means striving for “continuous improvement. As no process can ever be declared perfect, there is always room for improvement.” Genchi Genbutsu Genchi Genbutsu involves “going to the source to find the facts to make correct decisions, build consensus and achieve goals.” Respect Toyota respects others, makes every effort to understand others, accepts responsibility and does its best to build mutual trust Teamwork Toyota stimulates personal and professional growth, shares opportunities for development and maximizes individual and team performance

21 “Inside IBM’s Historic Turnaround”
Case Study “Inside IBM’s Historic Turnaround” การเปลี่ยนพฤติกรรมที่จำเป็น Before 1993 After 1993 ตั้งต้นจากผลิตภัณฑ์ เริ่มจากลูกค้า ทำตามวิธีของเราเอง ทำตามวิธีของลูกค้า บริหารเพื่อสร้างขวัญกำลังใจ บริหารเพื่อความสำเร็จ ตัดสินใจตามความเชื่อ ตัดสินใจตามข้อเท็จจริงและข้อมูล ขับเคลื่อนด้วยความสัมพันธ์ ขับเคลื่อนและวัดผลด้วยผลงาน ชอบความสอดคล้อง ชอบความหลากหลายของความคิดเห็น ให้คุณค่าผลงานเป็นรายคน ให้คุณค่าผลงานโดยรวม รอให้สำนักงานใหญ่สั่งการ ร่วมมือกันทำงานในระดับโลก ไม่ยอมรับอะไรที่ไม่ได้คิดขึ้นมาเอง ผลักดันองค์กรให้เรียนรู้ร่วมกัน

22 Case Study

23 Organization Behavior
กลุ่มและทีมงาน 27 March 2010 Pawin Yamprasert Organization Behavior

24 กลุ่ม

25 จำแนกตามวัตถุประสงค์
ประเภทของกลุ่ม จำแนกตามวัตถุประสงค์ กลุ่มบังคับบัญชา กลุ่มปฏิบัติงาน กลุ่มผลประโยชน์ จำแนกตามความเป็นทางการในการจัดตั้ง กลุ่มที่เป็นทางการ กลุ่มที่ไม่เป็นทางการ

26 ประโยชน์ของการจัดตั้งกลุ่ม
ความมั่นคงปลอดภัย การมีสถานะ ความต้องการทางสังคม สร้างอำนาจต่อรอง เพิ่มศักยภาพ

27 ขั้นตอนการพัฒนาเป็นกลุ่ม
ช่วงก่อตั้ง ช่วงชุลมุนวุ่นวาย ช่วงกำหนดกฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน ช่วงลงมือปฏิบัติงาน ช่วงลาจาก

28 สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อกลุ่ม
เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร โครงสร้างองค์กร กฎระเบียบและข้อบังคับขององค์กร ทรัพยากรต่างๆขององค์กร กระบวนการคัดเลือกคน ระบบประเมินผลงาน วัฒนธรรมองค์กร สภาพแวดล้อมในการทำงาน

29 แรงยึดเหนี่ยวของกลุ่ม
โครงสร้างของกลุ่ม ผู้นำกลุ่ม บทบาท บรรทัดฐาน สถานภาพ ขนาดของกลุ่ม องค์ประกอบของกลุ่ม แรงยึดเหนี่ยวของกลุ่ม

30 ทีมงาน (Working Team) Together Everyone Accomplishment Mission

31 ลักษณะการทำงานเป็นทีมที่ดี
สมาชิกทุกคนของทีมงานรับรู้นโยบาย จุดมุ่งหมายและวัตถุประสงค์ในกรทำงานอย่างทั่วถึงด้วยความเข้าใจกัน สมาชิกมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา และตัดสินใจในเรื่องที่เกี่ยวกับงานของตนเองมากที่สุด การกำหนดบทบาท หน้าที่ ความรับผิดชอบต่อการปฏิบัติงานของสมาชิก ต้องมีความชัดเจนและเข้าใจกัน การสื่อสารเป็นแบบเปิด เพื่อให้สมาชิกทุกคนรับรู้ข่าวสารต่าง ๆ ได้อย่างทั่วถึง มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ ๆ ในการปฏิบัติงานเสมอ การแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ไม่ว่าสาเหตุมาจากอะไรก็ตาม จะต้องคำนึงของทุกฝ่ายเป็นสำคัญ ต้องมีความเชื่อถือไว้วางใจกัน สมาชิกแต่ละคนต้องมีความจริงใจ และความซื่อสัตย์ต่อหน่วยงาน

32 ปัจจัยที่มีผลต่อการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิผล
การคัดเลือก (Selection) การฝึกอบรม (Training) การให้รางวัล (Reward) ผู้นำ (Leader)

33 Organization Behavior
ภาวะผู้นำ 27 March 2010 Pawin Yamprasert Organization Behavior

34 ผู้นำ (Leader)

35 ผู้นำ (Leader)

36 หน้าที่ของผู้นำ ท้าทายกระบวนการ สร้างวิสัยทัศน์ร่วม ให้อำนาจในการดำเนินการแก่ผู้อื่น เป็นต้นแบบในการปฏิบัติ ให้กำลังใจ สร้างแรงบันดาลใจ

37 ผู้บริหาร vs. ผู้นำ ผู้บริหาร ผู้นำ เน้นการวางแผน ติดตามผลกำไร
มุ่งเน้นผลระยะสั้น เน้นสร้างวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ ติดตามองค์กรในภาพกว้าง มุ่งเน้นผลระยะยาว เน้นการจัดการ สั่งการ ควบคุม สร้างวัฒนธรรมและค่านิยมร่วม พัฒนาและช่วยให้บุคลากรเติบโต เน้นสินค้าและบริการ ปฏิบัติตนในฐานะ “เจ้านาย” เน้นคน ปฏิบัติตนในฐานะ “โค้ช” เชื่อมั่นในตนเอง เป็นผู้พูด เน้นให้ผู้ตามทำตาม รับฟังความคิดผู้อื่น เป็นนักฟัง กระตุ้นให้ผู้ตามกล้าคิดกล้าทำ ความมั่นคง ความเป็นระเบียบ ประสิทธิภาพ สร้างการเปลี่ยนแปลง ทิศทางองค์กร แนวทางดำเนินงาน ความสัมพันธ์ คุณลักษณะ ผลลัพธ์

38 ลักษณะของผู้นำ ซื่อสัตย์ มีความสามารถ มีความเชื่อมั่น น่าเชื่อถือ ฉลาด
กล้าตัดสินใจ รับผิดชอบ มีความคิดริเริ่ม ให้ความสำคัญกับคน

39 คุณสมบัติของผู้นำ รู้จักบริหารความฝัน ยินดีต้อนรับความผิดพลาด สนับสนุนคำโต้แย้ง สนับสนุนความคิดที่ไม่ตรงกัน มีความหวังและความศรัทธา เข้าใจถึงศักยภาพของคน และการดึงออกมาใช้ สร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ และหุ้นส่วน

40 พฤติกรรมของผู้นำ แนวคิดของมหาวิทยาลัยมิชิแกน (Michigan Studies) เน้นงาน (Production Oriented) เน้นคน (Relationship Oriented)

41 พฤติกรรมของผู้นำ แนวคิดของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ (The Ohio States Studies) เน้นคน (Consideration) เน้นโครงสร้าง (Initiating Structure)

42 มุ่งคน เน้นทีม ประนีประนอม เผด็จการ ปล่อยตามสบาย พฤติกรรมของผู้นำ
แนวคิดตาข่ายบริหาร (Managerial Grid) มาก 9 1,9 9,9 8 มุ่งคน เน้นทีม 7 6 ประนีประนอม เน้นคน 5 5,5 4 เผด็จการ 3 ปล่อยตามสบาย 2 1,1 9,1 น้อย 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 น้อย เน้นงาน มาก

43 พฤติกรรมของผู้นำ แนวคิดของกลุ่มสแกนดิเนเวียน (Scandinavian Study) พฤติกรรมเชิงพัฒนา (Development Oriented) นวัตกรรม การเปลี่ยนแปลง

44 ทฤษฎีปัจจัยตามสถานการณ์ที่มีผลต่อความเป็นผู้นำ
ทฤษฎีของฟีดเลอร์ (Fiedler’s Theory) ทฤษฎีวงจรชีวิต (Life Cycle Theory) ทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมาย (Path Goal Theory) ทฤษฎี Normative Decision Model / Leader Participation Model ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำและลูกน้อง (Leader-Member Exchange Theory)

45 ทฤษฎีปัจจัยตามสถานการณ์ที่มีผลต่อความเป็นผู้นำ
ทฤษฎีของฟีดเลอร์ (Fiedler’s Theory) รูปแบบความเป็นผู้นำ วัดจากคะแนน LPC ผลงานของกลุ่ม (สูง, กลาง, ต่ำ) ปัจจัยสถานการณ์ ความสัมพันธ์ของผู้นำและผู้ตาม โครงสร้างงาน อำนาจตามตำแหน่ง

46 ทฤษฎีปัจจัยตามสถานการณ์ที่มีผลต่อความเป็นผู้นำ
Fiedler’s Least Preferred Coworker (LPC) Scale น่าสบอารมณ์ 8 7 6 5 4 3 2 1 ไม่น่าสบอารมณ์ เป็นมิตร ไม่เป็นมิตร น่าปฏิเสธ น่ายอมรับ ชอบช่วยเหลือ ชอบขัดขวาง ไม่กระตือรือร้น กระตือรือร้น เครียด ผ่อนคลาย ห่างเหิน ใกล้ชิด เย็นชา อบอุ่น ร่วมมือ ไม่ร่วมมือ สนับสนุน มุ่งร้าย น่าเบื่อ น่าสนใจ ไม่จริงใจ จริงใจ มั่นใจในตัวเอง ลังเล ไม่มีความเมตตา ใจดี เศร้าสร้อย ร่าเริง เปิดเผย ระวังเสมอ ชอบทะเลาะ ชอบปรองดอง

47 ทฤษฎีปัจจัยตามสถานการณ์ที่มีผลต่อความเป็นผู้นำ
ทฤษฎีวงจรชีวิต (Life Cycle Theory) ผู้นำจะต้องเลือกรูปแบบความเป็นผู้นำให้เหมาะกับความพร้อมของผู้ตาม สไตล์ของผู้นำ Telling Selling Participating Delegating

48 ทฤษฎีปัจจัยตามสถานการณ์ที่มีผลต่อความเป็นผู้นำ
ทฤษฎีเส้นทาง-เป้าหมาย (Path Goal Theory) กระตุ้นแรงบันดาลใจในความสำเร็จของผู้ตาม ให้ความมั่นใจว่าผลงานจะนำมาซึ่งรางวัล ให้คำชี้แนะแก่ผู้ตามเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จ สนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นในการทำงาน

49 ทฤษฎีปัจจัยตามสถานการณ์ที่มีผลต่อความเป็นผู้นำ
สไตล์ของผู้นำ สั่งการ (Directive) สนับสนุน (Supportive) มีส่วนร่วม (Participative) มุ่งเน้นความสำเร็จ (Achievement Oriented)

50 ทฤษฎีปัจจัยตามสถานการณ์ที่มีผลต่อความเป็นผู้นำ
ทฤษฎี Normative Decision Model / Leader Participation Model เน้นที่รูปแบบการตัดสินใจของผู้นำในสถานการณ์ต่างๆ รูปแบบการตัดสินใจของผู้นำ Autocratic ผู้นำตัดสินใจแก้ปัญหาด้วยตนเอง ผู้หาข้อมูลเพิ่มเติมจากลูกน้องแล้วค่อยตัดสินใจแก้ปัญหาด้วยตนเอง Consultative รับฟังปัญหาจากลูกน้องแต่ละคน รับฟังปัญหาจากลูกน้องเป็นกลุ่ม Group Consensus ร่วมคิดและตัดสินใจแก้ปัญหากับลูกน้อง

51 ทฤษฎีปัจจัยตามสถานการณ์ที่มีผลต่อความเป็นผู้นำ
ปัจจัยสถานการณ์ คุณภาพการตัดสินใจ การยอมรับการตัดสินใจ ระยะเวลา

52 ทฤษฎีปัจจัยตามสถานการณ์ที่มีผลต่อความเป็นผู้นำ
ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำและลูกน้อง (Leader-Member Exchange Theory) ผู้นำจะแสดงพฤติกรรมแตกต่างกันไปในกลุ่มพนักงาน พนักงานในกลุ่ม ได้รับความไว้วางใจ ใกล้ชิดผู้นำ พนักงานนอกกลุ่ม ห่างไกลจากผู้นำ ได้รับผลตอบแทนน้อยกว่า

53 ผู้นำบารมี (Charismatic Leader)
ประเภทของผู้นำ ผู้นำบารมี (Charismatic Leader) ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leader) ผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary Leader)

54 Q & A