ดาวน์โหลดงานนำเสนอ
งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ
1
27/07/56 The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage By Robert S. Kaplan David P. Norton Translated By: Asst. Prof. Dr. Patchanee Taraseina ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พัชนีย์ ธระเสนา
2
Strategy Formulation: การก่อรูปยุทธศาสตร์
(PESTEL: political, economic, social, technological, environmental, and legal) PESTEL/SWOT Five Force Strategic positioning Resource-Based Strategy Blue Ocean Strategy แผนที่ยุทธศาสตร์ Balanced Scorecard การเลือก ริเริ่มในเรื่องใหม่ๆ และการจัดสรรทุน ยุทธศาสตร์ แม่บท/ ยุทธศาสตร์ องค์กร การตกลงด้านระดับคุณภาพการให้บริการ การวางแผนยุทธศาสตร์ การพัฒนายุทธศาสตร์ ผลประโยชน์ที่เกิดกับผู้รับบริการและภาระกิจขององค์กร Analytics เครื่องมือการวัดผล การปฏิบัติงาน แผนยุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์ Balanced Scorecard การปรับ บริบท ภายในองค์กร ทศสอบและปรับแก้ ผล Operating Plan Dashboards การทำนายผลการดำเนินงาน การกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ งบประมาณ การวางแผนการดำเนินงาน การกำกับติดตามผลและการเรียนรู้ Lean Management (ระบบการบริหารจัดการด้านการผลิตที่มุ่งให้เกิดการสูญเสียน้อยที่สุด ใช้ต้นทุนต่ำที่สุด เกิดคุณภาพสูงสุด) Reengineering Six Sigma Dashboards Beyond Budgeting Activity-Based Costing เครื่องมือการวัดผล การปฏิบัติงาน การจัดการการประชุม ผล นำแผนสู่การปฏิบัติ กระบวนการที่ได้มาตรฐาน งบประมาณ
3
Strategy Execution: การนำยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ
Develop the Strategy: การพัฒนายุทธศาสตร์ พันธกิจ Mission, วิสัยทัศน์ Vision การวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ Strategic analysis การก่อรูปยุทธศาสตร์ Strategy Formulation เราอยู่ในธุรกิจใด และด้วยเหตุผลใด? (ระบุพันธกิจ, ค่านิยม และวิสัยทัศน์) มีประเด็นสำคัญ ๆ ใดบ้าง? (ดำเนินการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์): ทบทวนสิ่งแวดล้อมด้านการแข่งขัน. สิ่งแวดล้อมภายนอก PESTEL. สิ่งแวดล้อมภายใน, กระบวนการที่สำคัญ, ต้นทุนมนุษย์, การดำเนินการ, การพัฒนานวัตกรรมและเทคโนโลยี. สรุปจาก SWOT. กรอบแนวทางในกระบวนการสื่อสารที่เรียกว่าวาระการเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์ (Strategic Change Agenda) อธิบายให้ทราบถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์) เราจะสามารถแข่งขันได้ดีที่สุดอย่างไร (กำหนดยุทธศาสตร์) สร้างยุทธศาสตร์จากผลการวิเคราะห์ที่ได้
4
Strategy Execution : การนำยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ
การปรับ บริบท ภายในองค์กร Align the Organization หน่วยธุรกิจ Business units หน่วยสนับสนุน Support units พนักงานลูกจ้าง Employees เราจะมั่นใจได้อย่างไรว่าทุกหน่วยในองค์กรมีความเข้าใจตรงกัน (ปรับบริบท กระบวนท่า ในหน่วยธุรกิจให้สนับสนุน สอดคล้อง) ถ่ายทอดไล่เรียงยุทธศาสตร์ลงไปยังหน่วยธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรมที่สามารถสะท้อนให้เห็นถึง 1) ยุทธศาสตร์ระดับท้องถิ่น 2) บูรณาการกับยุทธศาสตร์องค์กรและยุทธศาสตร์ระดับหน่วยธุรกิจอื่น ๆ เราจะปรับกระบวนท่า หรือบริบทของหน่วยสนับสนุนให้สอดคล้องกับหน่วยธุรกิจและยุทธศาสตร์องค์กรได้อย่างไร หน่วยสนับสนุนควรทำการตกลง ต่อรอง ร่วมกับหน่วยธุรกิจถึงระดับการให้บริการเพื่อระบุภาระงานการให้บริการ ที่จะเสนอให้ได้ สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์และbalanced scorecard สำหรับหน่วยสนับสนุน เราจะจูงใจพนักงานลูกจ้างให้ช่วยดำเนินการตามยุทธศาสตร์ได้อย่างไร (ปรับพนักงาน) คนกลุ่มนี้ต้องเข้าใจ ใช้การสื่อสารแบบเป็นทางการและปรับให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลรวมถึงผลตอบแทนเพื่อสร้างแรงจูงใจกับวัตถุประสงค์ของหน่วยธุรกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร ในขณะเดียวกันจัดให้มีโครงการฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อช่วยให้พนักงานเจ้าหน้าที่พัฒนา เกิดสมรรถนะ ที่จำเป็นต้องมี ด้วย
5
Strategy Execution : การนำ ยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ
วางแผนการดำเนินงาน Plan Operations กระบวนการสำคัญที่ต้องพัฒนา Key process improvement การวางแผนการขาย Sales planning แผนเชิงศักยภาพด้านทรัพยากร Resource capacity plan งบประมาณ Budgeting กระบวนการปรับปรุงทางธุรกิจใดที่ความสำคัญต่อการนำแผนสู่การปฏิบัติ (ปรับปรุงกระบวนการที่มีความสำคัญ ) เราจะเชื่อมโยงยุทธศาสตร์กับแผนการดำเนินงานและงบประมาณได้อย่างไร (พัฒนาแผนศักยภาพทรัพยากร) 1)การพยากรณ์ยอดขาย, แปลงเป้าหมายรายได้ตามแผนยุทธศาสตร์เป็นการพยากรณ์ยอดขาย 2) แผนศักยภาพทรัพยากรประเมินศักยภาพของทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ในช่วงเวลาของการพยากรณ์ 3) งบประมาณในการดำเนินการและทุน
6
Strategy Execution : การนำ ยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ
Test and Adapt ทดสอบและปรับ การวิเคราะห์ผลกำไร/ผลประโยชน์ Profitability analysis ความสัมพันธ์เชิงยุทธศาสตร์ Strategy correlations ยุทธศาสตร์ที่ผุดขึ้นมา Emerging strategies ยุทธศาสตร์ของเราใช้การได้หรือไม่ (ดำเนินการทดสอบยุทธศาสตร์และจัดประชุมเพื่อปรับยุทธศาสตร์) Challenge current strategy, meeting depends on competition rate.
7
Strategic Plan: แผนยุทธศาสตร์
Strategy Map แผนที่ยุทธศาสตร์ คุณค่าระยะยาวสำหรับผู้ถือหุ้น มุมมอง ด้านการเงิน Financial Perspective ยุทธศาสตร์ด้านผลิตภัณฑ์ ยุทธศาสตร์เพื่อการเจริญเติบโต ปรับปรุงโครงสร้างราคา เพิ่มการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ ขยายโอกาสการเพิ่มรายได้ สร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล: ระบุห่วงโซ่ความเชื่อมโยงเชิงตรรกะในการที่สินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนถูกแปลงให้เป็นคุณค่าที่สัมผัสแตะต้องได้ มุมมอง ด้านลูกค้า Customer Perspective ราคา คุณภาพ ความมีอยู่ การเลือกสรร การใช้งาน การบริการ การเป็นคู่มิตร คู่ค้า Brand คูณภาพผลิตภัณฑ์/บริการ สัมพันธภาพ ภาพลักษณ์ Customer Value Proposition: ให้ความชัดเจนด้านเงื่อนไขต่างที่จะสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า กระบวนการบริหารจัดการ ด้านการดำเนินงาน อุปทาน การผลิต การกระจายสินค้า การบริหารจัดการความเสี่ยง กระบวนการด้านการบริหารจัดการลูกค้า การเลือกสรร การได้มา การดูแลรักษา การเจริญเติบโต กระบวนการด้านนวัตกรรม Opportunity ID R&D portfolio Design/Develop Launch กระบวนการด้านกฎ กติกาและสังคม สิ่งแวดล้อม ความปลอดภัยและสุขภาพ การจ้างงาน ชุมชน มุมมอง ภายใน Internal Perspective มุมมองด้าน การเรียนรู้และ การเจริญเติบโต Learning And Growth Perspective กระบวนการสร้างคุณค่า: ระบุกระบวนการที่จะแปลงสินทรัพย์ที่สัมผัสแตะต้องไม่ได้ไปเป็นผลลัพธ์ด้านลูกค้าและการเงิน ทุนมนุษย์ ทุนข้อมูล ทุนองค์กร วัฒนธรรม ภาวะผู้นำ ความสอดคล้องเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ทีมงาน การรวมกลุ่มสินทรัพย์และกิจกรรม ระบุสินทรัพย์ที่สัมผัสไม่ได้แล้วปรับและนำมาบูรณาการเพื่อสร้างคุณค่า
8
Strategic Plan Balanced Scorecard Perspective Financial Customer
27/07/56 Strategic Plan Balanced Scorecard Balanced Scorecard Action Plan Strategy Map Objective Measure Target Actual Initiative Budget Perspective Financial Customer Perspective Perspective Internal Learning and Perspective Growth ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พัชนีย์ ธระเสนา
9
Strategic Plan: แผนยุทธศาสตร์
Balanced Scorecard: บัตรคะแนนสมดุล มิติด้านการเงิน ในการที่จะประสบการความสำเร็จนั้นภาพของเราที่ปรากฏต่อผู้ถือหุ้นควรเป็นเช่นใด สร้างความชัดเจนและสร้างความเข้าใจด้านวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ มิติด้านลูกค้า ในการที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ได้นั้น ภาพของเราที่ปรากฏต่อลูกค้าควรเป็นเช่นใด สื่อสารและสร้าง ความสอดคล้อง เชื่อมโยง ให้ข้อมูลป้อนกลับ และเกิดการเรียนรู้ วางแผนและ กำหนดเป้าหมาย มิติภายใน ในการที่จะสร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้ถือหุ้นและลูกค้านั้นกระบวนการในเชิงธุรกิจใดที่เราต้องเร่งให้ความสำคัญ มิติด้านการเรียนรู้ และการเจริญเติบโต ในการที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ได้นั้น เราจะสร้างความความสามารถเชิงการเปลี่ยนแปลงและการ พัฒนาปรับปรุงให้ยั่งยืนได้อย่างไร
งานนำเสนอที่คล้ายกัน
