กรอบแนวคิดการปรับแผน ปี 58

งานนำเสนอเรื่อง: "กรอบแนวคิดการปรับแผน ปี 58"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 กรอบแนวคิดการปรับแผน ปี 58
ในการปรับปรุงและพัฒนาระบบการบริหารแบบบูรณาการมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์เพื่อระบบคุณภาพที่ยั่งยืน ภายใต้ การขับเคลื่อนกลยุทธ์เพื่อเป็นองค์กรชั้นนำแห่งความเชี่ยวชาญการสร้างสุขภาพและบริการสุขภาพมาตรฐานสากล ปีงบประมาณ พ.ศ. 2558

2 ระบบการบริหารแบบบูรณาการมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์
ประชาคมอาเซียน + 6  ความมั่นคง-ปลอดภัย  สังคม - วัฒนธรรม  เศรษฐกิจอาเซียน ระบบการบริหารแบบบูรณาการมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ IRBM1แผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ IRBM2บริหารแผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ IRBM3ประเมินผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ IRBM4บริหารผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ (PCHA) การปฏิรูปการทำงานของ กระทรวงสาธารณสุขปีงบประมาณ พ.ศ ยกระดับคุณภาพ การให้บริการสุขภาพ  Core Competence  Re - accreditation จุดเน้นที่สำคัญที่สุดทุกแห่ง  Human Resource Focus  Financial Focus  MIS Focus  PCHA Focus  Strategic Management Focus

3 ทบทวน ปรับปรุง และพัฒนาการทำงานปีงบประมาณ พ.ศ. 2558
IRBM1 แผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ IRBM2 บริหารแผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ IRBM3 ประเมินผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ IRBM4 บริหารผลสัมฤทธิ์ (PCHA)

4 ระบบแผนงานแบบบูรณาการ (แผนพัฒนาคุณภาพบริการสุขภาพแบบบูรณาการ)
ทบทวน ปรับปรุง พัฒนา ระบบแผนงานแบบบูรณาการ IRBM1 (แผนพัฒนาคุณภาพบริการสุขภาพแบบบูรณาการ)

5 ขั้นที่ 1 การจัดอันดับโรคและกลุ่มโรค ด้วยเกณฑ์
Risk : เน้นสรุปผล RSQ ต่อยอดจากผลงานปีงบประมาณ พ.ศ.2557 เน้นพิเศษระดับ G - H - I Cost : เน้น Total Cost รายโรค รพ.สต.+ OPD + IPD เน้นพิเศษ ค่ายาและค่าตรวจทดสอบประกอบการวินิจฉัยโรค Volume : เน้นการเปลี่ยนแปลง Visit /Re-visit /Re-admit ฯลฯ เน้นพิเศษ อัตราการเจ็บป่วย อัตราการป่วยตาย อัตราการตาย Policy : นโยบายสาธารณสุขปี 58 เขตสุขภาพ สสจ. เน้นพิเศษ ปัญหาเฉพาะเจาะจงของพื้นที่ [อันดับของโรคและกลุ่มโรคอาจมีการเปลี่ยนแปลงตามผลลัพธ์การบริหารจัดการ]

6 ขั้นที่ 2 TOWS Analysis ปัจจัยภายนอก :
ใช้ผลลัพธ์จากการบริหารจัดการโรค ในรอบปีที่ผ่านมา ทบทวน ผลที่เกิดขึ้นกับปัจจัยทางระบาดวิทยา (Host Agent Environment) และลักษณะทางระบาดวิทยา (Place Person Time) [นำมาปรับ ปัจจัยทางประชากร ปัจจัยทางสังคม ปัจจัยทางเศรษฐกิจ ปัจจัยทางการเมือง]

7 ปัจจัยภายใน : ใช้ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นทั้ง (1)ด้านผลการดูแลผู้ป่วย (2) ด้านการมุ่งเน้นผู้ป่วยและผู้รับผลงาน (3) ด้านการเงิน (4)ด้านการมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล (5)ด้านระบบงานและกระบวนการที่สำคัญ (6) ด้านการนำ และ(7) ด้านการสร้างเสริมสุขภาพ มาปรับ (1) การบริหารหมวด1 – หมวด6 (2) ระบบงานที่สำคัญ (3) กระบวนการดูแลผู้ป่วย [นำมาปรับ กลุ่มประชากรทางคลินิค และการจัดการสุขภาพร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย]

8 [นำไปเป็นประเด็นในการจัดทำแผนปฏิบัติการและโครงการบูรณาการ]
ขั้นที่ 3 TOWS Matrix นำผลการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการประเมินผล และทบทวน จาก TOWS Analysis มาปรับประเด็นกลยุทธ์ที่จะนำไปปรับปรุงและพัฒนา คือ 1. ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์จากโอกาส (O) 2. ความท้าทายเชิงกลยุทธ์จากภาวะคุกคาม (T) 3. ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์จากจุดแข็ง (S) 4. การปรับปรุงและพัฒนาจากจุดอ่อน (W) [นำไปเป็นประเด็นในการจัดทำแผนปฏิบัติการและโครงการบูรณาการ]

9 ขั้นที่ 4 แผนกลยุทธ์ ไม่ต้องปรับ วิสัยทัศน์ พันธกิจ
ปรับให้สอดคล้องกับ Service Plan และความเชี่ยวชาญพิเศษ หรือแผนหลัก (Master Plan) ระยะเวลา 5 ปี เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ค่านิยมหลัก กลยุทธ์ไม่ต้องปรับ ประเมินและวิเคราะห์ว่า เป็นพฤติกรรมบ่งชี้ที่จะผลักดันให้เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์บรรลุผลสัมฤทธิ์หรือไม่

10 ขั้นที่ 5 แปลงแผลกลยุทธ์สู่การปฏิบัติด้วย BSC (Balanced Scorecard)
(1) การปรับผลสัมฤทธิ์รวมที่คาดหวัง (Key Results Area : KRA) ปรับจากการเปลี่ยนแปลงผลลัพธ์ที่สรุปจากผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมา (2) การปรับแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) เมื่อ KRA เปลี่ยน แผนที่กลยุทธ์ก็จะเปลี่ยนตาม การเชื่อมโยง ให้ขึ้นอยู่ผลการเปลี่ยนแปลงและจุดเน้นของการพัฒนา (ลูกศร) โดยเฉพาะตรงกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของแต่ละปี ในขั้นที่ 4

11 ขั้นที่ 6 ตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายที่ท้าทาย
(1) ด้านการมุ่งเน้นผู้ป่วย : เน้นผลลัพธ์ที่ยากที่นำไปสู่ High Clinical Risk (G - H - I) ไม่จำเป็นต้องครบทุกโรค (2) ด้านการมุ่งเน้นผู้ป่วยและผู้รับผลงาน : เน้นระดับความพึงพอใจและผลของการแก้ไขข้อร้องเรียนในระดับรุนแรง หรือตามระดับความเสี่ยง (3) ด้านการเงิน : เน้นดัชนีการเงินที่มีผลต่อ การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดคือ (1) Sensitivity Risk (2) เสถียรภาพทางการเงินการคลัง

12 (4) ด้านทรัพยากรบุคคล : เน้นอัตรากำลังสหสาขาวิชาชีพ ขีดความสามารถของบุคลากร และสมรรถนะ ตามค่านิยมหลักและความเชี่ยวชาญขององค์การ (5) ด้านระบบงานและกระบวนการที่สำคัญ (5.1) ระบบงานที่สำคัญ : สอดคล้องกับผลด้านการดูแลผู้ป่วยที่เป็น High Clinical Risk (G - H - I) จากการบริหารจัดการโรค (5.2) กระบวนการที่สำคัญ : เน้น Proxy Diseases ในแต่ละโรคและในแต่ละกระบวนการดุแลผู้ป่วย ตาม High Clinical Risk (G - H - I) ประเด็นคุณภาพ และพฤติกรรมที่เป็นปัจจัยเสี่ยง

13 (6) ด้านการนำ : เน้นการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในแต่ละปี (ดูจากการบรรลุผลของ KPI ท้าทายของแต่ละปี) : เน้นการบรรลุผลตามนโยบายและจุดเน้นและวิเคราะห์โดยเฉพาะความปลอดภัย : เน้นผลลัพธ์จากการบริหารจัดการที่ดี (7) ด้านการสร้างเสริมสุขภาพ : เน้นผลลัพธ์เชิงพฤติกรรมในกลุ่มป่วยที่เป็น High Clinical Risk (G - H - I) และพฤติกรรมเสี่ยงในกลุ่มเสี่ยง (เน้นที่ยากและท้าทายและเน้นความสัมพันธ์สอดคล้องกับด้านระบบงานและกระบวนของแต่ละปีที่สำคัญและผลลัพธ์ทางคลีนิค)

14 ขั้นที่ 7 นำ KPI ท้าทาย มาถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ ด้วยการกำหนด KPI 4 ระดับ (RPUI)
KPI ระดับ R ให้ปรับจาก Milestone เป็น KPI เชิงปริมาณที่เป็นผลลัพธ์เชิงบริหารจัดการ KPI ระดับ P ให้ปรับเป็น KPI เชิงปริมาณที่เป็นผลลัพธ์ระดับทีม KPI ระดับ U ให้ปรับเป็น KPI เชิงปริมาณที่เป็นผลลัพธ์ระดับหน่วยงาน KPI ระดับ I ให้ปรับเป็น KPI เชิงปริมาณที่เป็นเชิงปริมาณทั้งเชิงผลลัพธ์และกระบวนการ

15 ขั้นที่ 8 นำ KPI ท้าทาย และ RPUI มาปรับแผนปฏิบัติการ และเขียนโครงการบูรณาการ เพื่อขออนุมัติ
กำหนดรหัส KPI หรือพิมพ์ KPI ก่อนจัดทำในช่องตารางอื่นๆ เน้นกำหนดงาน (Tasks) และกิจกรรม (Activities) ที่นำไปปฏิบัติแล้วจะทำให้ KPI บรรลุผลลัพธ์มากที่สุด (2.1) ส่วนหนึ่งกำหนดมาจาก TOWS Analysis และ TOWS Matrix (2.2) กำหนดจากเนื้อหา (Content) ของ KPI (2.3) ต่อยอดงานและกิจกรรมเดิมที่ดีแล้ว ปรับแก้ไขงานและกิจกรรมที่ไม่ประสบความสำเร็จ (2.4) อีกส่วนหนึ่งมาจาก ปัจจัยเสี่ยงทางระบาดและลักษณะทางระบาดวิทยา (2.5) ผลการทบทวนการดูแลรักษาผู้ป่วยในรูปแบบ Cases Management ตามกลยุทธ์ PCHA ที่ใช้ Proxy Diseases

16 (3) กำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะงานเท่านั้น เน้นเป็นผลสัมฤทธิ์ที่คาดหวัง สอดคล้องกับ
(3.1) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (3.2) KPI ท้าทาย และ RPUI (4) กำหนดเป้าหมายของกิจกรรม (4.1) ให้คำนึงและคำนวณจากฐานข้อมูลประชากรทางคลีนิค (กลุ่มป่วยและกลุ่มเสี่ยง) ครอบคลุมทั้งกลุ่มที่ขึ้นทะเบียน ไม่ได้ขึ้นทะเบียน รวมทั้งเขตรอยต่อ (4.2) คำนวณจากค่าเป้าหมายของ KPI เพื่อดูความครอบคลุม และคำนวณงบประมาณ

17 (5) กำหนดสถานที่ ให้เจาะจงทั้งภายในและภายนอก เน้นตามปัจจัยเสี่ยง และลักษณะทางระบาดวิทยาชุมชนและคลีนิค (6) กำหนดเวลา (6.1) ให้ลำดับความสำคัญของงาน และกิจกรรม ตามผลการจัดอันดับโรคและกลุ่มโรค (6.2) ตามปัจจัยเสี่ยงและลักษณะทางระบาดวิทยาเน้นกิจกรรมการป้องกัน (Preventive Action) มากกว่าการควบคุม (Control) (6.3) ตามวิถีชุมชน (Life Style) และปฏิทินชุมชน (6.4) ดูตามจุดเน้นทางนโยบายการตรวจราชการ เช่น ช่วงเวลาการตรวจราชการ การนิเทศงาน เป็นต้น (6.5) ตามปัญหาเร่งด่วน หรือ จุดเน้นของแต่ละลักษณะของพื้นที่

18 (7) การประมาณการค่าใช้จ่าย
(7.1) ให้แจกแจง กิจกรรม ที่กำหนดมาจาก งาน คน เงิน ของ เวลา (7.2) ประมาณการค่าใช้จ่ายต่อกิจกรรม ทั้ง งาน คน เงิน ของ เวลา (7.3) ถ้ามีราคากลางที่เป็นพัสดุ ให้นำมากำหนด ให้ชัดเจน (7.4) ถ้ามีเกณฑ์การกำหนดของราชการ และท้องถิ่น ให้ใช้ตามเกณฑ์ที่กำหนด (7.5) อาจประมาณการเผื่อความคาดเคลื่อนไว้ได้ แต่ไม่มากเกินไป (7.6) แหล่งงบประมาณ มีหลายแห่ง ให้นำเอาเข้าประชุมพิจารณาโดยคณะกรรมการบริหาร

19 (8) ผู้รับผิดชอบ กำหนดได้หลายรูปแบบ เช่น
(8.1) ระบุชื่อบุคคล (8.2) ระบุคณะกรรมการ (8.3) ระบุชื่อร่วมกรณีมีมากกว่าหนึ่งหน่วยงาน (9) สรุปแผนการบริหารทรัพยากร ในปีงบประมาณ พ.ศ. 2558 (9.1) ภาพรวมของงานโดยรวม (ราย Roadmap หรือโครงการ) (9.2) ภาพรวมบริหารและพัฒนาบุคลากร (9.3) ภาพรวมการบริหารงบประมาณและการเงิน ตามหมวด ตามโครงการ และ Variable Cost (9.4) แผนเวลา ในการบริหารจัดการ ตามปีงบประมาณ พ.ศ. 2558

20 ระบบบริหารแผนงานแบบบูรณาการ (บริหารแผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ)
ทบทวน ปรับปรุง พัฒนา ระบบบริหารแผนงานแบบบูรณาการ IRBM2 (บริหารแผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ)

21 ขั้นที่ 1 วิเคราะห์โครงสร้างการบริหาร ร. พ. CUP และ รพ. สต
โดยใช้กรอบการปฏิรูปการทำงานของกระทรวงสาธารณสุขในรูปแบบ (1) Regulator Body (เขต สสจ สสอ.) (2) Systems Managers (เขต สสจ สสอ.) (3) Service Providers (สถานพยาบาลทุกระดับ) [ยกร่างโครงสร้างการบริหารที่คาดว่าน่าจะออกแบบและกำหนดให้เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลง]

22 [พิจารณาเป็นราย ร.พ. และราย CUP]
ขั้นที่ 2นำแผนงานที่ได้กำหนดไว้ใน (IRBM1) มาวิเคราะห์ร่วมกับโครงสร้างที่ได้ออกแบบไว้ในขั้นที่ 1 ว่าจำเป็นที่จะต้องปรับให้มี กลุ่มงาน ฝ่าย งาน อย่างไร อาจจะเพิ่มหรือบูรณาการ ดังเช่น อาจมีกลุ่มงานบริหารกลยุทธ์ หรือกลุ่มงานพัฒนารูปแบบบริการ ที่อาจจะยังไม่มีอำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบภารกิจที่ชัดเจนและโดยตรง [พิจารณาเป็นราย ร.พ. และราย CUP]

23 [ต้องเป็นขอบเขตงานที่ส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์กลยุทธ์ของแผน]
ขั้นที่ 3 เขียนขอบเขตงานให้ชัดเจน ลดความซ้ำซ้อนของงานต้องเป็นขอบเขตงานหลักเท่านั้น โดยต้องนำมาจากแผนปฏิบัติการมากำหนด ให้ครอบคลุม ครบถ้วน เน้นการจัดกลุ่มเนื้อหาให้สัมพันธ์และสอดคล้องกัน [ต้องเป็นขอบเขตงานที่ส่งผลต่อการบรรลุวัตถุประสงค์กลยุทธ์ของแผน]

24 [ต้องใช้แผนบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล
ขั้นที่ 4 พิจารณาอัตรากำลัง ขีดความสามารถของบุคลากรในแต่ละกลุ่มงาน ฝ่าย งาน ว่า เหมาะสม เพียงพอ ในแง่ของการจัดการที่มีประสิทธิภาพในเชิง บริหาร วิชาการ และบริการมากน้อยเพียงใด [ต้องใช้แผนบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น (1) Workforce (2) Redeployment Plan (3) Rotation Management Plan เป็นต้น]

25 ขั้นที่ 5 ทบทวน วิเคราะห์ ออกแบบ กลุ่มงานกลางที่เป็นเจ้าภาพในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ ต้องมีอำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบ เป็นอย่างไร จึงจะบริหารแผนพัฒนาคุณภาพแบบบูรณาการ ให้บรรลุผลลัพธ์ตามที่คาดหวัง [กลุ่มงานนี้เป็นกลุ่มงานที่มีความสำคัญมากที่สุดในการจัดการระบบงานให้ขับเคลื่อนได้ภายใต้บุคลากรที่มีขีดความสามารถทางการบริหารจัดการรอบด้าน และมีวุฒิภาวะการเป็นผู้นำสูง]

26 ขั้นที่ 6สรรหาและเลือกสรรคณะกรรมการบริหารโครงการบูรณาการตาม Roadmap ของแผนปฏิบัติการ พร้องกับติวเข้ม ความรู้ ทักษะ เทคนิควิธีการบริหารจัดการโครงการแบบบูรณาการความก้าวหน้าให้เกิดผลสัมฤทธิ์สูง ทั้ง งาน คน เงิน ของเวลา

27 ขั้นที่ 7 ออกแบบการใช้สารสนเทศเพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจในการบริหารจัดการองค์การ รวมทั้งใช้ประกอบการนิเทศงานแบบบูรณาการ ซึ่งสารสนเทศที่ใช้จะใช้ในการตัดสินใจมี 4 ระดับ คือ 1. EIS : Executive Information System 2. PIS : Profile Information System 3. MIS : Management Information System 4. OIS : Operations Information System

28 ขั้นที่ 8 สร้างและพัฒนาทีม นิเทศงานแบบบูรณการ ที่จะเป็นทีม กำกับ ติดตาม และเสริมพลังให้กับคณะกรรมการบริหารโครงการบูรณาการขับเคลื่อนร่วมกันหน่วยงานต่างๆ ต่างตามโครงสร้างการบริหารภายในและภาคีเครือข่ายที่เกี่ยวข้องพร้อมทั้งเรียนรู้หน้างานและสัญจรตามผลลัพธ์ของงานในแต่ละพื้นที่

29 ระบบประเมินผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ (ประเมินผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ)
ทบทวน ปรับปรุง พัฒนา ระบบประเมินผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ IRBM3 (ประเมินผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ)

30 ขั้นที่ 1 ออกแบบโครงสร้าง เพื่อการประเมินผลสัมฤทธิ์ ที่ครอบคลุมตั้งแต่
(1) การบริหารผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (Performance Management System : PMS) (2) การประเมินผลสัมฤทธิ์ของโครงการบูรณาการ (Project Evaluation) (3) การประเมินผลสัมฤทธิ์ของแผนกลยุทธ์ (Strategic Evaluation) (4) การประเมินผลสัมฤทธิ์ของ CUP และทุก Roadmap ในรูปแบบ Ranking Award

31 ขั้นที่ 2 รูปแบบการบริหารผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล : ตามบริบทของหน่วยงานที่ปรึกษา
(1) หลักเกณฑ์และวิธีการบริหารผลการปฏิบัติราชการรายบุคคล (2) วิธีการจัดทำและประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน (Performance) (3) วิธีการจัดทำและประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติราชการ หรือสมรรถนะ (Competency) (4) วิธีการจัดทำแผนพัฒนาการปฏิบัติราชการรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP) (5) การจูงใจและจัดสรรสิ่งตอบแทนตามผลการปฏิบัติราชการ

32 ขั้นที่ 3 รูปแบบการประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ
(1) หลักการ แนวคิด ทฤษฎีที่เหมาะสมกับการประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ ในบริบทของ หน่วยงานที่ปรึกษาทุกแห่ง (2) รูปแบบการประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการพัฒนาแบบก้าวหน้า ด้านคุณภาพบริการของโครงการ ด้านระบบสนับสนุนของโครงการ ด้านต้นทุนของโครงการ ด้านความยั่งยืนของโครงการ

33 ขั้นที่ 4 รูปแบบการประเมินผลสัมฤทธิ์แผนกลยุทธ์ ปีงบประมาณ พ.ศ. 2558
(1) ทบทวน เจาะลึก ปรับประเด็นกลยุทธ์เฉพาะ (Strategic Issues) ตามแผนกลยุทธ์ ปีงบประมาณ พ.ศ – 2562 (2) การประเมินผลความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ และค่านิยมหลัก (3) การประเมินผลความสอดคล้องกับพันธกิจและวิสัยทัศน์

34 ขั้นที่ 5 รูปแบบการประเมินผลสัมฤทธิ์ CUP และ Roadmap ของ หน่วยงานที่ปรึกษา ในรูปแบบ IRBM Ranking Award (1) Ranking ผลลัพธ์ ของ CUP (2) Ranking ผลลัพธ์ ของ CUP สสอ. รพ. ทุก Roadmap (3) วิธีการเสริมสร้างแรงจูงใจจากผลงานการ Ranking Award

35 ขั้นที่ 6 หลักการและเทคนิควิธีการประเมินผลสัมฤทธิ์ และการเขียนรายงานการประเมินผลสัมฤทธิ์
(1) วิธีการประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ การเขียนข้อเสนอ เพื่อการประเมินผลโครงการ (Project Proposal Evaluation) วิธีการประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการพัฒนาแบบก้าวหน้า ทั้ง 4 ด้าน ตามข้อ 3.3. (2) (2) การเขียนรายงานประเมินผลสัมฤทธิ์ของโครงการ รายงานสรุปสำหรับผู้บริหาร (Executive Report) รายงานฉบับสมบูรณ์ รายงานเพื่อการเผยแพร่

36 ระบบบริหารผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ (บริหารผลสัมฤทธิ์คุณภาพแบบบูรณาการ)
ทบทวน ปรับปรุง พัฒนา ระบบบริหารผลสัมฤทธิ์แบบบูรณาการ IRBM4 (บริหารผลสัมฤทธิ์คุณภาพแบบบูรณาการ)

37 ขั้นที่ 1 จัดทำสารสนเทศที่เป็นผลลัพธ์ เพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจ ในการประเมินตนเอง และเขียนรายงานประเมินตนเอง เพื่อขอรับการประเมินและรับรองคุณภาพแบบบูรณาการ ในรูปแบบ หมวด1 – หมวด6 ใช้ A – D – L – I หมวด7 ใช้ Le – T – C – I

38 ขั้นที่ 2 ใช้ A – D – L – I ในการประเมินและรับรองคุณภาพ
HA : โรงพยาบาล QA : กลุ่มการพยาบาล TQC และ TQA : ทุกองค์การ ขั้นที่ 3 ใช้ A – D – L – I และ Le – T – C – I ในการประเมินและรับรองคุณภาพ PCHA ในเร็วๆนี้ เป็นรูปแบบที่ออกแบบโดยสถาบันพัฒนศาสตร์ เป็นแห่งแรกของประเทศไทย ใช้ประเมินและรับรองคุณภาพของ CUP และ รพ.สต. ที่ปรึกษาทุกแห่งจะได้รับสิทธิพิเศษ จาก Brand PCHA PCHA