งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

ทำไม ! สบพ. ต้องมีระบบ ประเมินผลการ ดำเนินงานองค์กร ? **ที่มาของระบบประเมินผล สบพ. เริ่มเข้าสู่ระบบประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ ตั้งแต่ ปีงบประมาณ.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "ทำไม ! สบพ. ต้องมีระบบ ประเมินผลการ ดำเนินงานองค์กร ? **ที่มาของระบบประเมินผล สบพ. เริ่มเข้าสู่ระบบประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ ตั้งแต่ ปีงบประมาณ."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 ทำไม ! สบพ. ต้องมีระบบ ประเมินผลการ ดำเนินงานองค์กร ? **ที่มาของระบบประเมินผล สบพ. เริ่มเข้าสู่ระบบประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ ตั้งแต่ ปีงบประมาณ 2548 เรื่อยมาจนถึงปัจจุบัน โดยการกำกับดูแล ควบคุมของสำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง และมีบริษัท ไทยเรทติ้งแอนด์อินฟอร์เมชั่น เซอร์วิส จำกัด (TRIS) เป็นที่ปรึกษาระบบประเมินผล ประโยชน์ของระบบประเมินผล เพื่อติดตาม กำกับดูแลประสิทธิภาพการดำเนินงานขององค์กร เพื่อเพิ่มศักยภาพขององค์กรให้มีมาตรฐานสากล สามารถแข่งขันกับ คู่แข่งที่มีธุรกิจเดี่ยวกันในตลาดโลกได้ เพื่อให้องค์กรมีความพร้อมในการรองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตได้ เพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุผลการดำเนินงานตามที่คาดหวัง ระบบประเมินผล เป็นเครื่องมือใน การกระตุ้น ประสิทธิภาพใน การดำเนินงาน

2 หลักการของระบบประเมินผล 1. นำนโยบายของรัฐบาลมาช่วยผลักดันการปรับปรุงประสิทธิภาพ การดำเนินงานขององค์กร 2. ทำให้องค์กรทราบถึงระดับความสามารถในการแข่งขัน 3. มุ่งเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน โดยคณะกรรมการสบพ. เป็นผู้รับผิดชอบ 4. มุ่งเน้นการติดตามและประเมินผลการดำเนินงานขององค์กร โดยฝ่ายบริหาร 5. ใช้แผนธุรกิจ/แผนกลยุทธ์/แผนวิสาหกิจเป็นเครื่องมือในการกำหนด เป้าหมาย ประเมินผล และติดตามผลการดำเนินงาน 6. การกำหนดตัวชี้วัดหลัก ที่สะท้อนผลการดำเนินงาน 7. เป็นการประสานงานระหว่างกระทรวงเจ้าสังกัด (กระทรวงคมนาคม เจ้าสังกัดของ สบพ.)ที่ปรึกษาการประเมินผล(บ. TRIS) และสำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ สคร.(กระทรวงการคลัง)

3 แนวทางของระบบประเมินผล ปี 2551 ยุทธศาสตร์ /ทิศทางของประเทศ นโยบายเปิดน่านฟ้าเสรี เปิดเขตการค้าเสรีและส่งเสริมการท่องเที่ยวไทย ส่งผลให้อุตสาหกรรมการบินของไทยเติบโตอย่างรวดเร็ว ทำให้ความต้อง บุคลากรด้านการบินเพิ่มขึ้น ยุทธศาสตร์ /ทิศทางของกระทรวงคมนาคม พัฒนาและฝึกอบรมทางวิชาการแก่บุคลากรด้านการบินตามความต้องการของประเทศใน ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิค ให้เจริญก้าวหน้าทันกับเทคโลยีสมัยใหม่ และได้มาตรฐานสากล ยุทธศาสตร์ /ทิศทางของ สบพ. Vision(วิสัยทัศน์) เป็นศูนย์กลางแห่งความเป็นเลิศด้านวิชาชีพในอุตสาหกรรมการบินของชาติและ ภูมิภาค โดยเป็นองค์กรแห่ง การเรียนรู้ที่มีบุคลากรคุณภาพระดับมาตรฐานสากล Mission(ภารกิจ) - ผลิตและพัฒนาบุคลากรด้านอุตสาหกรรมการบินให้มีคุณภาพตามมาตรฐานสากลอย่างเพียงพอต่อ ความต้องการภายในประเทศและสอดคล้องกับความต้องการของภูมิภาค - ศึกษาและพัฒนาเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับอุตฯการบิน เผยแพร่ความรู้ ให้คำปรึกษาและเพื่อเพิ่ม ศักยภาพในการแข่งขันของระบบขนส่งทางอากาศของไทยในภูมิภาค - เพิ่มขีดความสามารถในการให้บริการซ่อมบำรุงอากาศยาน - ให้บริการอากาศยานและสร้างบริการใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับอุตฯการบินเพื่อฝึกทักษะการปฏิบัติ งานจริงให้กับนศ. และให้บริการกับหน่วยงานภายนอก ตัวชี้วัด กลยุทธ์หลัก : การสร้างความแตกต่าง โดยเน้นความ เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัวของหลักสูตรและจัดการเรียน การสอน ซึ่งแตกต่างจากสถาบันอุดมศึกษาทั่วไป

4 **ที่มาของระบบประเมินผล สบพ. เริ่มเข้าสู่ระบบประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ ตั้งแต่ ปีงบประมาณ 2548 เรื่อยมาจนถึงปัจจุบัน โดยการกำกับดูแล ควบคุมของสำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) ประโยชน์ของระบบประเมินผล เพื่อติดตาม กำกับดูแลประสิทธิภาพการดำเนินงานขององค์กร เพื่อเพิ่มศักยภาพขององค์กรให้มีมาตรฐานสากล สามารถ แข่งขันกับคู่แข่งที่มีธุรกิจเดี่ยวกันในตลาดโลกได้ เพื่อให้องค์กรมีความพร้อมในการรองรับการเปลี่ยนแปลงใน อนาคตได้ วิธีการและขั้นตอนในการดำเนินการระบบประเมินผล 1. เสนอแผนรัฐวิสาหกิจ แผนกลยุทธ์ แผนธุรกิจต่อ สคร. โดยผ่าน ความเห็นชอบจากคณะกรรมการสบพ. และกระทรวงคมนาคมที่ สบพ. สังกัด เพื่อกำหนดตัวชี้วัด 2. จัดทำบันทึกข้อตกลงการประเมินผลการดำเนินงาน 3. คณะกรรมการของรัฐวิสาหกิจเป็นผู้กำกับดูแลให้รัฐวิสาหกิจ ดำเนินการให้บรรลุตามเป้าหมายที่จัดทำบันทึก 4. กำหนดผู้รับผิดชอบจัดทำรายงานผลการดำเนินงานของรัฐวิสาหกิจ ตามตัวชี้วัด 5. รายงานผลการดำเนินงานของรัฐวิสาหกิจประจำปีงบประมาณทุก 6 เดือน ในกรอบที่ 1 การดำเนินงานตามนโยบาย และกรอบที่ 2 ผลการ ดำเนินงานของรัฐวิสาหกิจ และรายปีในกรอบที่ 1, 2 และ-3 การบริหาร จัดการองค์กร

5 เพื่อวัดประสิทธิภาพการดำเนินงาน 3 ด้านหลัก การกำหนดตัวชี้วัดของ สบพ. จะพิจารณาจากวิสัยทัศน์ ภารกิจหลัก นโยบาย แผนกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์กร และ ทิศทางที่สำคัญของภาครัฐ (Shareholder’s direction) ทั้งนี้ เพื่อวัดประสิทธิภาพการดำเนินงาน 3 ด้านหลัก 1. การดำเนินงานตามนโยบาย น้ำหนักร้อยละ 20 เกณฑ์การวัดผลการดำเนินงาน 2. ผลการดำเนินงานของรัฐวิสาหกิจ น้ำหนักร้อยละ Financial ตัวชี้วัดทางการเงิน 2.2 Non-Financial ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงิน 3. การบริหารจัดการองค์กร 5 ด้าน น้ำหนักร้อยละ บทบาทคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ 3.2 การบริหารความเสี่ยง 3.3 การควบคุมและตรวจสอบภายใน 3.4 การบริหารจัดการสารสนเทศ 3.5 การบริหารทรัพยากรบุคคล ปี 2551 มี 4 ตัว 1. EBIDA 2. ค่าใช้จ่ายพนง.ต่อรายได้ รวม 3. อัตราผลตอบแทนต่อ สินทรัพย์รวม 4. การเปลี่ยนแปลงของ มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐศาสตร์ (  EP)

6 การบริหารจัดการองค์กร 5 ด้าน เพื่อส่งเสริมให้มีการกำกับดูแลที่ดีและสนับสนุนให้คณะกรรมการปฏิบัติ งานตามหน้าที่ความรับผิดชอบให้ครบถ้วนและมีประสิทธิผล วัตถุประสงค์ เพื่อส่งเสริมความสำคัญต่อการส่งเสริมความรู้ความสามารถของคณก.ในรูปแบบ ต่างๆ และคณก.สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ดียิ่งขึ้น เช่น การเข้ารับการอบรม สัมมนา ดูงาน รวมถึงการประเมินและการประเมินตนเองของคณก. เกณฑ์การประเมินผล 1. บทบาทและการปฏิบัติหน้าที่ ร้อยละ การกำหนดให้มีแผน ทิศทาง กลยุทธ์ นโยบายและเป้าหมายที่สำคัญ 1.2 การติดตามและทบทวนความเพียงพอ ของระบบงานที่สำคัญ 1.3 การดูแลติดตามผลการดำเนินงาน 1.4 การประเมินผลงานของผู้บริหารระดับสูง 1.5 การประชุมคณะกรรมการ/อนุกรรมการ 1.6 การเปิดเผยข้อมูลและความโปร่งใส เกณฑ์การประเมินผล 2. การพัฒนาตนเอง ร้อยละ การประเมินตนเองของคณก. 2.2 การส่งเสริมความรู้ ความสามารถ

7 การบริหารจัดการองค์กร 5 ด้าน ความเสี่ยง คือ ความไม่แน่ นอนที่อาจจะนำไปสู่ความสูญเสีย ระดับที่ 3 เชื่อมโยงและ บูรณาการความ เสี่ยงกับ ITG มีการกำหนด Risk Appetite และ Risk Tolerance โดยครอบคลุมความ เสี่ยงที่เป็น S-O-F- C และต้อง สอดคล้องกับ เป้าหมาย มีการบริหารความ เสี่ยงที่เป็นกลยุทธ์ หรือการดำเนินงาน ที่ต่อเนื่องทั้งองค์กร มีการบริหาร ITG ที่ดี ผลการบริหาร ความเสี่ยงที่ เกิดขึ้นจริงเป็นไป ตามแผนการ บริหารความเสี่ยง ระดับที่ 4 การ บริหารความเสี่ยงที่ สร้างมูลค่าเพิ่มแก่ องค์กร มีกลยุทธ์การบริหาร ความเสี่ยงที่ เชื่อมโยงกับการ กำหนดนโยบาย / กล ยุทธ์ / การวางแผน / การลงทุน มีการสนับสนุนการ บริหารความเสี่ยงเพื่อ เพิ่มมูลค่าองค์กร มีการทบทวนและ ปรับปรุงอย่าง สม่ำเสมอ มีการบริหาร ITG ที่ ดี ผลการบริหารความ เสี่ยงที่เกิดขึ้นจริง ดีกว่าแผนการบริหาร ความเสี่ยง ระดับที่ 5 การ ปลูกฝังให้การ บริหารความเสี่ยง เป็นส่วนหนึ่งของ วัฒนธรรมที่ นำไปสู่การ สร้างสรรค์มูลค่า ให้แก่องค์กร (Value Creation) กระบวนการ บริหารความเสี่ยง เป็นกิจกรรม ประจำวันของทุก หน่วยงาน และ สัมพันธ์กับ ผลตอบแทน / ความดีความชอบ การบริหาร ITG ที่ดีตามเป้าหมาย ที่กำหนด การบริหารความ เสี่ยงเป็นการ สนับสนุนการ บริหารเพื่อ สร้างสรรค์มูลค่า ให้กับองค์กร ระดับที่ 1 การ บริหารความเสี่ยง น้อยมาก มีแนวทางการ บริหารความเสี่ยง ในเชิงรับ / ในระดับ ต้นและยังไม่เป็น ระบบ ไม่มีคณะทำงาน เพื่อจัดการความ เสี่ยงในรูปแบบ บูรณาการ ไม่มีคู่มือการ บริหารความเสี่ยง ระดับที่ 2 การ บริหารความ เสี่ยงเบื้องต้นที่มี ระบบ มีการบริหารเป็น กลยุทธระยะสั้น มีกระบวนการ บริหารความเสี่ยง แยกออกเป็นส่วนๆ จัดทำคู่มือบริหาร ความเสี่ยงมี คุณสมบัติที่ดี ครบถ้วน ผลการบริหาร ความเสี่ยงที่ เกิดขึ้นจริงด้อย กว่าแผนและไม่ ต่างจากอดีต เกณฑ์การประเมินผล (การวัดระดับการบริหารความเสี่ยง)

8 การบริหารจัดการองค์กร 5 ด้าน การควบคุมภายใน ตรวจสอบภายใน * สภาพแวดล้อมของการควบคุม ร้อยละ 20 - มีระบบการควบคุมตรวจสอบที่เกี่ยวกับการกระทำที่ไม่เป็น ตามกฎระเบียบ การทำรายงานสรุปผล - การมอบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ ควรมีการสอบ ทานกลับอย่างสม่ำเสมอ * การประเมินความเสี่ยง ( ประเมินในหัวข้อการบริหาร ความเสี่ยง ) * กิจกรรมการควบคุม ร้อยละ 18 - การสอบทานรายงาน ทางการเงินและมิใช่การเงิน - การดูแลป้องกันทรัพย์สินที่รัดกุม - การทำคู่มือระบบควบคุมภายใน และต้องมีการทบทวนคู่มือ ให้มีการปฏิบัติตามคู่มือ - การควบคุมระบบสารสนเทศ เช่น การควบคุมการ ประมวลผล การสอบทานผลลัพธ์ ซึ่งมีผลต่อความน่าเชื่อถือ ของรายงาน * สารสนเทศและการสื่อสาร ( ประเมินในหัวข้อการ บริหารจัดการสารสนเทศ ) * การติดตามประเมินผล ร้อยละ 12 - มีการติดตามผลการประเมินการควบคุมด้วยตนเอง (CSA) เป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติงาน - มีการบูรณาการการควบคุมภายในกับการบริหารความเสี่ยง และตรวจสอบภายใน ในปีต่อๆไป หลักเกณฑ์การประเมินผล แนวทางปฏิบัติด้าน องค์กร 23% แนวทางปฏิบัติด้าน ปฏิบัติงาน 27% บทบาทและความรับผิด ชอบของหน่วยตรวจสอบ 5 % การวางแผนเชิง กลยุทธ์ 7 % ความเป็นอิสระ 5 % การวางแผนในรายละ เอียดและการปฏิบัติ งานตรวจสอบ 5 % ความสัมพันธ์กับ คณก. ตรวจสอบ 3 % การรายงานและการ ปิดการตรวจสอบ 5 % บุคลากร การพัฒนา และการฝึกอบรม 5 % ความสัมพันธ์ของตรวจ สอบภายในกับฝ่ายบริหาร และผู้สอบบัญชี 5 % ความเชื่อมั่นใน คุณภาพ 5 % การปฏิบัติหน้าที่ด้วยความ ระมัดระวังรอบคอบ 5 %

9 การบริหารจัดการองค์กร 5 ด้าน หลักเกณฑ์การประเมินผล แผนแม่บทสารสนเทศ ร้อยละ 10 1 การบริหารจัดการสารสนเทศ ร้อยละ ระบบสารสนเทศที่สนับสนุนการบริหารจัดการของ รัฐวิสาหกิจ 2.2 ระบบสารสนเทศที่สนับสนุนการบริหารความเสี่ยง 2.3 ระบบสารสนเทศที่สนับสนุนการควบคุมและการตรวจสอบ ภายใน 2.4 ระบบสารสนเทศที่สนับสนุนการบริหารทรัพยากรบุคคล 2.5 ระบบสารสนเทศที่สนับสนุนการดำเนินงานตาม พรก.ว่า ด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 และนโยบายต่างๆ ของรัฐบาล 2.6 ระบบสารสนเทศที่ตอบสนองต่อความต้องการภายในและ ภายนอกรัฐวิสาหกิจ

10 การบริหารจัดการองค์กร 5 ด้าน หลักเกณฑ์การประเมินผล 2 นโยบายและกลยุทธ์ด้าน HR 20% 1 ระบบบริหารและพัฒนา HR 40% 3 โครงสร้างพื้นฐาน 40% ระบบการบริหาร HR 30% 2.1 การสรรหาและจัดการอัตรากำลัง 10 % 2.2 การบริหารผลตอบแทนและสิทธิประโยชน์ 10% ระบบในการพัฒนา HR 10% 2.3 การวัดและประเมินผลการดำเนินงาน 10% 2.4 การวัดและประเมินผลการดำเนินงาน 10% 3.1ช่องทางการสื่อสารและแรงงานสัมพันธ์ 8 % 3.2 หลักปฏิบัติและกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง 8% 3.3 ระบบสารสนเทศด้าน HR 8% 3.4 ความปลอดภัย สุขอนามัยและสภาพแวดล้อม 6% 3.5 การเพิ่มศักยภาพด้านการบริหาร HR 10%


ดาวน์โหลด ppt ทำไม ! สบพ. ต้องมีระบบ ประเมินผลการ ดำเนินงานองค์กร ? **ที่มาของระบบประเมินผล สบพ. เริ่มเข้าสู่ระบบประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ ตั้งแต่ ปีงบประมาณ.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google