งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

กรอบแนวคิด ในการปรับปรุงและพัฒนาระบบการบริหารแบบบูรณาการมุ่งเน้น ผลสัมฤทธิ์เพื่อระบบคุณภาพที่ยั่งยืน ภายใต้ การขับเคลื่อนกลยุทธ์เพื่อเป็นองค์กรชั้นนำแห่งความเชี่ยวชาญการ.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "กรอบแนวคิด ในการปรับปรุงและพัฒนาระบบการบริหารแบบบูรณาการมุ่งเน้น ผลสัมฤทธิ์เพื่อระบบคุณภาพที่ยั่งยืน ภายใต้ การขับเคลื่อนกลยุทธ์เพื่อเป็นองค์กรชั้นนำแห่งความเชี่ยวชาญการ."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 กรอบแนวคิด ในการปรับปรุงและพัฒนาระบบการบริหารแบบบูรณาการมุ่งเน้น ผลสัมฤทธิ์เพื่อระบบคุณภาพที่ยั่งยืน ภายใต้ การขับเคลื่อนกลยุทธ์เพื่อเป็นองค์กรชั้นนำแห่งความเชี่ยวชาญการ สร้างสุขภาพและบริการสุขภาพมาตรฐานสากล ปีงบประมาณ พ.ศ กรอบแนวคิดการปรับแผน ปี 58

2 ประชาคมอาเซียน + 6  ความมั่นคง-ปลอดภัย  สังคม - วัฒนธรรม  เศรษฐกิจอาเซียน ยกระดับคุณภาพ การให้บริการสุขภาพ  Core Competence  Re - accreditation การปฏิรูปการทำงาน ของ กระทรวงสาธารณสุข ปีงบประมาณ พ.ศ จุดเน้นที่สำคัญที่สุดทุกแห่ง  Human Resource Focus  Financial Focus  MIS Focus  PCHA Focus  Strategic Management Focus ระบบการบริหารแบบบูรณาการ มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ IRBM 1 แผนพัฒนาคุณภาพแบบ บูรณาการ IRBM 2 บริหารแผนพัฒนาคุณภาพ แบบบูรณาการ IRBM 3 ประเมินผลสัมฤทธิ์แบบ บูรณาการ IRBM 4 บริหารผลสัมฤทธิ์แบบบูรณา การ (PCHA)

3 ทบทวน ปรับปรุง และพัฒนาการทำงาน ปีงบประมาณ พ.ศ IRBM 1 แผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ IRBM 2 บริหารแผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ IRBM 3 ประเมินผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ IRBM 4 บริหารผลสัมฤทธิ์ (PCHA)

4 ทบทวน ปรับปรุง พัฒนา ระบบแผนงานแบบบูรณาการ IRBM 1 (แผนพัฒนาคุณภาพบริการสุขภาพแบบบูรณาการ)

5 ขั้นที่ 1 การจัดอันดับโรคและกลุ่มโรค ด้วยเกณฑ์ Risk : เน้นสรุปผล RSQ ต่อยอดจากผลงานปีงบประมาณ พ.ศ.2557 เน้นพิเศษระดับ G - H - I Cost : เน้น Total Cost รายโรค รพ.สต.+ OPD + IPD เน้น พิเศษ ค่ายาและค่าตรวจทดสอบประกอบการ วินิจฉัยโรค Volume : เน้นการเปลี่ยนแปลง Visit /Re-visit /Re-admit ฯลฯ เน้นพิเศษ อัตราการเจ็บป่วย อัตราการป่วยตาย อัตราการตาย Policy :นโยบายสาธารณสุขปี 58 เขตสุขภาพ สสจ. เน้นพิเศษ ปัญหาเฉพาะเจาะจงของพื้นที่ [อันดับของโรคและกลุ่มโรคอาจมีการเปลี่ยนแปลงตามผลลัพธ์การบริหารจัดการ]

6 ขั้นที่ 2 TOWS Analysis ปัจจัยภายนอก :ใช้ผลลัพธ์จากการบริหารจัดการโรค ในรอบปีที่ผ่านมา ทบทวน ผลที่เกิด ขึ้นกับปัจจัยทางระบาดวิทยา (Host Agent Environment) และลักษณะ ทางระบาดวิทยา (Place Person Time) [นำมาปรับ ปัจจัยทางประชากร ปัจจัยทางสังคม ปัจจัยทางเศรษฐกิจ ปัจจัยทางการเมือง]

7 ปัจจัยภายใน :ใช้ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นทั้ง (1)ด้านผลการ ดูแลผู้ป่วย (2) ด้านการมุ่งเน้นผู้ป่วย และผู้รับผลงาน (3) ด้านการเงิน (4)ด้านการมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล (5)ด้านระบบงานและกระบวนการที่ สำคัญ (6) ด้านการนำ และ(7) ด้าน การสร้างเสริมสุขภาพ มาปรับ (1) การ บริหารหมวด1 – หมวด6 (2) ระบบงาน ที่สำคัญ (3) กระบวนการดูแลผู้ป่วย [นำมาปรับ กลุ่มประชากรทางคลินิค และการจัดการสุขภาพร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย]

8 ขั้นที่ 3 TOWS Matrix นำผลการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการประเมินผล และ ทบทวน จาก TOWS Analysis มาปรับประเด็นกลยุทธ์ที่ จะนำไปปรับปรุงและพัฒนา คือ 1.1.ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์จากโอกาส (O) 2.ความท้าทายเชิงกลยุทธ์จากภาวะคุกคาม (T) 3.ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์จากจุดแข็ง (S) 4.การปรับปรุงและพัฒนาจากจุดอ่อน (W) [นำไปเป็นประเด็นในการจัดทำแผนปฏิบัติการและโครงการบูรณาการ]

9 ขั้นที่ 4 แผนกลยุทธ์ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมหลัก กลยุทธ์ไม่ต้องปรับ ไม่ต้องปรับ ปรับให้สอดคล้องกับ Service Plan และความเชี่ยวชาญพิเศษ หรือแผน หลัก (Master Plan) ระยะเวลา 5 ปี ประเมินและวิเคราะห์ว่า เป็นพฤติกรรม บ่งชี้ที่จะผลักดันให้เป้าประสงค์เชิงกล ยุทธ์และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์บรรลุ ผลสัมฤทธิ์หรือไม่

10 ขั้นที่ 5 แปลงแผลกลยุทธ์สู่การปฏิบัติด้วย BSC ( Balanced Scorecard) (1)(1) การปรับผลสัมฤทธิ์รวมที่คาดหวัง (Key Results Area : KRA) ปรับจากการเปลี่ยนแปลงผลลัพธ์ที่ สรุปจากผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมา (2)(2)การปรับแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) เมื่อ KRA เปลี่ยน แผนที่กลยุทธ์ก็จะเปลี่ยนตาม การเชื่อมโยง ให้ขึ้นอยู่ผลการเปลี่ยนแปลงและจุดเน้นของการ พัฒนา (ลูกศร) โดยเฉพาะตรงกับวัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์ของแต่ละปี ในขั้นที่ 4

11 (1)(1) ด้านการมุ่งเน้นผู้ป่วย : เน้นผลลัพธ์ที่ยากที่นำไปสู่ High Clinical Risk (G - H - I) ไม่จำเป็นต้องครบทุก โรค (2)(2) ด้านการมุ่งเน้นผู้ป่วยและผู้รับผลงาน : เน้นระดับความ พึงพอใจและผลของการแก้ไขข้อร้องเรียนในระดับ รุนแรง หรือตามระดับความเสี่ยง (3)(3)ด้านการเงิน : เน้นดัชนีการเงินที่มีผลต่อ การตัดสินใจ ที่สำคัญที่สุดคือ (1) Sensitivity Risk (2) เสถียรภาพทางการเงินการคลัง ขั้นที่ 6 ตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายที่ท้าทาย

12 (4)(4) ด้านทรัพยากรบุคคล : เน้นอัตรากำลังสหสาขา วิชาชีพ ขีดความสามารถของบุคลากร และสมรรถนะ ตามค่านิยมหลักและความเชี่ยวชาญขององค์การ (5)(5)ด้านระบบงานและกระบวนการที่สำคัญ (5.1) ระบบงานที่สำคัญ : สอดคล้องกับผลด้านการ ดูแลผู้ป่วยที่เป็น High Clinical Risk (G - H - I) จากการบริหารจัดการโรค (5.2) กระบวนการที่สำคัญ : เน้น Proxy Diseases ในแต่ละโรคและในแต่ละกระบวนการดุแลผู้ป่วย ตาม High Clinical Risk (G - H - I) ประเด็นคุณภาพ และพฤติกรรมที่เป็นปัจจัยเสี่ยง

13 (6)(6) ด้านการนำ : เน้นการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ใน แต่ละปี (ดูจากการบรรลุผลของ KPI ท้าทายของแต่ละปี) : เน้นการบรรลุผลตามนโยบายและจุดเน้น และวิเคราะห์โดยเฉพาะความปลอดภัย : เน้นผลลัพธ์จากการบริหารจัดการที่ดี (7)(7)ด้านการสร้างเสริมสุขภาพ : เน้นผลลัพธ์เชิง พฤติกรรมในกลุ่มป่วยที่เป็น High Clinical Risk (G - H - I) และพฤติกรรมเสี่ยงในกลุ่มเสี่ยง (เน้นที่ยาก และท้าทายและเน้นความสัมพันธ์สอดคล้องกับด้าน ระบบงานและกระบวนของแต่ละปีที่สำคัญและผลลัพธ์ ทางคลีนิค)

14 ขั้นที่ 7 นำ KPI ท้าทาย มาถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ ด้วย การกำหนด KPI 4 ระดับ (RPUI) KPI ระดับ R ให้ปรับจาก Milestone เป็น KPI เชิง ปริมาณที่เป็นผลลัพธ์เชิงบริหารจัดการ KPI ระดับ Pให้ปรับเป็น KPI เชิงปริมาณที่เป็นผลลัพธ์ ระดับทีม KPI ระดับ U ให้ปรับเป็น KPI เชิงปริมาณที่เป็นผลลัพธ์ ระดับหน่วยงาน KPI ระดับ I ให้ปรับเป็น KPI เชิงปริมาณที่เป็นเชิง ปริมาณทั้งเชิงผลลัพธ์และกระบวนการ

15 ขั้นที่ 8 นำ KPI ท้าทาย และ RPUI มาปรับแผนปฏิบัติ การ และเขียนโครงการบูรณาการ เพื่อขออนุมัติ (1)กำหนดรหัส KPI หรือพิมพ์ KPI ก่อนจัดทำในช่อง ตารางอื่นๆ (2)เน้นกำหนดงาน (Tasks) และกิจกรรม (Activities) ที่ นำไปปฏิบัติแล้วจะทำให้ KPI บรรลุผลลัพธ์มากที่สุด (2.1) ส่วนหนึ่งกำหนดมาจาก TOWS Analysis และ TOWS Matrix (2.2) กำหนดจากเนื้อหา (Content) ของ KPI (2.3) ต่อยอดงานและกิจกรรมเดิมที่ดีแล้ว ปรับแก้ไข งานและกิจกรรมที่ไม่ประสบความสำเร็จ (2.4) อีกส่วนหนึ่งมาจาก ปัจจัยเสี่ยงทางระบาดและ ลักษณะทางระบาดวิทยา (2.5) ผลการทบทวนการดูแลรักษาผู้ป่วยในรูปแบบ Cases Management ตามกลยุทธ์ PCHA ที่ใช้ Proxy Diseases

16 (3) กำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะงานเท่านั้น เน้นเป็น ผลสัมฤทธิ์ที่คาดหวัง สอดคล้องกับ (3.1) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (3.2) KPI ท้าทาย และ RPUI (4) กำหนดเป้าหมายของกิจกรรม (4.1) ให้คำนึงและคำนวณจากฐานข้อมูลประชากร ทางคลีนิค (กลุ่มป่วยและกลุ่มเสี่ยง) ครอบคลุมทั้งกลุ่มที่ขึ้นทะเบียน ไม่ได้ขึ้น ทะเบียน รวมทั้งเขตรอยต่อ (4.2) คำนวณจากค่าเป้าหมายของ KPI เพื่อดูความ ครอบคลุม และคำนวณงบประมาณ

17 (5) กำหนดสถานที่ ให้เจาะจงทั้งภายในและภายนอก เน้น ตามปัจจัยเสี่ยง และลักษณะทางระบาดวิทยาชุมชน และคลีนิค (6) กำหนดเวลา (6.1) ให้ลำดับความสำคัญของงาน และกิจกรรม ตามผลการจัดอันดับโรคและกลุ่มโรค (6.2) ตามปัจจัยเสี่ยงและลักษณะทางระบาดวิทยา เน้นกิจกรรมการป้องกัน (Preventive Action) มากกว่าการควบคุม (Control) (6.3) ตามวิถีชุมชน (Life Style) และปฏิทินชุมชน (6.4) ดูตามจุดเน้นทางนโยบายการตรวจราชการ เช่น ช่วงเวลาการตรวจราชการ การนิเทศงาน เป็นต้น (6.5) ตามปัญหาเร่งด่วน หรือ จุดเน้นของแต่ละ ลักษณะของพื้นที่

18 (7) การประมาณการค่าใช้จ่าย (7.1) ให้แจกแจง กิจกรรม ที่กำหนดมาจาก งาน คน เงิน ของ เวลา (7.2) ประมาณการค่าใช้จ่ายต่อกิจกรรม ทั้ง งาน คน เงิน ของ เวลา (7.3) ถ้ามีราคากลางที่เป็นพัสดุ ให้นำมากำหนด ให้ ชัดเจน (7.4) ถ้ามีเกณฑ์การกำหนดของราชการ และท้องถิ่น ให้ใช้ตามเกณฑ์ที่กำหนด (7.5) อาจประมาณการเผื่อความคาดเคลื่อนไว้ได้ แต่ ไม่มากเกินไป (7.6) แหล่งงบประมาณ มีหลายแห่ง ให้นำเอาเข้า ประชุมพิจารณาโดยคณะกรรมการบริหาร

19 (8) ผู้รับผิดชอบ กำหนดได้หลายรูปแบบ เช่น (8.1) ระบุชื่อบุคคล (8.2) ระบุคณะกรรมการ (8.3) ระบุชื่อร่วมกรณีมีมากกว่าหนึ่งหน่วยงาน (9) สรุปแผนการบริหารทรัพยากร ในปีงบประมาณ พ.ศ (9.1) ภาพรวมของงานโดยรวม (ราย Roadmap หรือ โครงการ) (9.2) ภาพรวมบริหารและพัฒนาบุคลากร (9.3) ภาพรวมการบริหารงบประมาณและการเงิน ตาม หมวด ตามโครงการ และ Variable Cost (9.4) แผนเวลา ในการบริหารจัดการ ตาม ปีงบประมาณ พ.ศ. 2558

20 ทบทวน ปรับปรุง พัฒนา ระบบบริหารแผนงานแบบบูรณาการ IRBM 2 (บริหารแผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ)

21 ขั้นที่ 1 วิเคราะห์โครงสร้างการบริหาร ร.พ. CUP และ รพ.สต. ที่ ผ่านมา เพื่อค้นหา ข้อเด่น ที่ทำให้งานคล่องตัว ข้อด้อย ที่ทำให้งานไม่สัมฤทธิ์ผลตามเป้าหมาย โดยใช้กรอบการปฏิรูปการทำงานของกระทรวง สาธารณสุขในรูปแบบ (1) Regulator Body (เขต สสจ. สสอ.) (2) Systems Managers (เขต สสจ. สสอ.) (3) Service Providers (สถานพยาบาลทุกระดับ) [ยกร่างโครงสร้างการบริหารที่คาดว่าน่าจะออกแบบและกำหนดให้เหมาะสมกับ การเปลี่ยนแปลง]

22 ขั้นที่ 2นำแผนงานที่ได้กำหนดไว้ใน (IRBM 1 ) มา วิเคราะห์ร่วมกับโครงสร้างที่ได้ออกแบบไว้ในขั้น ที่ 1 ว่าจำเป็นที่จะต้องปรับให้มี กลุ่มงาน ฝ่าย งาน อย่างไร อาจจะเพิ่มหรือบูรณาการ ดังเช่น อาจมีกลุ่มงานบริหารกลยุทธ์ หรือกลุ่มงานพัฒนา รูปแบบบริการ ที่อาจจะยังไม่มีอำนาจ หน้าที่ และ ความรับผิดชอบภารกิจที่ชัดเจนและโดยตรง [พิจารณาเป็นราย ร.พ. และราย CUP]

23 ขั้นที่ 3 เขียนขอบเขตงานให้ชัดเจน ลดความซ้ำซ้อน ของงานต้องเป็นขอบเขตงานหลักเท่านั้น โดย ต้องนำมาจากแผนปฏิบัติการมากำหนด ให้ ครอบคลุม ครบถ้วน เน้นการจัดกลุ่มเนื้อหาให้ สัมพันธ์และสอดคล้องกัน [ต้องเป็นขอบเขตงานที่ส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์กลยุทธ์ของแผน]

24 ขั้นที่ 4 พิจารณาอัตรากำลัง ขีดความสามารถของ บุคลากรในแต่ละกลุ่มงาน ฝ่าย งาน ว่า เหมาะสม เพียงพอ ในแง่ของการจัดการที่มีประสิทธิภาพใน เชิง บริหาร วิชาการ และบริการมากน้อยเพียงใด [ต้องใช้แผนบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น (1) Workforce (2) Redeployment Plan (3) Rotation Management Plan เป็นต้น]

25 ขั้นที่ 5 ทบทวน วิเคราะห์ ออกแบบ กลุ่มงานกลางที่เป็น เจ้าภาพในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ ต้องมีอำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบ เป็นอย่างไร จึงจะ บริหารแผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ ให้ บรรลุผลลัพธ์ตามที่คาดหวัง [กลุ่มงานนี้เป็นกลุ่มงานที่มีความสำคัญมากที่สุดในการจัดการระบบงานให้ ขับเคลื่อนได้ภายใต้บุคลากรที่มีขีดความสามารถทางการบริหารจัดการรอบด้าน และมีวุฒิภาวะการเป็นผู้นำสูง]

26 ขั้นที่ 6สรรหาและเลือกสรรคณะกรรมการบริหาร โครงการบูรณาการตาม Roadmap ของ แผนปฏิบัติการ พร้องกับติวเข้ม ความรู้ ทักษะ เทคนิควิธีการบริหารจัดการโครงการแบบบูรณา การความก้าวหน้าให้เกิดผลสัมฤทธิ์สูง ทั้ง งาน คน เงิน ของเวลา

27 ขั้นที่ 7 ออกแบบการใช้สารสนเทศเพื่อใช้ประกอบการ ตัดสินใจในการบริหารจัดการองค์การ รวมทั้งใช้ ประกอบการนิเทศงานแบบบูรณาการ ซึ่ง สารสนเทศที่ใช้จะใช้ในการตัดสินใจมี 4 ระดับ คือ 1. EIS : Executive Information System 2. PIS : Profile Information System 3. MIS : Management Information System 4. OIS : Operations Information System

28 ขั้นที่ 8 สร้างและพัฒนาทีม นิเทศงานแบบบูรณการ ที่จะ เป็นทีม กำกับ ติดตาม และเสริมพลังให้กับ คณะกรรมการบริหารโครงการบูรณาการ ขับเคลื่อนร่วมกันหน่วยงานต่างๆ ต่างตาม โครงสร้างการบริหารภายในและภาคีเครือข่ายที่ เกี่ยวข้องพร้อมทั้งเรียนรู้หน้างานและสัญจรตาม ผลลัพธ์ของงานในแต่ละพื้นที่

29 ทบทวน ปรับปรุง พัฒนา ระบบประเมินผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ IRBM 3 (ประเมินผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ)

30 ขั้นที่ 1 ออกแบบโครงสร้าง เพื่อการประเมินผลสัมฤทธิ์ ที่ ครอบคลุมตั้งแต่ (1) การบริหารผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (Performance Management System : PMS) (2) การประเมินผลสัมฤทธิ์ของโครงการบูรณาการ (Project Evaluation) (3) การประเมินผลสัมฤทธิ์ของแผนกลยุทธ์ (Strategic Evaluation) (4) การประเมินผลสัมฤทธิ์ของ CUP และทุก Roadmap ในรูปแบบ Ranking Award

31 ขั้นที่ 2 รูปแบบการบริหารผลการปฏิบัติราชการ รายบุคคล : ตามบริบทของหน่วยงานที่ปรึกษา (1) หลักเกณฑ์และวิธีการบริหารผลการปฏิบัติราชการ รายบุคคล (2) วิธีการจัดทำและประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน (Performance) (3) วิธีการจัดทำและประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติ ราชการ หรือสมรรถนะ (Competency) (4) วิธีการจัดทำแผนพัฒนาการปฏิบัติราชการรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP) (5) การจูงใจและจัดสรรสิ่งตอบแทนตามผลการปฏิบัติ ราชการ

32 ขั้นที่ 3 รูปแบบการประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ (1) หลักการ แนวคิด ทฤษฎีที่เหมาะสมกับการประเมินผล สัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ ในบริบทของ หน่วยงานที่ ปรึกษาทุกแห่ง (2) รูปแบบการประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ พัฒนาแบบก้าวหน้า o ด้านคุณภาพบริการของโครงการ o ด้านระบบสนับสนุนของโครงการ o ด้านต้นทุนของโครงการ o ด้านความยั่งยืนของโครงการ

33 ขั้นที่ 4 รูปแบบการประเมินผลสัมฤทธิ์แผนกลยุทธ์ ปีงบประมาณ พ.ศ (1) ทบทวน เจาะลึก ปรับประเด็นกลยุทธ์เฉพาะ (Strategic Issues) ตามแผนกลยุทธ์ ปีงบประมาณ พ.ศ – 2562 (2) การประเมินผลความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ และค่านิยมหลัก (3) การประเมินผลความสอดคล้องกับพันธกิจและ วิสัยทัศน์

34 ขั้นที่ 5 รูปแบบการประเมินผลสัมฤทธิ์ CUP และ Roadmap ของ หน่วยงานที่ปรึกษา ในรูปแบบ IRBM Ranking Award (1) Ranking ผลลัพธ์ ของ CUP (2) Ranking ผลลัพธ์ ของ CUP สสอ. รพ. ทุก Roadmap (3) วิธีการเสริมสร้างแรงจูงใจจากผลงานการ Ranking Award

35 ขั้นที่ 6 หลักการและเทคนิควิธีการประเมินผลสัมฤทธิ์ และการเขียนรายงานการประเมินผลสัมฤทธิ์ (1) วิธีการประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ o การเขียนข้อเสนอ เพื่อการประเมินผลโครงการ (Project Proposal Evaluation) o วิธีการประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการพัฒนาแบบ ก้าวหน้า ทั้ง 4 ด้าน ตามข้อ 3.3. (2) (2) การเขียนรายงานประเมินผลสัมฤทธิ์ของโครงการ o รายงานสรุปสำหรับผู้บริหาร (Executive Report) o รายงานฉบับสมบูรณ์ o รายงานเพื่อการเผยแพร่

36 ทบทวน ปรับปรุง พัฒนา ระบบบริหารผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ IRBM 4 (บริหารผลสัมฤทธิ์คุณภาพแบบบูรณาการ)

37 ขั้นที่ 1 จัดทำสารสนเทศที่เป็นผลลัพธ์ เพื่อใช้ ประกอบการตัดสินใจ ในการประเมินตนเอง และเขียนรายงานประเมินตนเอง เพื่อขอรับ การประเมินและรับรองคุณภาพแบบบูรณา การ ในรูปแบบ หมวด1 – หมวด6 ใช้ A – D – L – I หมวด7ใช้ Le – T – C – I

38 ขั้นที่ 2ใช้ A – D – L – I ในการประเมินและรับรอง คุณภาพ HA :โรงพยาบาล QA : กลุ่มการพยาบาล TQC และ TQA : ทุกองค์การ ขั้นที่ 3 ใช้ A – D – L – I และ Le – T – C – I ในการประเมิน และรับรองคุณภาพ PCHA ในเร็วๆนี้ PCHA  เป็นรูปแบบที่ออกแบบโดยสถาบันพัฒนศาสตร์ เป็น แห่งแรกของประเทศไทย  ใช้ประเมินและรับรองคุณภาพของ CUP และ รพ.สต.  ที่ปรึกษาทุกแห่งจะได้รับสิทธิพิเศษ จาก Brand PCHA


ดาวน์โหลด ppt กรอบแนวคิด ในการปรับปรุงและพัฒนาระบบการบริหารแบบบูรณาการมุ่งเน้น ผลสัมฤทธิ์เพื่อระบบคุณภาพที่ยั่งยืน ภายใต้ การขับเคลื่อนกลยุทธ์เพื่อเป็นองค์กรชั้นนำแห่งความเชี่ยวชาญการ.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google