Lean Management System

งานนำเสนอเรื่อง: "Lean Management System"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 Lean Management System
ระบบการบริหารจัดการแบบลีน Lean Management System ผศ.ทพญ. ดร.กมลภัทร จรรยาประเสริฐ รองคณบดีฝ่ายแผนและพัฒนา คณะทันตแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ

2 Lean is thin, not fleshy or fat
ลีนอาจกล่าวได้ว่าเป็นเนื้อปนมันแต่พอควร ผอมแต่มีพลัง ไม่อ้วนจนเป็นโรค ไม่มีไขมันเกินความจำเป็น มีแค่เล็กน้อย 2

3 = เป็นการขจัดสิ่งสูญเปล่าทุกด้าน
Lean management system ระบบการบริหารแบบลีนในองค์กร = การจัดการรีดน้ำหนักองค์กร เป็นการบริหารจัดการที่เข้มแข็งจริงจังในการลดไขมัน ลดสิ่งที่ไม่จำเป็น ลดส่วนเกิน ลดส่วนฟุ่มเฟือยสูญเปล่าและไร้สาระทั้งหลาย เป็น การบริหารแบบไร้ไขมัน = เป็นการขจัดสิ่งสูญเปล่าทุกด้าน ดังนั้นจึงเป็นการบริหารจัดการที่เข้มแข็งจริงจังในการลดไขมัน ลดสิ่งที่ไม่จำเป็น ลดส่วนเกิน ลดความฟุ่มเฟือยสูญเปล่าและไร้สาระทั้งหลาย เป็นการขจัดความสูญเปล่าทุกด้าน

4 ทำไม ลีนจึงเป็นที่นิยมแพร่หลายในองค์กรต่าง ๆ
หลักการและเทคนิคของลีนได้รับการยอมรับและนำไปใช้และประสบความสำเร็จในองค์กรทุกภาคส่วน ทุกประเภท ทุกขนาดนับเป็นพันแห่ง ลีน ไม่ซับซ้อน เรียบง่ายในการตอบสนองต่อความท้าทายต่างๆ ทุกประเภท ทุกสถานการณ์ ทุกคนในองค์กรสามารถเรียนรู้และนำไปใช้ได้ไม่ยาก เข้าถึงได้หากมีความมุ่งมั่น ไม่ยาก ไม่แพง ไม่แยกส่วน แนวคิดแบบลีนเปิดรับในการใช้เสริมกันกับเครื่องมือในการบริหารเทคนิคอื่นในแก้การปัญหาต่าง ๆ 4

5 ทำไม มศว เราจึงเลือกที่ทำ ระบบการจัดการแบบลีน
ดร. ชุมพล พรประภา ผู้ทรงคุณวุฒิสภามหาวิทยาลัย การบริหารเพื่อประสิทธิภาพแบบลีนได้เป็นยุทธศาสตร์หลักยุทธศาสตร์หนึ่งของแผนยุทธศาสตร์ 15 ปี ของ มศว ตั้งแต่วันครบรอบ 61 ปี มศว ( ) ท่านเป็นสุดยอดนักธุรกิจไทยจากบริษัท Toyota และ Lexus ท่านดร.ชุมพล ได้พาคณะผู้บริหารมศวไปเรียนรู้การบริหารจัดการระบบโรงงานของ Toyota ซึ่งใช้ lean managementเป็นกลยุทธ์ในการบริหารงาน ทำให้พนักงานมีความสุข รักองค์กร ร่วมกันประหยัดมัธยัสถ์ ร่วมพลังสร้างสรรค์องค์กรจนถือว่าเป็นกลยุทธ์ขั้นเทพที่ทำให้ Toyota และ Lexus ก้าวขึ้นมาสู่บริษัทผลิตรถยนต์อันดับหนึ่งของโลก และได้เป็นแผนยทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยแห่งนี้ เพื่อพัฒนาตนเองไปสู่การแข่งขันและต้องเป็นสากล 5

6 ประวัติศาสตร์ที่มาของ Lean
                                                                                              Ford เป็นผู้ริเริ่มแบบสายการผลิตรถยนต์ พศ.2451 พศ Taiichi Ohno ได้ไปเยี่ยมชมโรงงานผลิตรถยนต์ FORD GEกลับไปพัฒนาระบบการผลิตของ Toyota ที่ประเทศญี่ปุ่น

7 ประวัติศาสตร์ที่มาของ Lean
                                                                                              Fordมีสินค้าคงคลังมากส่งผลให้มีต้นทุนสูง และไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ หลังสงครามโลกครั้งที่สอง หลังจากที่toyotaได้ไปดูงานมา toyota จึงสร้างระบบการผลิตแบบโตโยต้า ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นต้นกำเนิดของระบบลีน โดยมีหลักการสำคัญสองอย่าง คือ ระบบ อัตตโนมัติ และการผลิตแบบทันเวลาพอดี

8 ประวัติศาสตร์ที่มาของ Lean
                                                                                              Taiichi ohono ได้ตั้งเป้าหมายการผลิตของ toyota เพื่อลดภาระงานที่มากเกินความจำเป็น ลดความไม่คงเส้นคงวา และขจัดความสูญเปล่า shingeo shingo ได้ศึกษาและพัฒนาระบบการผลิตแบบลีนของ toyota จนในระยะต่อมาโตโยต้าสามารถก้าวขึ้นมาเป็นบริษัทผลิตรถยนต์อันดับหนึ่งของโลก สรุป ลีนเริ่มจากการผลิตรถยนต์แต่หลักการของลีนถูกนำมาใช้ในกระบวนการให้บริการได้เป็นอย่างดี

9 ประวัติศาสตร์ที่มาของ Lean
                                                                                              เจมส์ โวแมค เป็นผู้ศึกษาระบบการผลิตแบบโตโยต้าและได้วางรากฐานของแนวคิดและการผลิตแบบลีน เริ่มเขียนหนังสือออกมาในปีพศ.2533 ชื่อว่า เครื่องจักรยนต์ที่เปลี่ยนโลก เป็นการสรุประบบการทำงานแบบลีนและการนำลีนไปใช้กับองค์กรแบบอื่น ๆ JaJames Womackkหนังสือชื่อ The Machine that Change the World

10 มาทำความเข้าใจกับเรื่อง ระบบการจัดการแบบลีน
ลีน ไม่ใช่การทำงาน หนัก หรือ เร็วขึ้น แต่เป็นการค้นหาความสูญเปล่าจากการทำงานแล้วปรับเปลี่ยนให้เป็นคุณค่าไปตามทีผู้รับบริการต้องการ ลีน เป็นการปรับกระบวนการขั้นตอนการทำงานของเราที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ทุกคนสามารถเรียนรู้และนำไปปฏิบัติได้ไม่ยากโดยใช้สมองมากว่าการลงทุนด้านงบประมาณ ลีน เป็นการสร้างความพึงพอใจ-ลดความไม่พึงพอใจของผู้มารับบริการ ลีน ไม่ใช่กระบวนการที่จะมาลดตำแหน่งเจ้าหน้าที่ของงานลง แต่ ลีน เป็นกระบวนการที่ช่วยลดความเครียดของบุคลากร 10

11 ทำไมเราถึงต้องนำ Leanมาใช้ ในการบริการสุขภาพ
มีผู้มารับบริการด้านสุขภาพเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง การเข้าถึงบริการอย่างทั่วถึงทำได้ยากลำบาก การเกิดปัญหาเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างผู้รับบริการและผู้ให้บริการเพิ่มมากขึ้น เกิดความผิดพลาดมากขึ้น บ่อยขึ้นในการให้บริการ โดยเฉพาะกรณีที่มีผู้รับบริการเพิ่มจำนวนมาก การให้บริการไม่สอดคล้องกับคุณค่าที่ผู้รับบริการต้องการ ลดความเครียดของบุคลากรผู้ให้บริการ เพิ่มความพึงพอใจให้ผู้รับผลงาน ทำให้ผู้ป่วยต้องรอนาน ปัญหาเรื่องการสื่อสารน้อยลงไม่ชัดเจนเพราะเวลาไม่พอเพียงที่จะอธิบายโดยละเอียด ความเสี่ยงที่จะเกิดความผิดพลาดมีมากขึ้นเพราะระบบไม่ได้ออกแบบมาเพื่อป้องกัน ไม่มีการวัดผลลัพธ์ของการทำงานที่สอดคล้องกับสิ่งที่ผู้ป่วยต้องการ ปวดฟันมาอยากอุดฟันวันนี้ก้อไม่ได้อุด แถมเสียเวลาตรวจ เสียเงินถ่าย x-ray เสียเวลาแถมยังราคาแพงและไม่ได้ทำในสิ่งที่ต้องการ

12 สถาบันพัฒนาเพิ่มผลผลิตแห่งชาติและ สถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล
โรงพยาบาลศิริราช โรงพยาบาลสงขลานครินทร์ โรงพยาบาลเซนต์หลุยส์ โรงพยาบาลสุราษฎร์ธานี โรงพยาบาลเสาไห้สระบุรี กำหนด รพ นำร่องขึ้นหกแห่ง และมีชุดที่สองถัดมาคือ รพ จุฬา เกษมราษฎร์รัตนาธิเบศ รพคีรีมาศ รพพุทธชินราช รพศรีนครินทร์คณะแพทย์ขอนแก่น ก็ให้รพนำร่องชุดแรกเป็นพี่เลี้ยง 12

13 คุณค่า Value and ความสูญเปล่าWaste
ในระบบของลีนจะมีคำพูดหลัก อยู่ สอง คำคือ คำว่า คุณค่า กับ คำว่า สูญเป่ล่า Value =กิจกรรมหรือ บริการ ที่สร้างคุณค่า สามารถเปลี่ยนแปลง เพื่อการส่งมอบงานตามความประสงค์หรือต้องการของลูกค้า 13

14 Waste Waste ความสูญเปล่า ความสูญเสีย ของเสีย
คือ กิจกรรมใดๆก็ตามที่ใช้ทรัพยากรไป ไม่ว่าจะเป็น แรงงาน วัตถุดิบ เวลา เงิน หรืออื่นๆ แต่ไม่ได้ก่อให้เกิดคุณค่าต่อสินค้าหรือกับผู้รับบริการนั้น– มุดะ (Muda) งานที่ทำอยู่ 100 งาน จะเป็นงานที่มีคุณค่าอยู่เพียง 5 งาน เท่านั้น ความสูญเปล่า เมื่อขจัดออกไปแล้วไม่มีผลกระทบต่อคุณค่าของผู้รับบริการ นอกจากนี้ความสูญเปล่าบางอย่างอาจจะเป็นสิ่งที่ถูกออกแบบไว้ในระบบโดยผู้ปฏิบัติงานไม่รู้ตัวว่าเป็นความสูญเปล่าหรืออาจจะเป็นสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานต้องทำเพื่อแก้ไขความผิดพลาดที่เกิดขึ้นอยู่บ่อย ๆ ที่แย่กว่านั้นคือบางครั้งนั่งแก้ความผิดพลาดอยู่จนเป็นประจำจนเกิดความรู้สึกว่าเป็นหน้าที่ปกติเป็นเนื้องานไปโดยไม่รู้ตัว

15 แนวคิดแบบลีน จะเน้นกิจกรรมที่สร้างคุณค่า และขจัดความสูญเสีย ลดกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่า เพื่อมุ่งสู่กระบวนการมาตรฐานและเน้นการมีส่วนร่วมของบุคลากรในองค์กร สำคัญที่สุด แนวคิดที่สำคัญของลีนคือการลดความสูญเสียจนเหลือแต่เนื้อแท้ในการทำงาน 15

16 แต่ในความเป็นจริงแล้วกิจกรรมบางอย่างไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้
กิจกรรมที่ สร้างมูลค่า ความสูญเสีย กิจกรรม ข กิจกรรม ค กิจกรรมที่ไม่ได้เพิ่ม มูลค่าแต่ไม่สามารถ หลีกเลี่ยงได้ การลดความสูญเสียทำให้ตอบสนองได้ดีขึ้น

17 หลังจากที่จัดการด้วย lean แล้ว
กิจกรรมที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ส่วนของความสูญเสีย กิจกรรมที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ส่วนของเนื้องานจริงๆ LEAN ส่วนของเนื้องานจริงๆ เวลาทั้งหมดของงานภายใต้เงื่อนไขต่างๆ แนวคิดลีนจะช่วยให้เราพิจารณาวิเคราะห์ได้ว่า งานคือสิ่งที่เราควรทำ ไม่ใช่แค่สิ่งที่เราทำอยู่ ได้เนื้องาน เท่าเดิม แต่เวลาสั้นลง ได้เนื้องาน มากขึ้น แต่เวลาเท่าเดิม ได้เนื้องาน มากขึ้น และเวลาสั้นลง ส่วนของความสูญเสีย

18 ความสูญเปล่า DOWNTIME
MUDA ความสูญเปล่า M-การเคลื่อนที่ของเจ้าหน้าที่ N-ไม่ได้ใช้ความสามารเต็มที่ E-ขั้นตอนที่มากเกินจำเป็น แนวทางการวิเคราะห์ความสูญเปล่าในชีวิตประจำวันของการทำงานของเรา muda = ความสูญเปล่า จะปรากฏอยู่ในทุกงานเราจึงให้อย่ที่จุดศูนย์กลาง ความสูญเปล่าอย่างที่1. ดี defect = ข้อบกพร่องที่ต้องทำซ้ำเพื่อแก้ไข โอ =overproduction การผลิตหรือให้บริการมากเกินจำเป็น w=waiting เสียเวลาการรอคอย, N=ความรู้ความสามารถไม่ถูกใช้อย่างเต็มที่, ที=การเดินทางและการเคลื่อนย้ายเช่นผู้ป่วย I=inventory วัสดุคงคลัง M motion การเคลื่อนที่หรือการเดินของเจ้าหน้าที่ E= excessive processing ขั้นตอนที่มากเกินจำเป็น I-วัสดุคงคลัง T-การขนย้าย การเดินทาง

19 การสูญเสีย : Defect (ข้อบกพร่อง)
คือของเสียหรืองานเสีย งานที่ผิดพลาดไม่ตรงตามความต้องการ ทำให้ต้องแก้ไขหรือต้องทำซ้ำใหม่เพราะข้อมูลไม่ถูกต้องในครั้งแรก หรือการสื่อสารไม่ดี ตัวอย่างข้อบกพร่องใน รักษาทางทันตกรรม ความผิดพลาดจากการบันทึกข้อมูลเวชระเบียนผู้ป่วย การระบุตัวผู้ป่วยผิดพลาด ถ่ายภาพรังสีหรือ ผ่าตัดผิดข้าง อุดฟัน ถอนฟันผิดซี่ ผลการตรวจวิเคราะห์ในห้องปฏิบัติการไม่แม่นยำทำให้ไม่สามารถแน่ใจว่าผลถูกต้องต้องทำซ้ำใหม่ การสื่อสารไม่ชัดเจน เข้าใจความหมายไม่ตรงกันทำให้งานผิดพลาด การพิมพ์เอกสารผิด ถ่ายเอกสารผิด คิดเงินคนไข้ผิดพลาด เจ้าหน้าที่ทุกระดับควรได้รับการฝึกฝนเพื่อให้สามารถระบุได้ว่าอะไรเป็นความสูญเปล่าในการทำงานของตน

20 ความสูญเสีย Over Production (การผลิตหรือการให้บริการที่มากเกินความจำเป็น)
การสั่งซื้อครุภัณฑ์ราคาแพงๆมาเพื่อสำรองไว้แต่ไม่ได้ใช้ การสำรองวัสดุและยาเกินความจำเป็น การสั่งตรวจวินิจฉัยและให้การรักษาที่ไม่สมเหตุสมผล การรักษาที่ไม่จำเป็นเช่น การถ่ายรังสีภาพบางอย่าง การสั่งตรวจเพื่อการวินิจฉัยที่ซ้ำซ้อน ถ่ายภาพรังสีแล้วถ่ายซ้ำ การทำงานโดยไม่ตรงกับความต้องการของผู้รับบริการ เป็นความสูญเสียเนื่องจากการทำงานมากเกินไป แต่งานที่ทำมากแต่เป็นงานที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ เช่นการที่ผู้ปฏิบัติงานทำงานต้องไปทำงานนอกเหนือจากงานที่รับผิดชอบ แต่งานที่ตนเองรับผิดชอบยังค้างคารอให้ทำอยู่ จะต้องมีการศึกษาการแบ่งภาระงานให้เกิดความสมดุล จากการที่ผู้ปฏิบัติงานเก็บงานไว้ทำในภายหลัง ซึ่งส่งผลเสียต่องานที่ไม่สามารถเสร็จสิ้นได้อย่างรวดเร็ว ก็ถือว่าเป็นความสูญเสียอย่างหนึ่ง

21 Waiting (การรอคอย) เป็นความสูญเสียในการเคลื่อนย้ายงานหรือลูกค้าจากจุดหนึ่งไปสู่จุดหนึ่งด้วยความจำเป็นหรือไม่จำเป็น ช่วงเวลาแห่งการรอคอย คือ ช่วงเวลาที่ไม่มีอะไรเกิดขึ้น รอทำบัตร รอพบทันตแพทย์ รอถ่ายภาพรังสี รอคิวเพื่อตรวจหรือผ่าตัด รอวัสดุอุปกรณ์ที่ยังไม่มีไม่มา รอคำสั่ง ความล่าช้าในการตัดสินใจหรือส่งต่อผู้ป่วยที่ต้องได้รับการรักษาอย่างรีบด่วน ความล่าช้าในการรับรู้ผลการตรวจทางห้องปฏิบัติการที่สำคัญ เช่น ผลการตรวจโรคไข้หวัดสายพันธุ์ใหม่ เครื่องมือไม่พร้อม จะกรอฟันน้ำไม่ออก หัวกรอไม่หมุน ทำให้ต้องรอช่างมาซ่อม แฟ้มเวชระเบียนหาย ทำให้ต้องรอการค้นหา การรอทุกชนิดเป็นโอกาสในการพัฒนา

22 ความสูญเสีย : Not use staff talent ความรู้และความสามารถไม่ถูกใช้อย่างเต็มที่
การตรวจรักษาโรคง่าย ๆ แต่กลับไปใช้ทันตแพทย์พิเศษเฉพาะทาง การใช้ผู้ช่วยทันตแพทย์มาทำหน้าที่ธุรการ ล้างเครื่องมือ การใช้ทันตแพทย์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางในระดับสูงมาทำหน้าที่ในการพิมพ์เอกสาร ถ่ายเอกสาร พิมพ์จดหมาย หรือแม้แต่การบริหารองค์กร หรือไปตรวจงานคลินิก แทนที่จะไปทำวิจัย แทนที่จะไปทำวิจัย

23 ความสูญเสีย : Transportation (การเดินทางและการเคลื่อนย้าย)
การเดินทางของผู้มารับบริการ เช่น การเคลื่อนย้ายของผู้ป่วยไปตามจุดต่าง ๆ ที่มากไปเกินความจำเป็น การเคลื่อนย้ายวัสดุ อุปกรณ์ สิ่งที่ต้องส่งตรวจ หรือถ่ายภาพรังสี การจัดบริการที่ทำให้ผู้ป่วยต้องเดินทางหลาย ๆ จุดในโรงพยาบาล การส่งต่อผู้ป่วยไปยังโรงพยาบาลอื่น แผนกอื่น จะมาอุดฟัน ให้ไปชั้นหนึงตรวจก่อน เดินไปชั้นสองยื่นใบถ่ายภาพรังสี ลงมาจ่ายเงินชั้น1 ขึ้นไปชั้นสองเอาฟิล์ม ลงไปชั้นหนึ่งใหม่ เอาแฟ้มเดินไปชั้นเจ็ด รอตรวจ ตรวจแล้วรอเข้าคิวอุดฟัน ลงมาจ่ายเงินอีกถ้ามี ขึ้นกลับไปนัดใหม่

24 การสูญเสีย : Inventory (วัสดุคงคลัง)
การสำรองวัสดุทางทันตกรรม ยาและเวชภัณฑ์ หรือการสำรองวัสดุทางอุปกรณ์เครื่องเขียนสำนักงานเกินความเพียงพอกับการใช้งาน การรวมศูนย์ใช้ครุภัณฑ์ เช่นการใช้ห้องผ่าตัด เครื่องมืองานวิจัย ไม่ใช้ร่วมกัน ความหลากหลายของเครื่องมือทางทันตกรรม ทันตแพทย์แต่ละท่านจะต้องการใช้เครื่องมือคนละแบบ มากแบบหลากหลายมากเกินความจำเป็น การของในคงคลังมากเกินความจำเป็นทุกอย่าง การรู้จักใช้ของร่วมกันโดยเฉพาะพวกคุรภัณฑ์ที่แพง ๆ

25 ความสูญเสีย : Motion (การเคลื่อนที่เคลื่อนไหวหรือการเดินทางของบุคลากร)
ความสูญเสียเนื่องมาจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงานเป็นความสูญเสียอันเนื่องมาจากผู้ปฏิบัติงานมีการเคลื่อนไหวหรือเคลื่อนที่โดยเปล่าประโยชน์ สามารถแก้ไขได้โดยการจัดผังการทำงานใหม่ (Layout) สูญเสียเวลาที่ให้คุณค่าแก่ผู้รับบริการเกิดการทำงานที่เกินความจำเป็น การเดินทางให้เกิดอาการเมื่อยล้าของกล้ามเนื้อของคนทำงาน การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของผู้ช่วยต้องวิ่งเข้าออกไปเอาของในห้อง supply เพราะการจัดวางของไม่ดีต้องเดินอ้อมไปอ้อมมาหยิบของ หาของ วิ่งไปห้องโน้นห้องนี้เพื่อค้นหาอุปกรณ์ เครื่องฉายแสง tray พิมพ์ปาก เป็นต้น

26 การสูญเสีย : Excessive Processing (ขั้นตอนที่มากเกินความจำเป็น)
การซักประวัติผู้ป่วยซ้ำ ๆ การตรวจที่ซ้ำซ้อน การกำหนดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น การบันทึกที่ไม่ถูกใช้ให้เป็นประโยชน์ จะมาอุดฟันแต่ให้ไปตรวจฟัน ตรวจแล้วที่แผนกตรวจ แต่ไปแผนกอุดก็ต้องตรวจอีกซักประวัติใหม่อีก

27 สรุป DOWNTIME D Defects ข้อบกพร่องที่ต้องทำงานซ้ำเพื่อแก้ไข O Over production การผลิตหรือให้บริการมากเกินจำเป็น W Waiting การรอคอย N Not using staff ความรู้ความสามารถไม่ถูกใช้อย่าง T Transportation การเดินทางและการสื่อสารของผู้มารับบริการ I Inventory วัสดุคงคลัง M Motion การเคลื่อนที่หรือการเดินของบุคลากรผู้ให้บริการ E Excessive processing ขั้นตอนที่มากเกินจำเป็น

28 Lean Thinking “Womack & Jones”
1 กำหนดคุณค่า 5 สร้างคุณค่าความสมบรูณ์ 2 เขียนแผนทำงานปัจจุบัน 4 ดึงคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ 3 การไหลลื่นของงาน 28

29 หลัก 5 ประการของ ลีน 1.ระบุคุณค่า (specific Value) ของสินค้าและบริการในมุมมองของลูกค้าไม่วาจะเป็นลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน 1.ระบุคุณค่า (specific Value) ของสินค้าและบริการในมุมมองของลูกค้าไม่วาจะเป็นลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน 2สร้างกระแสคุณค่า (Value Stream) ในทุก ๆ ขั้นตอนการดำเนินงาน เริ่มตั้งแต่การออกแบบการวางแผน และการผลิตสินค้า การจัดจำหน่าย ฯลฯ3.ทำให้กิจกรรมต่าง ๆ ที่มีคุณค่าเพิ่มดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่อง (Flow) โดยปราศจากการติดขัด การอ้อม การย้อนกลับการคอยหรือการเกิดของเสีย4.ใช้ระบบดึง (Pull) โดยให้ความสำคัญเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการเท่านั้นุ 6.สร้างคุณค่า กำจัดความสูญเปล่า (Perfection) โดยค้นหาส่วนเกินที่ถูกซ่อนไว้ซึ่งเป็นความสูญเปล่าและกำจัดออกไปอย่างต่อเนื่อง

30 ทำงานอย่างเป็นระบบตามแนวคิดแบบลีน ด้วยหลัก 5 ประการ
1.กำหนดหรือเพิ่มคุณค่า (Value) ในมุมมองของผู้รับบริการ 2.ค้นหาความสูญเปล่า (Waste) ลดหรือขจัดให้หมดไป 3.ปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง ทำให้กระบวนการทำงานไหล (Flow) อย่างราบรื่นไม่สะดุด (Seamless) 4.เริ่มกระบวนการทำงานจากความต้องการของลูกค้า หรือความพร้อมของขั้นตอนต่อไป (Pull) ไม่ทำก่อนหน้านั้น (Push) 5.สามารถปรับใช้ได้ (Flexible) ในทุกบริบทขององค์กรทั้งด้านการผลิตและบริการ

31 ขั้นตอนการทำ Lean 1. กำหนดเป้าหมายหรือโครงการที่จะทำ ลีน
2. กำหนดวัตถุประสงค์และผู้รับผิดชอบ 3.จัดทำ แผนผังการทำงานในปัจจุบัน (Value Stream Mapping หรือ Flow Process) 4. ระดมสมองและร่วมกันวิเคราะห์กระบวนการทำงานหลักเพื่อ ระบุหรือประเมินปัญหา 5.ปรับปรุง Flow Processโดยเทคนิค ลีน เช่น ขจัด ความสูญเสีย Muda เพิ่มคุณค่า เลือกงานสำคัญเฉพาะที่มีคุณค่า 6.จัดทำ แผนผังการทำงานใหม่ ในอนาคตให้ไหลลื่น 7.แจ้งแผนการทำงานใหม่ให้ทุกคนทราบและปฎิบัติตาม 8.ติดตาม ประเมินผลลัพธ์ เปรียบเทียบ และแก้ไขปรับปรุง

32 1.กำหนดเป้าหมายหรือโครงการที่จะทำ ลีน
คุณค่าจะถูกกำหนดโดย ลูกค้าหรือผู้รับบริการ 1.ระบุคุณค่า (specific Value) ของสินค้าและบริการในมุมมองของลูกค้าไม่วาจะเป็นลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน กำหนดคุณค่าจากมุมมองของลูกค้าหรือผู้รับบริการ ไปสอบถามจากผู้ป่วยโดยตรง ทำแบบสอบถามแบบประเมิน ถามจากญาติที่มานั่งคอย

33 2.กำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดผู้รับผิดชอบ
จำกัดขอบเขตที่จะทำและ กำหนดผู้รับผิดชอบ 1.ระบุคุณค่า (specific Value) ของสินค้าและบริการในมุมมองของลูกค้าไม่วาจะเป็นลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน จะเริ่มทำจากุจุดใดบ้างแผนกใดบ้างที่เกี่ยวข้อง และกำหนดผู้รับผิดชอบ

34 เป้าหมายของ Lean Productivity เพิ่มประสิทธิผล ปริมาณงาน
Quality เพิ่มคุณภาพ Cost ลดค่าใช้จ่าย (Efficiency) Delivery ส่งมอบได้รวดเร็ว (Timeliness) Safety ปลอดภัยมากขึ้น ไม่เพิ่มความเสี่ยง Moral ขวัญกำลังใจของบุคลากรเพิ่มขึ้น Environment สภาพแวดล้อมในการทำงานดีขึ้น Ethic มีคุณภาพ จรรยาบรรณเพิ่มขึ้น กำหนดเป้าหมายหรือวัตุถุประสงค์โดยมุ่งเน้นสิ่งเหล่านี้

35 3.Value Stream mapping แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า
เป็นแผนที่ที่แสดงสายธารแห่งคุณค่า (Value stream) ที่ถูกนำมาเรียงร้อยต่อกัน เป็นการเรียงลำดับเหตุการณ์เพื่อให้เกิดการผลิตหรือบริการ process flow ที่สมบูรณ์ (ตั้งแต่จุดเริ่มต้นจนถึงจุดสิ้นสุด) โดยมุ่งเน้นผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง คือการไหลของสิ่งของ ข้อมูลข่าวสาร หรือผู้ป่วย ผ่านกระบวนการใดกระบวนการหนึ่ง หรือ patient pathway เพื่อส่งมอบการบริการ product service ที่มีคุณค่าให้กับผู้รับบริการ จัดทำ work Flow Process จัดทำผังการไหลของงาน รายละเอียดขั้นตอนทางผ่านของงาน เลือกเฉพาะ Key Process ที่ต้องการปรับปรุงแล้วจึงทำการวิเคราะห์กระบวนการทำงาน

36 3.ทำ แผนผังกระบวนการทำงาน VSM
1.Current State Map แยกแยะ แต่ละขั้นตอน อย่างครบถ้วน จุดเริ่มต้น งานเสร็จส่งให้ลูกค้า/ ผู้รับบริการ 3.ร่วมกันพิจารณาว่า ขั้นตอนใดเป็นการสูญเปล่า waste value แต่ถ้าจำเป็นหรือขั้นตอนใดสร้างคุณค่า Value จุดเริ่มต้น งานเสร็จถึงมือ = value = waste = necessary non value 4.คำนวณหาประสิทธิภาพของกระบวนการทั้งหมดในโครงการนี้ รวมเวลาที่เป็น value ทั้งหมด หารด้วยเวลาทั้งหมดขอกระบวนการ ตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสิ้น คือ value + waste + non value แต่จำเป็น ประสิทธิภาพ = Value/ เวลาทั้งหมด (cycle time) 2.ระบุ (จับเวลา วัดระยะทาง) ที่ใช้ในแต่ละขั้นตอน รวมทั้งช่วงที่ต้องรออย่างครบถ้วน (ในช่วงแรกอาจจะ ประมาณเวลาที่ใช้ก่อน) ระยะเวลา นาที ระยะทาง เมตร รวมเวลาที่ต้องใช้ทั้งหมด รวมเวลา หรือระยะทาง รวมทั้งการรอ Waiting ในกรณีที่ต้องการลดระยะทาง ลดค่าใช้จ่าย ลดวัสดุ หรือ ระบุสิ่งที่ ลดความต้องการ พวกเราเตรียมแผนผังการทำงานปัจจุบันมาแล้ว มาใช่กันประชุมวิเคราะห์ขั้นตอนและระบุปัญหาและเวลาที่ใช้แล้วช่วยกันเขียนแผนผังใหม่ในการทำงาน นำเสนอของแต่ละกลุ่ม 5.Future (Lean) State Map - หลังจากการวิเคราะห์ หาสาเหตุ และลดหรือรวมขั้นตอน เสนอแนวทางการดำเนินแบบใหม่ - คำนวณประสิทธิภาพใหม่ โดยการคาดเวลาที่จะเกิดขึ้น - แล้วดำเนินการ เก็บข้อมูลตามวิธีการใหม่ เพื่อดูผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง

37 3.ทำ แผนผังกระบวนการทำงาน VSM
1.Current State Map แยกแยะ แต่ละขั้นตอน อย่างครบถ้วน ระบุเวลาระยะทางถ้ามี

38 3.ทำ แผนผังกระบวนการทำงาน VSM
ใช้สัญญลักษณช่วยให้เข้าใจง่ายขึ้น การเคลื่อนที่ของคน การส่งข้อมูล การหยุดรอ สัญลักษณ์ระวัง ปลอดภัย

39 ตัวอย่างแผนผังการทำงานทั้งระบบ
ในการที่จะได้ข้อมูลเหล่านี้บางทีต้องเปลี่ยนตัวเองไปเป็นผู้รับบริการดูแล้วจับเวลา ระยะทาง

40 4.ประชุมระดมสมอง เพื่อ วิเคราะห์ปัญหา

41 วิเคราะห์กระบวนการทำงาน
1.กิจกรรมที่เพิ่มคุณค่า (Value added activity, VA) เจอเพียง 5% 2.กิจกรรมที่ไม่เพิ่มคุณค่า (Non value added activity, NVA) พบถึง 95% ประกอบด้วย 2.1 ชนิดที่ 1. กิจกรรมไม่มีคุณค่าแต่หลีกเลี่ยงไม่ได้ จำเป็นต้องทำ 60% เช่น การตรวจสอบ การขนย้าย การลงทะเบียน การจ่ายเงิน 2.2 ชนิดที่ 2 กิจกรรมที่ไม่มีคุณค่า และไม่จำเป็นต้องทำ 35% - การตรวจสอบซ้ำ การทำงานซ้ำ การรอคอย - การบันทึกข้อมูลที่ไม่ได้ใช้งาน หรือไม่มีประโยชน์ บันทึกซ้ำซ้อน - การผลิตของเสีย- การผลิตเกินความต้องการรวมถึง การประชุมที่ไร้ข้อสรุปเป็นต้น ใครเป็นคนกำหนดคุณค่า ลูกค้า ผู้มารับบริการ

42 4.ประชุมระดมสมอง เพื่อ วิเคราะห์ปัญหา
จุดที่ควรจะพิจารณาวิเคราะห์ เพื่อให้เกิด ความพึงพอใจของผู้มารับบริการ การไหลลื่นของทรัพยากรหรือข้อมูลอย่างต่อเนื่อง การลดขั้นตอนที่ทำให้เกิดคั่งค้างของงานเป็นคอขวด ลดขั้นตอนที่ซ้ำซ้อน มีการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรอย่างเต็มที่ การยืดหยุ่นต่อความต้องการของตลาด การลดเวลา และ การเพิ่มผลตอบแทนสุทธิ

43 ระบุปัญหาของการทำงาน ตัวอย่างในคลินิกทันตกรรม
1.การรอคอยรับบริการของผู้ป่วย โดยมีสาเหตุหลักจาก :- - ผู้รับบริการมีจำนวนเพิ่มขึ้นเกินขีดความสามารถ - มีขั้นตอนการบริการที่ซับซ้อน - บุคลากรทั้งอาจารย์ทันตแพทย์และผู้ช่วยมีจำนวนจำกัด 2.โดยทั่วไปในระบบการบริการทางทันตกรรมของเรายังมีความสูญเปล่าอยู่ประมาณ 30 – 40 % 3.ข้อผิดพลาดจากการบริการทางการแพทย์ เช่น การเกิดความไม่พึงพอใจจากผู้รับบริการ การต้องแก้งานเดิม ทำซ้ำใหม่ ผลแทรกซ้อนหรือผลที่ไม่อาจคาดการณ์ได้จากการรักษา

44 ปรับปรุงการทำงานโดยเครื่องมือของลีน
1. กิจกรรม 5ส รวมถึงการจัดการวางผังการทำงานใหม่ 2. สัญญลักษณ์ที่สามารถควบคุมได้ด้วยสายตาหรือการมองเห็น Visual control 3.การป้องกันความผิดพลาด PokaYoke 4.การลดเวลาโดยปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานChangeover reduction 5. สร้างมาตราฐานการทำงาน Standardized Work ความสูญเปล่าจะถูกซุกซ่อนอยู่ในสถานที่ทำงานที่ไม่เป็นระบบ กิจกรรมพื้นฐานในหลักการ ลีน ที่ต้องทำการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ ก่อนที่องค์กรจะนำ Lean มาใช้ปรับปรุงกระบวนการจึงควรทำ 5ส ในที่ทำงานเสียก่อน

45 จัดวางแผนผังการทำงาน work place layout
จัดสถานที่ทำงานตามลักษณะและลำดับขั้นตอนของการทำงานโดยจัดเรียงสิ่งต่าง ๆ ให้อยู่ในที่เดียวกัน เรียงลำดับเป็นระเบียบ เพื่อลดขั้นตอนและการเคลื่อนที่ของคนและสิ่งของให้น้อยที่สุด กิจกรรม 5 ส จะรวมถึงการจัดทำ work Flow layout อาจต้องจัดเรียงจัดทำสถานที่ทำงานใหม่แบ่งกลุ่มใหม่

46 2.การควบคุมด้วยสายตา Visual control จัดสถานที่ทำงาน เครื่องมืออุปกรณ์ เครื่องหมายต่าง ๆ ที่ทำให้ทุกคนเข้าไปเห็น สามารถเข้าใจสถานการณ์ของระบบและทราบว่าจะปฏิบัติการอย่างไรได้ทันทีใช้สีเพื่อบอก ความแตกต่าง เช่นการแบ่งเขตสีของผู้ป่วยอุบัติเหตุหมู่ เส้นหรือแถบสีเพื่อบอกทางเดินไปยังหน่วยบริการ ขีดสีบอกสภาพการทำงาน หรือปริมาณสีแดง บอกความรีบด่วนลักษณะหรือรูปร่างที่แตกต่าง ตะแกรงใส่แฟ้มต่างสี ต่างขนาด

47 5ส และ Visual management

48 จัดทำ work Flow Process ผังขั้นตอนทางผ่านของงาน เฉพาะ Key Process ที่ต้องการปรับปรุง
- จัดทำผังการไหลของงาน Flow Diagram 1.2 วิเคราะห์กระบวนการทำงาน

49 จัดทำ work Flow Process ผังขั้นตอนทางผ่านของงาน เฉพาะ Key Process ที่ต้องการปรับปรุง
- จัดทำผังการไหลของงาน Flow Diagram 1.2 วิเคราะห์กระบวนการทำงาน

50 จัดทำ work Flow Process ผังขั้นตอนทางผ่านของงาน เฉพาะ Key Process ที่ต้องการปรับปรุง
- จัดทำผังการไหลของงาน Flow Diagram 1.2 วิเคราะห์กระบวนการทำงาน

51 ใช้ 5ส และใช้สีของกล่องแยกแยะวัสดุ

52 การป้องกันความผิดพลาด
3.Poka Yoke การป้องกันความผิดพลาด ตัวอย่างของ pokayke sim card ดังนั้นเราต้องทำการวิเคราะห์กระบวนการทำงาน และหาทางออกแบบและวางแผนการทำงานเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความผิดพลาด การติดตั้งสัญญานไฟเมื่อเกิดความผิดพลาดในการทำงานให้ไฟติดหรือส่งเสียงร้อง

53 การป้องกันความผิดพลาด
3.Poka Yoke การป้องกันความผิดพลาด ป้องกันความผลั้งเผลอหรือผิดพลาดจากการต่อ สายไฟ สายแลน ขนาดต่าง ๆ ป้องกันไฟช็อต การต่อหัวข้อของถังออกซิเจนในการดมยา

54 4.การลดเวลาโดยการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน
Change overreduction วิเคราะห์กระบวนการทำงาน

55 หลักการ 4 ศูนย์ เป็นหลักการที่สำคัญในการผลิต ที่ผู้เกี่ยวข้องควรทราบ
ของเสียเป็นศูนย์ (Zero defect) การรอคอยเป็นศูนย์ (Zero delay) วัสดุคงคลังเป็นศูนย์ (Zero inventory) อุบัติเหตุเป็นศูนย์ (Zero accident) 15-55

56 วิธีการลด waste/ เพิ่ม flow
Eliminate การกำจัดออกไป Re-arrange การลำดับขั้นตอนใหม่ Re-structure การปรับโครงสร้างหรือหน่วยงาน เช่น ย้ายหน่วยงานให้ใกล้กัน Simplify การทำให้ง่าย ไม่ซับซ้อน ไม่ซ้ำซ้อน Combine รวมขั้นตอนหลาย ๆ ขั้นตอนเข้าด้วยกัน IT การพัฒนาโดยใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์เก็บ ข้อมูลแทนการบันทึกในกระดาษ ทำให้เกิดความ รวดเร็วอย่างมาก ลดระยะเวลารอคอย /ลดเวลารอหาแฟ้ม /ลดรอพบทันตแพทย์/ลงเวลาทะเบียน/ลดเวลาหรือขั้นตอนการรักษา/ หัตถการ/ลดเวลาเบิกวัสดุอุปกรณ์การทันตกรรม/ลดเวลาการค้นหาของ

57 กำหนดโครงการที่จะทำ ลีน
ระบุคุณค่าของกิจกรรมตามพึงพอใจของผู้รับบริการ เขียนแผนผังการทำงานที่เป็นอยู่ ระดมสมองประชุม ระบุปัญหา วิเคราะห์การทำงาน ปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน เขียนแผนผังการทำงานที่ได้มาใหม่ ประกาศให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องรับทราบและทำตามที่ได้ตกลงกันไว้ใหม่

58 สร้างมาตราฐานของงานขึ้นมา
ติดตามผลและประเมินซ้ำ แก้ไขได้และปรับปรุงใหม่อีก ถ้าพบข้อผิดพลาด สร้างมาตราฐานของงานขึ้นมา จัดทำ คู่มือมาตราฐานการทำงาน ของHA มาตรฐานต้องเฉพาะเจาะจงเป็นไปตามหลักวิทยาศาสตร์ 4.บุคลากรในองค์กรต้องได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีปรับปรุงต่าง ๆ 5.มาตรฐานต้องได้รับการยึดมั่น ทำตาม ตลอดจนทำงานเป็นทีม 6.มาตรฐานต้องมีการติดตาม ประเมินผล เพื่อปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 7.มาตรฐานต้องมีการจูงใจให้มีการปฏิบัติตามทั่วทั้งองค์กรกระบวนการที่เป็นมาตรฐาน คือ พื้นฐานสำหรับการพัฒนาตามแนวคิด Lean

59 5.สร้างมาตราฐานการทำงาน
Standard work Standardized work คือ มาตรฐานต้องเฉพาะเจาะจงเป็นไปตามหลักวิทยาศาสตร์ บุคลากรในองค์กรต้องได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีปรับปรุงต่าง ๆ มาตรฐานต้องได้รับการยึดมั่น ทำตาม ตลอดจนทำงานเป็นทีม มาตรฐานต้องมีการติดตาม ประเมินผล เพื่อปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มาตรฐานต้องมีการจูงใจให้มีการปฏิบัติตามทั่วทั้งองค์กร กระบวนการที่เป็นมาตรฐาน คือ พื้นฐานสำหรับการพัฒนาตามแนวคิด Lean

60 มาตรฐานใน healthcare มาตรฐานการทำงานของเครื่องมือแพทย์และเครื่องจักรต่าง ๆ มาตรฐานการรักษาพยาบาล มาตรฐานตาม HA, JCI มาตรฐานการให้บริการ การรับโทรศัพท์ การต้อนรับผู้รับบริการ การแต่งกาย มาตรฐานในการรักษาสิ่งแวดล้อม การกำจัดขยะทั่วไป/ขยะติดเชื้อ การบำบัดน้ำเสียและสารพิษ มาตรฐานการดูแลบุคลากรด้านรังสี มาตรฐานอื่น ๆ ที่กฎระเบียบและกฎหมายกำหนด

61 หาแนวทางปรับกระบวนการโดยใช้เครื่องมือของ ลีน ได้แก่
ตัวอย่าง โครงการปรับปรุงการคัดกรองและเคลื่อนย้ายผู้ป่วยเปล-รถนั่งที่มีนัดหมายกับหน่วยตรวจโรคอายุรศาสตร์จากตึกผู้ป่วยนอกชั้น1ถึง 2ของ รพ ศิริราช หาแนวทางปรับกระบวนการโดยใช้เครื่องมือของ ลีน ได้แก่ การลดกระบวนการทำงานที่ซ้ำซ้อนจาก 15 ขั้นเหลือ 7ขั้นตอน ปรับลดเอกสารการระบุตัวผู้ป่วยและการประเมินคัดกรองจาก2ใบเป็น1 ปรับจำนวนพยาบาลคัดกรองจาก 3 คนเป็น 2คน ลดความซ้ำซ้อนในการเขียนใบงาน จัดพนักงานอำนวยความสะดวกประจำลิฟต์ ลดเวลารอลิฟต์ลง จัดศูนย์หน้าด่านโดยให้พยาบาลช่วยคัดกรอง สรุปลดเวลารอคอยลงจาก 27 นาทีเหลือแค่ 9 นาที ความพึงพอใจจากผู้รับบริการจาก 70% เพิ่มเป็น 95%

62 แผนกผู้ป่วยในคลินิกพิเศษ
ตัวอย่าง การลดการสูญเสียเวลา การรักษาเร่งด่วน แผนกผู้ป่วยในคลินิกพิเศษ

63 ทำบัตรห้องเวชระเบียน
ผู้ป่วยฉุกเฉินที่คลินิกพิเศษ ผู้ป่วยมา O เดิม O ทำบัตรห้องเวชระเบียน รอพบทันตแพทย์ O ตรวจ ในห้องทำฟัน O ผู้ป่วยรอรับแผนการรักษาหรือรอถ่ายภาพรังสี D O ทันตแพทย์กลับมาอธิบายให้การรักษา รอทำนัด O รอจ่ายเงิน O จ่ายเงิน

64 ระบุสาเหตุหลักที่ก่อปัญหาเกิดความสุญเปล่า
เข้าสู่ขั้นตอนการทำ Lean ระบุสาเหตุหลักที่ก่อปัญหาเกิดความสุญเปล่า ความสูญเปล่า คือ อะไร ? MUDA 8 ประเภทในกระบวนการ 1. การผลิตเกินจำเป็น 2. การรอคอย 3. การเคลื่อนย้าย 4. กระบวนการผลิตที่เกินความจำเป็น 5. การเก็บวัสดุคงคลัง 6. การเคลื่อนไหว 7. การผลิตของเสีย/ Rework 8.ขั้นตอนที่ซ้ำซ้อน รายละเอียดงานย่อย วิธีปัจจุบัน เหตุผล ทางเลือกต่างๆ การศึกษาอ้างถึง การศึกษาที่1 วิธีการที่ใช้ วิเคราะห์โดย วันที่ ทางเลือกที่แล้ว วิธีการปรับปรุง ทำอะไร(วัตถุประสงค์) ทำไมต้องทำ ทำอย่างอื่นได้อีกหรือไม่ ควรทำอะไร ขจัด (ขั้นที่ 1) ทำที่ไหน (สถานที่) ทำไมต้องทำที่นั่น ทำที่อื่นได้อีกหรือไม่ ควรทำที่ไหน รวมหรือเปลี่ยนขั้นตอนการทำงาน ทำเมื่อใด (ขั้นตอน) ทำไมต้องทำตอนนั้น ทำตอนอื่นได้อีกหรือไม่ ควรทำเมื่อใด ใครเป็นคนทำ(บุคคล) ทำไมต้องเป็นคนนั้นทำ คนอื่นทำได้อีกหรือไม่ ควรเป็นใครทำ ทำอย่างไร (วิธีการ) ทำไมต้องทำอย่างนั้น ทำวิธีอย่างอื่นได้อีกหรือไม่ ควรทำอย่างไร ทำให้งานง่ายขึ้น จากการวิเคระห์กระบวนการหลัก พบ MUDA การสูญเปล่ามากที่สุดมักจะเป็นในขั้นตอนการรอคอยของผู้ป่วย

65 เขียนแผนผังการทำงานใหม่ ภายหลังการระดมสมอง
O Inc. TL. ให้ทำแผนการรักษา stat. TL.รอรับยา TL.เตรียมยาตาม treatment นำ treatment / med. ไปปฏิบัติกับผู้ป่วย บันทึกในใบยา / chart D O O O ดำเนินการปรับปรุงด้วยเทคโนโลยี /แก้ปัญหาจนได้แผนผังการทำงานใหม่

66 หลังจากได้แผนผังงานใหม่
ประกาศให้ทุกคนทราบและเริ่มใช้ ใช้นโยบาย ประเมินผล สถิติ กราฟ, เปรียบเทียบแบบเดิม-แบบใหม่ (ตรวจสอบติดตาม) กำหนดมาตรฐาน (ยกร่าง VSM ใหม่) / การทำ งาน แก้ไขปรับปรุหาแนวทางปฏิบัติใหม่

67 เปรียบเทียบกระบวนการเก่า-ใหม่
Inc. round ร่วมกับแพทย์ แพทย์ตรวจผู้ป่วยในห้องพัก แพทย์เขียน order ยา stat. ในใบorder ในห้องพักผู้ป่วย Inc. รับแผนการรักษาพร้อมกับฉีกใบCopy order ให้ Tl. ผู้ป่วยรอรับแผนการรักษา Tl. Key เบิกยาตาม order Inc. TL. ให้ทำแผนการรักษา stat. TL.รอรับยา TL.เตรียมยาตาม treatment นำ treatment / med. ไปปฏิบัติกับผู้ป่วย บันทึกในใบยา / chart การปรับปรุงกระบวนการ เชื่อมโยงระหว่างหน่วยงาน โดย การลดขั้นตอน ผสมขั้นตอน การจัดลำดับขั้นตอน และการปรับปรุงวิธีการ ทำงาน พอใช้ทำงานไปได้สักพักก็ต้องเปรียบเทียบระหว่างแบบเก่าแบบใหม่

68 การแก้ไข ขั้นตอนเดิม ( ห้องผ่าตัด) ขั้นตอนใหม่ ( การแก้ไข) ผลลัพธ์
เจ้าหน้าที่รับส่งผู้ป่วยโทรแจ้งหน่วยงาน แล้วขึ้นไปรับผู้ป่วยที่หน่วยงานทันที ทำให้ต้องไปรอรับผู้ป่วยที่หน่วยงาน Simplify ( ปรับปรุง , เปลี่ยนวิธี ) เจ้าหน้าที่รับส่งผู้ป่วยโทรแจ้งหน่วยงาน ก่อนขึ้นไปรับผู้ป่วย นาที แล้วจึงเดินทางไปรับผู้ป่วย ลดระยะเวลารอรับผู้ป้วยที่หน่วยงานได้ 5 นาที เมื่อผู้ป่วยถึงห้องผ่าตัด เจ้าหน้าที่ช่วยเปลี่ยนเตียงเข้าสู่เขตสะอาด พยาบาลซักประวัติตรวจสอบเอกสาร และให้คำแนะนำก่อนผ่าตัด Rearrence /Combine เมื่อผู้ป่วยถึงห้องผ่าตัด พยาบาลช่วยเปลี่ยนเตียงเข้าสู่เขตสะอาด พร้อมทั้งซักประวัติ ตรวจสอบเอกสาร และให้คำแนะนำก่อนผ่าตัด ลดระยะเวลา 1 นาที ต้องทำบันทึกทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงแก้ไข แก้ไขโดยใคร เมื่อไหร่ จะประกาศใช้เมื่อไหร่

69 การประเมินผลและติดตาม
A เจ้าหน้าที่พอใจมากขึ้น A ลดระยะเวลา A ลดระยะทาง A 4 ใช้บุคลากรน้อยลง A 5 สัมพันธภาพผู้ป่วยและเจ้าหน้าที่ทันตแพทย์ดีขึ้น A 6 ให้การทำหัตถการได้มากขึ้น A 7 การทำงานเป็นทีม A = เจ้าหน้าที่ B 1 ผู้ป่วยมีความคุ้นเคยกับผู้ช่วยทันแพทย์มากขึ้น B 2 ผู้ป่วยพอใจที่รอคอยในห้องหัตถการ น้อยลง B 3 ผู้ป่วยพอใจที่รับการดูแลจาก ทันตแพทย์/ผู้ช่วยมากขึ้น B 4 ผู้ป่วย,ญาติได้รับคำแนะนำมากขึ้น B 5 ไม่สับสนในการให้การรักษาพยาบาล B = ผู้ป่วย + ญาติ ต้องทำการประเมินผลว่าสามารถลดระยะเวลาได้เท่าไร และสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ป่วยได้กี่ % บุคลากรมีความสุขในการทำงานเพิ่มขึ้นหรือไม่

70 กระบวนการตอบสนองในการบริการตามแบบ ลีน
ขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอนที่ 2 ความจำเป็น ความต้องการ ความคาดหมาย ขั้นตอนที่ 4 ขั้นตอนที่ 3 ผู้ปฏิบัติการ ลดขั้นตอน ลดระยะเวลารอคอย ลดระยะทาง ในขบวนการให้บริการ ผู้รับบริการจะเป็นผู้กำหนดคุณค่า เพิ่มความพึงพอใจ ซื้อบริการซ้ำ กล่าวถึงในทางที่ดี แนะนำผู้อื่นมาใช้บริการ ONE STOP SERVICE ผลประกอบการดีขึ้นต้นทุนลดลง ต ความพึงพอใจประชาชน

71 สรุปผล การประเมินเบื้องต้น
จากการใช้ Lean management ทำให้มีการนำวิชาชีพมาใช้ใน การประเมินเบื้องต้น สร้างความอุ่นใจให้กับผู้รับบริการหรือผู้ป่วย ลดความวิตกกังวล ลดข้อผิดพลาดลง มีการตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยมากขึ้น ในการทำงานของหน่วยงาน ลดการเดินไปมา ผู้รับบริการไม่สับสน เพิ่มความมั่นใจต่อผู้ป่วยมากขึ้น และ สามารถนำกลับไปขยายผลเพื่อใช้กับแผนกอื่นได้

72 กระบวนการต่อไปนี้ ไม่ใช่ ลีน
การปรับกระบวนการเพียงขั้นตอนเดียว หรือการปรับเพียงส่วนน้อย การเพิ่มคน เพื่อให้งานรวดเร็วขึ้น การลดขั้นตอนหรืองานของหน่วยงานตนเอง โอน เปลี่ยน ให้หน่วยงานอื่นรับผิดชอบหรือทำแทน การลดหรือตัดขั้นตอนทิ้ง แต่ทำให้งานเสี่ยงหรือเกิดความผิดพลาดได้มากขึ้น การลดขั้นตอนที่ขัดต่อระเบียบ กฎหมาย ข้อตกลง ลีนต้องใช้ทรัพยากรลดลง ไม่ใช่เพิ่มขึ้น ถ้าเพิ่มขึ้นต้องได้ประสิทธิภาพที่คุ้มค่ากว่าเดิมชัดเจน

73 บทบาทของบุคลากรใน Lean
การรวมศูนย์ตัดสินใจอยู่ที่ผู้บริหารเป็นความสูญเปล่า ควรมีการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปที่อยู่หน้างาน bottom up management ควบคู่กับการฝึกอบรมทักษะการแก้ปัญหา (Management Bandwidth waste) การนำ Lean ไปปฏิบัติต้องได้รับความร่วมมือจากบุคลากรทุกระดับ ควรมีการกำหนดบทบาทหน้าที่ชัดเจนของแต่ละระดับ เพื่อป้องกันความสับสนของผู้นำระดับสูง และการร่วมปรับปรุงของผู้ปฏิบัติงาน การเติบโตอย่างเป็นธรรมชาติจากภายในเป็นสิ่งจำเป็นและใช้เวลา หากคาดหวังผลเร็วแบบที่เป็นไปได้ยากจะทำให้ผู้คนคิดหาทางลัดและไม่เกิดประโยชน์ ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นเมื่อผู้คนทั้งองค์กรเข้ามาร่วมสร้างการเปลี่ยนแปลง หลังจากที่ทุกคนซึมซับเหตุผลและวิธีการในการเปลี่ยนแปลงจนกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กร “Leadership needs to be patient” ต้องการความร่วมมือจากทุกคนในองค์กร ทุกคนต้องรู้จักบทบาทและหน้าที่ของตนเอง อย่าเร่งรัดให้มันค่อยเป็นค่อยไป

74 กุญแจสำคัญในการทำให้ลีน ประสพผลสำเร็จ
ลีน น้อย ๆ แต่ ลีนให้บ่อย ๆ และทำ ลีน ให้เป็น ต้องมีการติดตามผลการดำเนินงานอย่างสม่ำเสมอ ลีนจะไม่ประสพความสำเร็จถ้าคิดว่า top manager เป็นผู้รู้ทุกสิงทุกอย่าง อัจฉริยะสามารถค้นพบได้จากผู้ที่ทำงานอยู่ในสถานที่ทำงานจริง แนวคิดที่สำคัญของลีนคือการลดความสูญเสีย ดังนั้นถ้าจะทำลีนให้ประสพความสำเร็จ ต้องกัดไม่ปล่อย สุดท้ายขอขอบคุณทุกคนที่มาร่วมรับฟังและเรียนรู้และต้องขอกล่าวขอบคุณ รศ นพ สุเมธ พีรวุฒิ คณบดีคณะแพทยศาสตร์สงขลานครินทร์ ดร.ปรารถนา ปุณณกิติเกษฒที่เป็นอาจารย์ที่สอนวิชาการนี้ให้ 74 74

75 ขอบคุณ Thank You 75 75