Value Innovation and Strategy Execution

งานนำเสนอเรื่อง: "Value Innovation and Strategy Execution"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 Value Innovation and Strategy Execution
Session 7 Value Innovation and Strategy Execution

2 กลยุทธ์น่านน้ำสีฟ้า “ในน่านน้ำสีฟ้า อุปสงค์ถูกสร้างขึ้นแทนที่จะแก่งแย่งกัน มีโอกาสมากมายในการเติบโตซึ่งทั้งมีกำไรและรวดเร็ว” How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant เขียนโดย W. Chan Kim and Renée Mauborgne จากมหาวิทยาลัย INSEAD พิมพ์โดย Harvard Business School Press วันที่พิมพ์ February 3, 2005

3 Introduction การแข่งขันที่มุ่งเน้นการเอาชนะคู่แข่งขัน จะทำให้สินค้ามีลักษณะเป็น Commodity มากขึ้น (ไม่สามารถสร้างความแตกต่างได้ ต้องใช้ราคาเป็นหลักในการแข่งขัน) จากการศึกษา Strategic Moves ของบริษัทต่างๆกว่า 150 ประเภทในมากกว่า 30 อุตสาหกรรมระหว่างปี พบว่าแทบทุกบริษัทจะตกอยู่ในวงจรการแข่งขันที่ทำให้ตัวเองและคู่แข่งประสบปัญหากำไรหดตัว

4 Introduction Price War => เลือดไหลไม่หยุด
การแข่งขันทำให้ทะเลเป็นสีเลือด ล้มหายตายเจ็บ แต่ไม่ก่อให้เกิดการเติบโตของกำไรอย่างแท้จริง Blue Ocean นำเสนอวิธีการใหม่ที่จะทำให้เกิดการเติบโต ทางกำไรโดยการหาทะเลสีฟ้า เป็นทะเลที่ไม่เคยมีใครเข้าไปก่อน เป็นการสร้างความต้องการ (อุปสงค์) ให้เกิดขึ้นโดย Value Innovation

5 Blue Ocean Strategy ความแตกต่าง
ไม่ต้องคำนึงถึงกลยุทธ์ในการแข่งขันที่มุ่งเอาชนะคู่แข่ง หลายความคิดเห็นที่ใกล้เคียง BOS แต่ยังไม่สามารถพัฒนาเครื่องมือในการรองรับ หนังสือ Blue Ocean Strategy นำเสนอเครื่องมือในการวิเคราะห์และแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ด้วย

6 Blue Ocean Strategy Blue Oceans สามารถเกิดได้กับทุกองค์กร
ใหญ่ หรือ เล็ก ใหม่ หรือ เก่า อุตสาหกรรมที่กำลังรุ่งหรือร่วง อยู่มานานหรือเพิ่งเข้ามาในอุตสาหกรรมใหม่ ภาครัฐ หรือ เอกชน High Technology หรือ Low Technology

7 ตัวอย่าง BOS ที่ประสพความสำเร็จ
Ford Model T (1908) General Motor ที่ออกแบบรถยนต์ที่ตอบสนองความต้องการลูกค้าแต่ละกลุ่ม (1924) CNN - Real-Time News 24/7 (1980) Starbucks Southwest Airlines

8 Examples

9 Example

10 Red Ocean Strategies อุตสาหกรรมที่มีอยู่ในปัจจุบัน - Known market space อุตสาหกรรมที่มีขอบเขตที่ชัดเจน บริษัทพยายามที่จะเอาชนะคู่แข่งขัน - เพื่อให้ได้ส่วนแบ่งตลาดสูงขึ้น เมื่อการแข่งขันรุนแรงขึ้น - โอกาสในการเติบโตและได้กำไรลดน้อยลง สินค้าบริการ กลายเป็น Commodities ภาวะการณ์แข่งขันรุนแรงขึ้น - เน้นการแข่งขันด้วยราคามากขึ้น กลายเป็นทะเลสีเลือด (Bloody Ocean) Red Ocean เป็นสิ่งที่พบเห็นทั่วไปในการแข่งขันทางธุรกิจ ไม่ก่อให้เกิดการเติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainable High Performance)

11 Red Ocean Strategies เป็นแนวทางหลักในการกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรต่างๆมาตลอดสามสิบปีที่ผ่านมา การทำความเข้าใจโครงสร้างและวิเคราะห์อุตสาหกรรม การกำหนดทางการแข่งขัน เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ความเข้าใจว่าความต้องการของผู้บริโภคมีอยู่อย่างจำกัดและไม่เปลี่ยนแปลง พื้นฐานมาจากยุทธศาสตร์ทางการทหาร การยึดดินแดงของคู่แข่งขัน / การสร้างป้อมปราการเพื่อป้องกันตนเองจากข้าศึก การเอาชนะคู่แข่งขันทางธุรกิจ / การกำหนดตำแหน่งเพื่อป้องกันการโจมตีจากคู่แข่งทางธุรกิจ

12 Blue Ocean Strategies เป็นอุตสาหกรรมที่ไม่ได้มีอยู่ในปัจจุบันและไม่รู้ว่ามีอยู่ เป็นการสร้างให้เกิดอุปสงค์ (Demand Creation) มีโอกาสสำหรับการเติบโตของกำไรมากมาย การแข่งขันไม่ใช่ประเด็นสำคัญ กฎการแข่งขันยังไม่มีการกำหนดที่ชัดเจน ไม่ใช้คู่แข่งเป็นเครื่องมือในการ Benchmarking

13 Blue Ocean Strategies รู้ว่าควรจะมี แต่ขาดเครื่องมือในการคิดและวิเคราะห์ เป็น Wishful Thinking ย้อนกลับไป 30 หรือ 100 ปีที่ผ่านมา มีอุตสาหกรรมอะไรที่ยังไม่เกิด? อีก 20 ปีข้างหน้า จะมีอุตสาหกรรมไหนบ้างที่จะเกิดขึ้นใหม่ ปัจจัยที่ก่อให้เกิด Blue Ocean Supply exceeds Demand Commoditization of Products and Services ผู้บริโภคเลือกสินค้าและบริการ โดยพิจารณาจากราคาเป็นหลัก

14 Red Ocean versus Blue Ocean Strategy
The imperative for red ocean and blue ocean strategies are starkly different Red Ocean Strategy Compete in existing market space Beat the competition Exploit existing demand Make the value/cost trade off Align the whole system/activities with either differentiation or low cost Blue Ocean Strategy Create uncontested market space Make the competition irrelevant Create and capture new demand Break the value/cost trade off Align the whole system/activities in pursuit of differentiation and low cost

15 Blue Ocean examples Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy
Airline industry price wars result in bankruptcies and low profit margins Prime-time television entertainment industry competes with indistinguishable shows for declining viewership Golf equipment industry competes to win a greater share of existing golf customers The cosmetic industry creates a red ocean with models, expensive advertising, and promises of youth and beauty. The wine industry gluts the market with a red ocean of thousands of brands competing on the finest oaks and tannins and legacy winery names. Southwest Airlines creates a new market by offering the speed of air travel with the low cost & flexibility of driving HBO produces “Sex and the City” for a new market of television consumers: single, urban professional women Callaway Golf creates “Big Bertha,” a golf club with a large head that attracted new customers to golf that had been frustrated by the difficulty of hitting the ball The Body Shop creates a blue ocean that lasts more than a decade by creating functional cosmetics that defied the industry which sold emotionally appealing cosmetics. Casella wines creates [yellow tail], a blue ocean wine that succeeded by eliminating complexity, elitism and consumer confusion and creating a fun simple image that non-wine drinkers could enjoy.

16 Outline Strategy Canvas The Four Actions Framework
Three Characteristics of a Good Strategy

17 Analytical Tools and Frameworks
The Strategy Canvas Horizontal Axis Vertical Axis The Value Curve

18 Strategy Canvas (แผนผังกลยุทธ์)
แผนผังกลยุทธ์ – เป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการวิเคราะห์และปฏิบัติเพื่อให้เกิด BOS แกนนอน – ปัจจัยที่ใช้ในการแข่งขัน (เลือกที่สำคัญที่สุด 5 – 7 ปัจจัย) แกนตั้ง – ระดับที่ผู้ซื้อได้รับ หรือ สิ่งที่บริษัทลงทุนและนำเสนอ (สูง-ต่ำ, มาก-น้อย) เมื่อทำการ Plot และเชื่อมโยงจะได้ Value Curve

19 Value Curve (เส้นมูลค่า)
การแข่งขันใน Red Ocean จะเกิดขึ้นเมื่อมีการขยับ Curve ขึ้นลงทีละเล็กน้อย แต่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง รูปร่างของ Curve ไปจากเจ้าอื่นๆ คุณคิดว่า Value Curve ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จจะแตกต่างจากบริษัทอื่นๆในอุตสาหกรรมเดียวกันอย่างไร

20 Strategy Canvas of Body shop
High The Body shop Offerings Cosmetics Industry Low Price Representation Glamorous Packaging High-tech Natural Image Of healthy advertising science Ingredients living

21 The Strategy Canvas of Southwest Airlines
FIGURE 2-6 Kim&Mauborgne,2005 The Strategy Canvas of Southwest Airlines High Southwest Average Airlines Car Transport Low Lounges Price Hub Speed Meals Seating connectivity Friendly Frequent class Point-to- service choices Point departures

22 สร้าง Value Curve ที่ไม่เหมือนใคร
ทำไมต้องเหมือนใคร เหมือนคนอื่นแล้วได้อะไร ทำอย่างไรจึงจะผลิตได้ถูกกว่า อย่างไรจึงจะนำเสนอสิ่งที่แตกต่าง ทำอย่างไรจึงจะเพิ่มความพึงพอใจ (มูลค่า)ให้ผู้บริโภค

23 Reduce Which factors should be reduced well below the industry’s standard?
Create Which factors should be created that the industry has never offered? Eliminate Which of the factors that the industry takes for granted should be eliminated? A NEW VALUE CURVE Raise Which factors should be raised well above the industry’s standard?

24 Lift Buyer value and create New Demand
Value Innovation Drop Cost Structure Which of the factors That the industry takes For granted should be Eliminated? Which factors should Be reduced well below The industry’s Standard ? Eliminate Reduce Lift Buyer value and create New Demand Which factors should Be raised well above The industry’s Standard? Raise Which factors should be Created that the industry Has never offered? Create

25 Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid
พยายามตอบทั้งสี่คำถาม เพื่อสร้าง Value Curve ใหม่ เพื่อให้เกิดทั้ง Differentiation และ Low Cost หลีกเลี่ยงปัญหา การมุ่งเน้นแต่ Raising และ Creating

26 Eliminate-Reduce-Raise-Create
ขจัด* ปัจจัยอะไรที่สามารถกำจัดไปได้, ปัจจัยอะไรที่ผู้ซื้อไม่ Appreciate อีกต่อไป, ปัจจัยที่นำเสนอมากเกินไปหรือไม่? เพิ่ม เน้นปัจจัยนี้เพื่อเอาใจลูกค้า, เพิ่มปัจจัยนี้เพื่อให้มูลค่าสินค้าสูงสุด ลด ปัจจัยที่ว่าลงทุนคุ้มกับที่ลูกค้ารู้สึกว่าได้รับหรือไม่? โอเวอร์ไปหรือไม่? ลดลงบ้างจะกระทบยอดขาย? สร้าง* Reconstruction สร้างสรรค์ปัจจัยที่ไม่เคยมีมาก่อน,Value maximization

27 The Strategy Canvas of U.S. Wine Industry
High Premium wine Offerings Budget wine Low Price Above the Vineyard Line mktg Terminology Aging Prestige Wine wine Wine range Wine range quality legacy complexity communication

28 Casella Wines, Australia
How to make a fun and nontraditional wine that’s easy to drink to everyone? Demand side for beer, spirits, and RTD cocktails Wine = Turnoff, intimidating, too complex [yellow tail] = social drink accessible to everyone : beer drinkers, cocktail drinkers Fastest growing brand in the history to U.S. and Australia wine industries #1 imported wine in to U.S. #1 red wine sold in U.S.

29 Eliminate – Reduce – Raise - Create
Grid : The case of [yellow tail] Eliminate - Enological terminology and Distinctions - Aging qualities - Above-the-line marketing Raise - Price versus budget wines - Retail store involvement Reduce - Wine complexity - Wine range - Vineyard prestige Create - Easy drinking - Ease of selection - Fun and adventure

30 The Strategy Canvas of U.S. Wine Industry
[ yellow tail ] High Premium wine Offerings Budget wine Low Price Above the Vineyard Easy drinking Ease of Fun & Line mktg Terminology selection Adventure Aging Prestige Wine wine Wine range quality legacy complexity communication

31 Test of Good Strategy อย่าซับซ้อน ต้นทุนสูง
Focus อย่าซับซ้อน ต้นทุนสูง เน้นแค่ 3-4 ปัจจัยที่ดีที่สุด มากไป => ไร้ค่า Divergence No Me-too Strategy Value Curve แตกต่างจากคู่แข่งเด่นชัด or Red Ocean Compelling Tagline กลยุทธ์ชัดเจน ส่งสารให้ผู้ซื้ออย่างจริงใจ Commercial Potential

32 Create a Blue Ocean Strategy in Four Steps
Australian Casella wines created a blue ocean strategy that, in just two years, caused its [yellow tail] wine to become the fastest growing brand in the histories of both the Australian and the U.S. wine industries and the number one imported wine into the United States, surpassing the wines of France and Italy. Below are the steps they took to create a blue ocean strategy—steps that any company can take to get out of the red ocean of competition: Eliminate factors that the industry takes for granted but adds no perceived value to customers. Casella Wines recognized that most wineries touted aging and tannin qualities, two factors that intimidated customers. Casella decided to focus their efforts on different qualities. Reduce factors well below the industry’s standard to avoid the mistake of over delivering in order to beat the competition. To avoid customer confusion, Casella Wines limited their offerings to just one white wine and one red wine. Raise factors well above the industry’s standard so your customer won’t have to make compromises. Casella Wines raised the involvement of retailers with [yellow tail]’s success by giving retail employees Australian outback clothing that made [yellow tail} seem friendly instead of intimidating like other wines. Create new sources of value that the industry has never offered. Casella wines created new customer experiences for wine drinking: easy drinking, ease of selection, and a sense of fun and adventure.

33 Formulating BOS How to have a new look at old perceived truth? How to reconstruct a new buyer’s value curve? How do we get good ideas and think outside a box? 6 paths to formulate BOS!

34 Six Paths to BOS Look Across Alternative Industries
Look Across Strategic Group within Industries Look Across the Chain of Buyers Look Across Complementary Product & Service Offering Look Across Functional or Emotional Appeal to Buyers Look Across Time

35 STRATEGIC LEADERSHIP McGraw-Hill/Irwin
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

36 Numerous Roles of Strategic Leaders
Visionary Chief Entrepreneur & Strategist Capabilities Builder Resource Acquirer & Allocator Culture Builder Chief Administrator & Strategy Implementer Process Integrator Coach Crisis Solver Taskmaster Spokesperson Negotiator Motivator Arbitrator Consensus Builder Policymaker Policy Enforcer Mentor Head Cheerleader

37 Leadership Activities of the Strategy Implementer
1. Stay on top of what’s happening 2. Put constructive pressure on company to achieve good results 3. Keep company focused on operating excellence 4. Lead development of stronger core competencies and competitive capabilities 5. Exercise ethics leadership 6. Take corrective actions to improve overall strategic performance Carly Fiorina Hewlett-Packard

38 Role #1: Stay on Top of What’s Happening
Develop a broad network of formal and informal sources of information Talk with many people at all levels Be an avid practitioner of MBWA Observe situation firsthand Monitor operating results regularly Get feedback from customers Watch competitive reactions of rivals

39 Approaches to Instilling a Spirit of High Achievement
Treat employees with dignity and respect Make champions out of people who excel Encourage employees to use initiative Set stretch objectives and expectations that employees are to give their best Grant employees autonomy to contribute Use full range of motivational techniques and compensation incentives to Inspire employees Nurture a results-oriented climate Enforce high-performance standards Celebrate individual, group, company successes

40 Role #3: Keep Organization Focused on Operating Excellence
Promote openness to improving how things are done Support mavericks with creative ideas to improve ways of operating Ensure rewards for successful champions are large and visible Use all kinds of ad hoc organizational forms to support experimentation Use tools of benchmarking, best practices, reengineering, TQM, and Six Sigma to focus attention on continuous improvement

41 Role #4: Promote Stronger Core Competences and Capabilities
Top management intervention is required to establish better or new Resource strengths and competences Competitive capabilities Senior managers must lead the effort because Competences reside in combined efforts of different work groups and departments, thus requiring cross-functional collaboration Stronger competencies and capabilities can lead to a competitive edge over rivals

42 Role #5: Exercise Ethics Leadership
Set an excellent example in Displaying ethical behaviors and Demonstrating character and personal integrity in actions and decisions Make it a duty for employees to Observe ethical codes Report ethical violations Encourage compliance and establish tough consequences for unethical behavior Our ethics code is . . .

43 Roles of a Manager in Enforcing Ethical Behavior
Set an excellent ethical example Provide training to employees about what is ethical and what isn’t Declare unequivocal support of ethics code Act as final arbiter on hard calls Remove people from key positions if found guilty of a violation Reprimand people lax in monitoring ethical compliance

44 Actions Demonstrating Commitment to a Strategy of Social Responsibility
Craft a strategy that positively improves well-being of employees, environment, communities, and society Use social and environmental metrics to evaluate company performance Tie social and environmental performance to executive compensation Take special pains to protect environment Take an active role in community affairs Generously support charitable causes and projects benefiting society Support workforce diversity and commit to overall well-being of employees

45 Role #6: Lead the Process of Making Corrective Adjustments
Requires deciding When adjustments are needed What adjustments to make Involves Adjusting long-term direction, objectives, and strategy on an as-needed basis in response to unfolding events and changing circumstances Promoting fresh initiatives to bring internal activities and behavior into better alignment with strategy Making changes to pick up the pace when results fall short of performance targets

46 Project Management McGraw-Hill/Irwin
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

47 A Project is ... A unique set of activities that are meant to produce a defined outcome, with a specific start and finish date, and a specific allocation of resources A complex, non-routine, one-time effort limited by time, budget, resources, and performance specifications designed to meet customer needs

48 Stakeholder - Who is Involved ?
Project Manager Clients Team Corporate Management Manager’s Members’ Managers Contractors Consultants Other Interested Parties Auditors/ Reviewers

49 Define and Organise Project Monitor and Control Project
Project Life Cycle Define and Organise Project Plan Project Monitor and Control Project Implement Project Terminate Project

50 Dimensions of Project Management
McGraw-Hill/Irwin

51 Change Management McGraw-Hill/Irwin
© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

52 CAPACITIES make possible
The Seven Forces Model Stories NECESSITY moves VISION Directs SUCCESS make believe SPIRIT gives power Actions STRUCTURE Challenge CAPACITIES make possible SYSTEMS reinforce