การจ่ายค่าตอบแทน แบบจูงใจ

งานนำเสนอเรื่อง: "การจ่ายค่าตอบแทน แบบจูงใจ"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 การจ่ายค่าตอบแทน แบบจูงใจ
บทที่ 9. ดร.จันทร์เพ็ญ มีนคร

2 การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจแต่ละองค์การ จึงมีลักษณะที่แตกต่างกันไปตามนโยบายและวัตถุประสงค์ขององค์การแต่ละองค์การ ซึ่งควรจะต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจในเรื่องต่างๆ ได้แก่ วัตถุประสงค์ของการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ เป้าหมายและหลักการในการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ การจัดทำแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ การดำเนินการบริหารการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ ประโยชน์และข้อจำกัดในการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ เป็นต้น

3 ความหมายของการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจเป็นการจ่ายค่าตอบแทนที่ได้จากการกระตุ้นหรือการจูงใจให้พนักงานในการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของลูกจ้างหรือพนักงานให้เพิ่มขึ้น ซึ่งค่าตอบแทนที่ลูกจ้างหรือพนักงานจะได้รับนั้น เนื่องมาจากการทำงานได้สำเร็จในปริมาณหรือมีผลการปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายที่สูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้

4 วัตถุประสงค์ของการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
เพื่อกระตุ้นการทำงาน เพื่อใช้เครื่องมือ เครื่องจักรและอุปกรณ์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อรักษาระดับการจ้างงาน แผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ

5 เป้าหมายและหลักการในการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
1. ผลผลิตของพนักงานสามารถวัดได้ และมีมาตรฐานแบบเดียวกัน มาตรฐานที่ใช้เป็นเกณฑ์ในการวัดต้องได้รับความเห็นชอบและยอมรับจากพนักงาน 2. ต้องมีความสัมพันธ์อย่างสม่ำเสมอระหว่างการใช้ความชำนาญ 3. ต้องสามารถนับหรือวัดปริมาณงานได้ชัดเจนและสามารถระบุได้ว่าเป็นผลงานของพนักงานคนใด

6 เป้าหมายและหลักการในการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
4. ต้องสามารถลดต้นทุนต่อหน่วยงานได้ในเชิงเปรียบเทียบ เมื่อมีการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจสำหรับผลผลิตที่เพิ่มขึ้นของพนักงาน 5. ต้องได้รับความร่วมมือจากพนักงานผู้ปฏิบัติงาน ระบบการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจต้องได้รับการสนับสนุนจากพนักงาน 6. ฝ่ายบริหารต้องสามารถควบคุมระบบการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจได้ โดยต้องมีระบบการวัดและประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดี

7 หลักการในการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
1. ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ฝ่ายบริหาร ฝ่ายพนักงานและองค์การ ฝ่ายพนักงานต้องมีความเข้าใจและมีส่วนร่วมในการสนับสนุนแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ 2. ก่อนการกำหนดมาตรฐานเวลาหรืองานที่ใช้ในการคำนวณค่าตอบแทนแบบจูงใจ ต้องมีการศึกษาวิเคราะห์งานทุกระดับในองค์การ และมีการฝึกอบรมวิธีการทำงานแก่พนักงาน 3. งานแต่ละงานควรมีการกำหนดอัตราค่าตอบแทนขั้นต่ำไว้ เพื่อเป็นหลักประกันในการทำงานแก่พนักงานที่ทำงานได้ในระดับปกติ

8 หลักการในการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
4. การเปลี่ยนแปลงมาตรฐานของงานควรกระทำต่อเมื่อมีความจำเป็นและต้องให้พนักงานยอมรับ 5. การคำนวณค่าตอบแทนควรกระทำได้ง่ายและพนักงานสามารถคำนวณได้ด้วยตัวเอง เพื่อจะได้ตรวจสอบและแน่ใจได้ว่าค่าตอบแทน 6. เปิดโอกาสให้มีการแก้ไขเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับมาตรฐานและการคำนวณค่าตอบแทนได้ตามความเป็นจริงและให้พนักงานสามารถร้องทุกข์ได้หากมีความเห็นว่าไม่ได้รับการปฏิบัติที่เป็นธรรมในระบบการจ่ายค่าตอบแทนนี้

9 การจัดทำแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
นโยบายของฝ่ายบริหารหรือทัศนะคติอีกครั้ง เพราะเป็นปัจจัยหนึ่งในสองปัจจัย ที่ต้องให้ความสนใจเป็นอันดับแรงในการจัดทำแผน การศึกษาวิเคราะห์งาน งานต่างๆ ที่จะกำหนดให้ทำโดยจัดเป็นงานที่อยู่ในเกณฑ์ที่จะให้ค่าตอบแทนแบบจูงใจ การระบุผลผลิตและวิธีการคำนวณผลตอบแทนทำได้ง่ายและชัดแจ้ง ในกรณีที่เป็นแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจบุคคลนั้น การจัดทำแผนการผลิตอย่างต่อเนื่องล่วงหน้า ฝ่ายบริหารจะต้องจัดกำหนดการผลิตโดยประสานงานกับฝ่ายอื่นๆ

10 การจัดทำแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
การกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการด้านปริมาณและคุณภาพ โดยทั่วไปแล้วแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจจะเน้นการทำให้ปริมาณผลผลิตเพิ่มขึ้น ความสัมพันธ์ระหว่างผลผลิตกับรายได้ แผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจขององค์การไม่ว่าจะจัดทำขึ้นในรูปแบบใดก็ตามจะต้องเป็นแผนที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างรายได้ การควบคุมของฝ่ายบริหาร ฝ่ายบริหารไม่อาจทราบได้เลยว่าแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจที่ใช้อยู่นั้นประสบความสำเร็จ

11 การดำเนินการบริหารค่าตอบแทนแบบจูงใจ
การวัดการปฏิบัติงานในอดีต วิธีนี้อาศัยตัวเลขข้อมูลการปฏิบัติงานระดับปกติของพนักงานในอดีตมาวิเคราะห์กำหนดเป็นมาตรฐานขึ้น มาตรฐานตามวิธีนี้มักจะอยู่ในระดับต่ำไม่จูงใจเท่าใดนัก การต่อรองระหว่างฝ่ายบริหารและฝ่ายพนักงาน เป็นการกำหนดมาตรฐานร่วมกันระหว่างฝ่ายบริหารและฝ่ายพนักงาน ทำให้สามารถลดความขัดแย้งระหว่างกันลงได้ เนื่องจากเป็นการกำหนดมาตรฐานร่วมกันจากข้อมูลของแต่ละฝ่าย

12 การดำเนินการบริหารค่าตอบแทนแบบจูงใจ
การศึกษาเวลาทำงาน วิธีนี้อาศัยการศึกษาการเคลื่อนไหวและการจับเวลาในการทำงานตามหลักการวิเคราะห์งานของเทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor) โดยให้พนักงานหลาย ๆ คนทำงานอย่างเดียวกันแล้วบันทึกเวลาการทำงาน การใช้ข้อมูลมาตรฐานหรือตารางสำเร็จรูป งานบางชนิดเช่นงานเกี่ยวกับเครื่องจักร ฝ้า งานประกอบและติดตั้ง เป็นงานที่มีการกำหนดมาตรฐานจากสถาบันวิชาชีพได้ การสุ่มตัวอย่างงาน เป็นการเก็บข้อมูลการทำงานจากตัวอย่างจำนวนหนึ่งแล้วจดบันทึกการทำงานของกลุ่มตัวอย่างไว้ เพื่อนำมากำหนดเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน

13 การดำเนินการบริหารค่าตอบแทนแบบจูงใจ
กลยุทธ์การสร้างการกระตุ้นอย่างสม่ำเสมอ การพิจารณาค่าตอบแทนแบบจูงใจในช่วงเวลาของการพิจารณาผลการปฏิบัติงานประจำปี มักมีช่วงระยะเวลาที่ไม่อาจตอบสนองความต้องการหรือระดับผลงานที่ดีเด่นได้ทันท่วงที การพิจารณาให้มีการกระตุ้นอย่างสม่ำเสมอ สามารถทำได้โดยการให้นโยบายที่ชัดเจนแก่พนักงานว่ากิจการมีการสุ่มให้รางวัลตอบแทนแก่ผู้ที่มีผลงานยอดเยี่ยมอยู่ตลอดเวลา

14 รูปแบบของค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ค่าตอบแทนจูงใจระดับบุคคล ค่าตอบแทนตามผลงาน (Performance – related pay) เป็นรางวัลที่จ่ายให้แก่บุคคลในรูปแบบของการขึ้นเงินเดือนหรือการจ่ายโบนัสที่เชื่อมโยงมาจากการประเมินผลงาน ค่าตอบแทนตามการมีส่วนสร้างผลงาน (Contribution-related pay) เป็นการจ่ายค่าตอบแทนที่ขึ้นกับการประเมินทั้งผลลัพธ์ของงานที่บุคคลสร้างขึ้นและรูปแบบการจ่ายก็อาจเป็นการขึ้นเงินเดือนหรือการจ่ายโบนัส แผนการให้หุ้นแก่บุคลากรและผู้บริหาร (Employee and Executive Schemes) อาจจะอยู่ในรูปแบบแผนการให้หุ้นผู้บริหาร

15 รูปแบบของค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ค่าตอบแทนจูงใจระดับทีมงาน เป็นค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินหรือไม่เป็นตัวเงินที่มอบให้แก่สมาชิกในทีมใดทีมหนึ่งซึ่งเชื่อมสู่ผลการปฏิบัติงานของทีมงานนั้น จากการศึกษาของ Industrial Relations Services (1995) พบว่า วิธีที่ใช้มากที่สุดในการหาค่าตอบแทนแก่ทีมงานสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ ช่างเทคนิค และเจ้าหน้าที่ คือการจัดสรรโบนัสที่ได้จากผลงานของทีมในกลุ่มสมาชิกในทีม มีการใช้สูตรต่าง ๆ

16 ค่าตอบแทนจูงใจระดับองค์การ
การแบ่งปันส่วนได้ (Gainsharing) เป็นแผนการจ่ายค่าตอบแทนที่ผูกมัดการมีส่วนร่วมของบุคลากรโดยใช้การจ่ายค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นเข้ากับการปรับปรุงผลงานของบุคลากร องค์ประกอบหลักของแผนการแบ่งปันส่วนได้ที่ประสบผลสำเร็จคือ ความริเริ่มปรับปรุงกระบวนการ การเชื่อมโยงระหว่างสูตรกับความริเริ่มปรับปรุงกระบวนการ การสื่อสารที่มีประสิทธิผลในวิธีการในการปรับปรุงที่บุคลากรสร้างขึ้นมาก่อให้เกิดผลได้อย่างไร

17 การแบ่งปันผลกำไร (Profit sharing) เป็นแผนการจ่ายค่าตอบแทนแก่บุคลากรในรูปของโบนัสหรือหุ้มตามผลงานที่ได้กำไรขององค์การ จำนวนที่นำมาจัดสรรขึ้นอยู่กับสูตรที่กำหนดไว้แล้ว หรือขึ้นกับการตัดสินใจของผู้บริหาร การแบ่งปันผลกำไรนี้โดยทั่วไปขยายครอบคลุมบุคลากรทุกคนในหน่วยงาน แผนการยกย่องชมเชย (Recognition schemes) การยกย่องชมเชยบุคลากรอย่างเหมาะสมสามารถแสดงบทบาทสำคัญในการจูงใจให้บุคลากรมุ่งมั่นทำงานและมีความผูกพันแก่องค์การ โรส (Rose, 2001) เน้นว่าแผนการยกย่องชมเชยเป็นเพียงการพูด “ขอบคุณ” สำหรับผลงานที่ทำได้ดีเพียงเท่านี้ก็สามารถจูงใจผู้รับ (และเพื่อนร่วมงาน) ให้ทำสิ่งต่างๆ

18 ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการจัดสรรค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ การให้รางวัลจูงใจบุคลากรองค์การจะต้องแข่งขันกับเงื่อนไขสภาพแวดล้อมด้านเศรษฐกิจที่บางครั้งอาจดีบางครั้งอาจแย่ เงื่อนไขภาวะเศรษฐกิจปัจจุบันและอนาคตมีอิทธิพลต่อความเป็นไปได้ในการจัดสรรค่าตอบแทนจูงใจ

19 อิทธิพลระดับประเทศ เศรษฐกิจแสดงถึงผลรวมของการแลกเปลี่ยนด้านการเงินในสินค้าและบริการทั้งหมดธุรกรรมด้านการเงินนี้สามารถจัดกลุ่มได้ตามประเภทอุตสาหกรรม เสถียรภาพด้านราคาสินค้า เงินงบประมาณที่มีเพื่อสนับสนุนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจและอำนาจการซื้อของเงินจูงใจได้รับอิทธิพลจากราคาของสินค้าและบริการของนายจ้างช่วงเวลาการขึ้น

20 ข้อกำหนดด้านค่าจ้างและราคาสินค้า
การตอบสนองอย่างหนึ่งในช่วงอัตราเงินเฟ้อสูงคือ รัฐบาลจะแทรกแซงและกำหนดให้มีข้อบังคับหรือข้อแนะนำด้านค่าจ้างและราคาสินค้า เช่น ข้อกำหนดการควบคุมราคาสินค้าพื้นฐานที่ใช้ในชีวิตประจำวันของกระทรวงพาณิชย์ มิลเลอร์ (Miller, 1979) พบว่าผู้บริหารค่าตอบแทนรู้สึกว่าข้อกำหนดด้านค่าจ้างและราคาสินค้าได้บั่นทอนแรงจูงใจของค่าตอบแทนตามผลงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเพดานของข้อกำหนดต่ำกว่าอัตราเงินเฟ้อ

21 อัตราภาษี สำหรับอัตราภาษี ซึ่งคุด (Cook, 1987) แสดงให้เห็นถึงผลที่อาจตามมาในการเปลี่ยนแปลงอัตราภาษี ดังนี้ การลดส่วนต่างของอัตราภาษีในรายได้ปกติอาจส่งผลให้อำนาจซื้อของเงินเดือนที่เพิ่มสูงขึ้นมีมากกว่ามูลค่าที่แท้จริงของเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นของบุคลากรจะได้รับมากขึ้นเนื่องจากรัฐบาลเก็บภาษีน้อยกว่าส่วนที่เพิ่มขึ้น โครงสร้างการเก็บภาษีก็มีส่วนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบของค่าตอบแทน หากรัฐบาลลดภาษีสำหรับองค์ประกอบใด

22 อิทธิพลระดับองค์การ ผลกระทบด้านปัจจัยทางเศรษฐกิจที่มีต่อระดับองค์การประกอบด้วย 2 ด้านใหญ่ ๆ คือ การอุดหนุนที่นายจ้างได้รับจากรัฐบาลในบางครั้งกับความเพียงพอของงบประมาณเงินรางวัล การอุดหนุนจากรัฐบาล เหตุผลที่รัฐบาลก้าวเขามาอุดหนุนนายจ้างก็จะเป็นเหตุผลที่มีประเด็นความสำคัญต่อประเทศชาติเป็นอันดับต้น ๆ เช่น การอุดหนุนด้านการฝึกอบรมให้งานแก่นายจ้างที่จ้างกลุ่มคนตกงานที่หางานทำลำบาก เช่น กลุ่มที่ด้อยทักษะ หรือ ผู้ที่ตกลงเป็นระยะเวลานาน เป็นต้น

23 ความเพียงพอของงบประมาณ ขนาดหรือความเพียงพอของงบประมาณในการขึ้นเงินเดือนเป็นอีกตัวแปรหนึ่งของระดับองค์การ แม้ว่าภาวะเศรษฐกิจจะเป็นใจในแง่อัตราเงินเฟ้อ แต่ละองค์การก็ต้องมีสถานการณ์เงินที่ดีพอที่จะใช้ในการขึ้นเงินเดือนด้วย ไมเซลิและเนียร์ (Miceli & Near, 1988) พบว่า ความพึงพอใจในการจ่ายค่าตอบแทนสูงขึ้นในระดับผู้บริหารระดับกลางและระดับสูงของภาครัฐเมื่อมุมมองของความเพียงพอในงบประมาณการขึ้นเงินเดือนเข้มแข็ง

24 ปัจจัยด้านองค์การ ด้านสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจแล้ว ยังมีเงื่อนไขอีกกลุ่มหนึ่งที่ค้ำจุนความเป็นไปได้ในแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ คือ การจัดหาหรือนโยบายต่าง ๆ ที่องค์การตั้งขึ้นมาเพื่อตอบสนองสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ซึ่งสามารถจัดกลุ่มเข้าด้วยกันดังนี้ กลยุทธ์ด้านธุรกิจ ตลาดสินค้าและบริการ โครงสร้างองค์การ วัฒนธรรมองค์การ สหภาพแรงงาน คุณลักษณะของงาน การเมืองในองค์การและแนวทางการปฏิบัติด้านทรัพยากรมนุษย์

25 กลยุทธ์ธุรกิจ นโยบายค่าตอบแทนขององค์การสามารถที่จะปรับให้เข้ากับพันธกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์การได้เพื่อให้องค์การสามารถดำรงอยู่เติบโต และเจริญรุ่งเรืองในตลาดสินค้าและบริการของตนเองต่อไปได้

26 กลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจ (Business units)
ลดต้นทุน ปรับปรุงผลิตภาพ ปรับปรุงทุนการเงิน ให้ความสำคัญกับการบริการลูกค้าที่แตกต่าง ให้ความสำคัญกับคุณภาพที่แตกต่างของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ให้ความสำคัญกับนวัตกรรมและเวลาการเข้าสู่ตลาด ให้ความสำคัญกับทุนมนุษย์

27 ภาคการผลิต สำหรับภาคอุตสาหกรรมและบริการองค์การในภาคบริการมีแนวโน้มที่จะใช้ผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้น้อยกว่า การเข้ามาเกี่ยวข้องของลูกค้าในผลผลิตด้านบริการและการบริโภคบริการ ณ เวลาการผลิตมีมากกว่าการศึกษาของ แจ็คสัน ชูเลอร์ และริเวอร์โร (Jackson, Schuler, & Rivero. 1989) ระบุว่าการขึ้นเงินเดือนในภาคบริการใช้บ่อยกว่าในภาคอุตสาหกรรม เหตุผลคือการประเมินผลงานมีให้เห็นได้ในลักษณะการตรวจสอบคุณภาพของบริการ ดัชนีของผลงานที่นับได้ เช่น จำนวนผลิตภัณฑ์มีให้เห็นมากกว่าในภาคอุตสาหกรรม

28 โครงสร้างองค์การ แจ็คสันและคณะ (Jackson et al, 1989) รายงานว่ามีดัชนีบางตัวของโครงสร้างองค์การที่เกี่ยวข้องกับการขึ้นเงินเดือน เช่น องค์การที่มีเทคโนโลยีพิเศษและยืดหยุ่นจะใช้การขึ้นเงินเดือนน้อยกว่าองค์การที่มีเทคโนโลยีการผลิตแบบจำนวนมาก ในองค์การแบบเดิมงานถูกจัดกลุ่มเข้าเป็นตำแหน่งงานด้วยความหลากหลายในชิ้นงานและขอบเขต บราวน์ (Brown, 1990) คาดว่าการขึ้นเงินเดือนจะใช้บ่อยกว่าในองค์การขนาดเล็กเพราะค่าใช้จ่ายในการติดตามตรวจสอบผลงานในองค์การขนาดใหญ่จะมีมากกว่า แต่ผลการศึกษาของเขากลับออกมาตรงกันข้าม องค์การขนาดใหญ่ใช้การขึ้นเงินเดือนบ่อยกว่าองค์การขนาดเล็ก

29 วัฒนธรรมองค์การ ความเชื่อและค่านิยมที่ยึดถือโดยสมาชิกในองค์การ เราคงคาดว่าการให้ค่าตอบแทนจูงใจจะเป็นผลดีในองค์การที่มีความเชื่อร่วมกันว่าการขึ้นค่าตอบแทนควรอยู่บนพื้นฐานของผลการปฏิบัติงาน ผู้รับมีความเชื่อเช่นเดียวกับผู้ให้ในการให้ค่าตอบแทนจูงใจเป็นการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานเ ช่น สิทธิโดยกำเนิด (Birthright) ลัทธิความเท่าเทียม (Egalitarian) และการแข่งขัน

30 คุณลักษณะของงาน สำหรับคุณลักษณะสองประการของงานที่ดูเหมือนจะนำไปสู่การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน คือ บุคลากรต้องรับผิดชอบในการทำงานทั้งชิ้น ความหมายก็คือต้องมีจุดเริ่มต้นและมีจุดสิ้นสุดที่เห็นได้ชัดในผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เป็นผลงานของบุคลากรคนนั้น ไม่เช่นนั้นก็จะเป็นการยากที่จะประเมินว่าบุคลากรได้สร้างผลงานอะไรให้แก่องค์การ บุคลากรต้องมีโอกาสที่จะส่งผลกระทบต่อผลงานอย่างสังเกตเห็นได้ ในบางงานบุคลากรมีอำนาจ มีอิสระหรือความรับผิดชอบเพียงเล็กน้อยในงาน ซึ่งเงื่อนไขสองประการนี้ดูจะเป็นข้อกำหนดที่จะทำให้การขึ้นเงินเดือนตามผลงานเป็นไปได้

31 การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน
นอกจากการพิจารณาเงื่อนไขด้านสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและเงื่อนไของค์การแล้ว ความชอบของสมาชิกในองค์การก็เป็นอีกประเด็นหนึ่งที่ต้องให้ความสนใจ การขึ้นเงินเดือนสามารถขึ้นกับหลายปัจจัยนอกจากผลงาน เช่น อาวุโส ค่าครองชีพ และการเลื่อนตำแหน่ง นอกจากนั้น “การปรับเพื่อให้เทียบเคียงได้ (Comparability adjustment)” บางครั้งก็เกิดขึ้นในความพยายามที่จะทำให้การจ่ายค่าตอบแทนในภาครัฐเสมอภาคกับภาคเอกชน หรือ “การเพิ่มขึ้นทั่วไป (General increases)” ให้กับบุคลากรทุกคนในองค์การ

32 ปัจจัยที่ต้องคำนึงถึงการออกแบบระบบค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพของระบบค่าตอบแทนประกอบด้วย 3 เรื่อง ดังนี้คือ กลยุทธ์ (Strategy) ในการออกแบบระบบเราต้องคำนึงถึงว่าแผนการจ่ายค่าตอบแทนจูงใจสนับสนุนวัตถุประสงค์ขององค์การหรือไม่ เช่น แผนมีประสิทธิผลด้านต้นทุนหรือไม่ โครงสร้าง (Structure) โครงสร้างขององค์การมีการกระจายอำนาจมากพอที่จะทำให้หน่วยงานต่างๆ สามารถสร้างความหลากหลายที่ยืดหยุ่นต่อแผนการจ่ายค่าตอบแทน

33 มาตรฐาน (Standards) กุญแจในการออกแบบระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานขึ้นอยู่กับมาตรฐานต่าง ๆ ซึ่งก็คือการคำนึงถึงเรื่องต่อไปนี้ วัตถุประสงค์ (Objectives) วัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงานได้ระบุไว้อย่างเฉพาะเจาะจงแต่ยังคงมีความยืดหยุ่นหรือไม่ พนักงานมองเห็นหรือไม่ว่าพฤติกรรมของพวกเขามีอิทธิพลต่อความสามารถที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์การ ตัววัด (Measures) พนักงานรู้หรือไม่ว่าตัววัดใด (เช่น การประเมินผลงานของแต่ละคน การประเมินผลงานของทีมโดยสมาชิกผู้ร่วมงาน ตัววัดด้านการเงิน

34 สิทธิ (Eligibility) จะให้ใครมีสิทธิได้รับรางวัลบ้าง บริษัทเป๊ปซี่ให้พนักงานมีสิทธิบริษัทอื่นๆคิดว่ามีเฉพาะผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นที่มองเห็นว่าการตัดสินใจของพวกเขามีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของบริษัท แหล่งเงินทุน (Funding) องค์การจะใช้เงินจากรายได้พิเศษนอกเหนือจากงบประมาณที่ตั้งไว้หรือไม่ ซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้นจะเกิดอะไรขึ้นในปีที่มีผลการดำเนินงานแย่ พนักงาน

35 ความเสมอภาค การสร้างความมั่นใจว่าระบบมีความยุติธรรมต่อพนักงาน มีความยุติธรรมหลักๆ 2 ชนิดที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน ความยุติธรรมชนิดแรก คือความยุติธรรมในจำนวนที่จัดสรรให้แก่พนักงานซึ่ง เรียกว่า ความยุติธรรมด้านการจัดสรร (Distributive justice) พนักงานเห็นว่าจำนวนของค่าตอบแทนที่ได้รับยุติธรรมหรือไม่ ซึ่งมุมมองเกี่ยวกับความยุติธรรมตามทฤษฎีความเสมอภาคขึ้นอยู่กับอัตราส่วนของจำนวนที่ได้รับ (ผลลัพธ์) ต่อปัจจัยนำเข้า (เช่น ผลิตภาพ)

36 ความเสมอภาค ความยุติธรรมชนิดที่สอง คือ ความยุติธรรมด้านกระบวนการ (Procedural justice) พนักงานมีความกังวลเกี่ยวกับความยุติธรรมของขั้นตอนต่าง ๆ ที่ใช้ในการพิจารณาจำนวนเงินรางวัลที่พวกเขาได้รับ ความถูกต้องตามกฎระเบียบข้อบังคับ ระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานควรเป็นไปตามกฎหมายและระเบียบข้อบังคับขององค์การ เราต้องการระบบรางวัลที่รักษาและเพิ่มพูนชื่อเสียงขององค์การ ซึ่งจะมีส่วนช่วยในการสรรหาคัดเลือกพนักงานที่เก่งๆ เข้ามาทำงานกับองค์การ

37 ลักษณะของระบบค่าตอบแทนจูงใจที่ดี
ลักษณะของระบบค่าตอบแทนจูงใจที่ดีที่จะสามารถกระตุ้นบุคลากรให้ทำงานจนประสบความสำเร็จและสนับสนุนการบรรลุเป้าหมายขององค์การได้ ซึ่งสามารถประยุกต์ใช้เป็นเกณฑ์สำหรับการประเมินการดำเนินการจัดสรรสิ่งจูงใจได้

38 ลักษณะของระบบค่าตอบแทนจูงใจที่ดี
การจัดสรรค่าตอบแทนต้องเชื่อมโยงอย่างชัดเจนกับผลการปฏิบัติงาน ทั้งนี้องค์การต้องมีตัวชี้วัดเป็นเกณฑ์ที่สอดรับกับเป้าหมายในระดับต่าง ๆ ไม่ว่าระดับบุคคล/หน่วยงาน เป้าหมายหรือเกณฑ์ต้องอยู่ในระดับที่สามารถบรรลุได้ เมื่อใช้ความพยายามพอสมควร ทั้งนี้เกณฑ์ต่าง ๆ ควรต้องคำนึงถึงสภาพปัจจุบันขององค์การ นอกจากนั้นควรมีเป้าหมายในระยะกลางและระยะยาวที่จะให้องค์การมีระดับของผลการดำเนินงานที่เป็นสากลง ค่าตอบแทนที่ได้รับจากระบบค่าตอบแทนจูงใจต้องมีปริมาณมากพอ ข้อนี้อาจเป็นคำถามที่ยากที่สุดที่ต้องหาคำตอบที่ชัดเจนเป็นรูปธรรม

39 ลักษณะของระบบค่าตอบแทนจูงใจที่ดี
ระบบค่าตอบแทนจูงใจต้องไม่ซับซ้อนหรือยากต่อการทำความเข้าใจ เพราะจะทำให้บุคลากรไม่เกิดแรงจูงใจที่จะกำหนดหรือปรับผลงานให้บรรลุเป้าหมายในส่วนความรับผิดชอบของตนเอง ระบบค่าตอบแทนจูงใจต้องโปร่งใสและเป็นที่ยอมรับของบุคลากร จึงควรมีการประชาสัมพันธ์ระบบแรงจูงใจเพื่อสร้างความเข้าใจและควรเปิดโอกาสให้บุคลากรในระดับต่าง ๆ การจ่ายค่าตอบแทนจูงใจต้องทันการณ์ คือใกล้เคียงกับเวลาที่บุคลากรได้สร้างผลงานให้กับองค์การ/หน่วยงานต้นสังกัด

40 ประโยชน์และข้อจำกัดการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ช่วยให้วัตถุประสงค์ขององค์การและลูกจ้างสอดคล้องไปในแนวเดียวกัน องค์การต้องการเพิ่มกำไรขณะที่บุคคลต้องการผลตอบแทนเพิ่มขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการ สร้างความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนกับผลผลิต ตามแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ ทำให้ต้นทุนผลผลิตต่อหน่วยลดลง ในกรณีที่องค์การจัดทำแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ

41 ข้อจำกัดการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจขึ้นอยู่กับปัจจัย
ทัศนคติของลูกจ้าง ทัศนคติที่ดีของลูกจ้างที่มีต่อแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ แผนการบริหารที่เหมาะสมตามสภาพการณ์ งานแต่ละชนิดอาจจะมีลักษณะที่แตกต่างกัน ความไม่เสมอภาคของโครงสร้างค่าตอบแทน ในองค์การหนึ่ง ๆ มักจะมีงานหลายชนิดและความไม่เสมอภาคของการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ

42 ข้อจำกัดการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจขึ้นอยู่กับปัจจัย
ค่าใช้จ่ายในการบริหาร องค์การแต่ละแห่งอาจจัดทำแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจหลายแผนแยกจากกันโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้จูงใจบุคคลต่างกลุ่มกัน องค์การต้องคอยปรับปรุงแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจให้เหมาะสมและทันสมัยอยู่เสมอ

43 บทสรุป การจัดทำแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ เพื่อให้แผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจบรรลุวัตถุประสงค์ เป็นการให้รางวัลแก่ลูกจ้างจากการเพิ่มผลผลิตและให้ฝ่ายบริหารกับฝ่ายลูกจ้างมีความรู้สึกร่วมกันในอันที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ ปัจจัยที่ใช้เป็นกรอบในการกำหนด ได้แก่ นโยบายฝ่ายบริหาร การวิเคราะห์งาน การระบุผลผลิต การจัดทำแผนการผลิตอย่างต่อเนื่อง การกำหนดความสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ระหว่างผลผลิตกับรายได้ การควบคุมของฝ่ายบริหาร

44 บทสรุป ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการจัดสรรค่าตอบแทนแบบจูงใจ ซึ่งค่าตอบแทนจะมีความสัมพันธ์เชิงบวกอย่างมีนัยสำคัญกับผลงานแล้วยังมีความสัมพันธ์กับปัจจัยอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ ปัจจัยด้านองค์การและความชอบในการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน ซึ่งเมื่อระบุการเลือกแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบต่างๆแล้ว พบว่า บุคลากรส่วนใหญ่ชอบการขึ้นเงินเดือนตามผลงานมากกว่าการจ่ายค่าตอบแทนตามทีมงานหรือการจ่ายค่าตอบแทนแบบอื่นๆ