งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 1 การสัมนาสำนักงานปลัดกระทรวงวัฒนธรรม (Course Outline) การเตรียมตัวสู่ “การบริหาร ทรัพยากรบุคคลยุคใหม่” ปัจจัยความสำเร็จขององค์การ.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 1 การสัมนาสำนักงานปลัดกระทรวงวัฒนธรรม (Course Outline) การเตรียมตัวสู่ “การบริหาร ทรัพยากรบุคคลยุคใหม่” ปัจจัยความสำเร็จขององค์การ."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 1 การสัมนาสำนักงานปลัดกระทรวงวัฒนธรรม (Course Outline) การเตรียมตัวสู่ “การบริหาร ทรัพยากรบุคคลยุคใหม่” ปัจจัยความสำเร็จขององค์การ HR Value Proposition บทบาท & ความรับผิดชอบ ของนักบริหาร/พัฒนาทรัพยากร บุคคลในอนาคต แนวทางการพัฒนาบุคลากร Workshop:สมรรถนะกลุ่มพัฒนา บุคคลากร 12 JANUARY 08 (เช้า) Workshop ฯ (ต่อ) การประเมินและพัฒนาสมรรถนะ มิติใหม่ในการบริหารบุคคลภาครัฐ การบริหารบุคคลเชิงสมรรถนะ (Competency) การกำหนดสมรรถนะข้าราชการ กระทรวงวัฒนธรรม 10 January January 08 เช้า บ่าย

2 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 2 การบริหารทรัพยากรบุคคล “เชิงสมรรถนะ” ภาครัฐ ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ Senior Consultant & Trainer

3 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 3 พรบ. ข้าราชการพลเรือนฉบับใหม่ 1. ยกเลิก “ซี” จัดทำมาตรฐานตำแหน่ง แยกตามลักษณะของตำแหน่ง 4 ประเภท 2. กระจายอำนาจ – ส่วนราชการกำหนดจำนวน/ระดับตำแหน่งได้เองตามกรอบ งบประมาณและหลักเกณฑ์ตามมาตรฐานที่ กพ. กำหนด 3.ทุกกระบวนบริหารบุคคล คำนึงถึง สมรรถนะการทำงาน เป็นสำคัญ 4.ปรับปรุงเงินเดือนพื้นฐานให้สอดคล้องกับ ค่างาน อย่างแท้จริง มี หลายบัญชี 5.สรรหาและบรรจุแต่งตั้งจาก ภายใน-ภายนอก ส่วนราชการ แม้นอกภาคราชการ 6. กพ. ถูกปรับบทบาทให้เป็นเพียง ผู้รับผิดชอบยุทธศาตร์ด้านทรัพยากรบุคคล ภาครัฐ * ผู้จัดการทรัพยากรบุคคลของฝ่ายบริหาร ส่วนราชการรับผิดชอบ * ผู้จัดโครงสร้างส่วนราชการ ส่วนราชการรับผิดชอบ * ผู้พิทักษ์ระบบคุณธรรม คณะกรรมการ กพค. สรรหา 7 คน 7. แยก จรรยาบรรณ ออกจาก วินัย ให้ อกพ. และกระทรวงบริหารวินัยโดย เน้นความมีประสิทธิภาพ

4 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 4

5 5

6 6 ผลจากการปรับระบบ “ซี” สู่ระบบ “แท่ง” ระบบ “ซี” * มีข้อเสียสำคัญเพราะไปผูกกับระบบเงินเดือน ซี เดียวกันมี บัญชีเงินเดือนเดียวกัน จึงเกิดความไม่เป็นธรรม เช่น แพทย์ ซี 5 มีเงินเดือนเท่า ซี 5 ซึ่งทำหน้าที่เป็น พนักงาน พิมพ์ดีดหรือ ซี 9 มีตำแหน่งตั้งแต่นายอำเภอ ไปจนถึง รองอธิบดี * แต่ละอาชีพจะอยู่ในแท่งของตนเอง มีบัญชีเงินเดือน ของ ตนเองโดยอิงสมรรถนะและหน้าที่รับผิดชอบ ไม่มีการ เปรียบเทียบ ไม่มีการย้ายข้ามแท่ง สำคัญที่สุดคือการจัด คนลงแท่ง หากจัดผิดคนจะต้องโตในแท่งนั้นตลอด ย้าย ข้ามแท่งไม่ได้หรือยาก เหมือนเข้าบ้านแล้วย้ายออกไม่ได้ จะอึดอัด และรู้สึกว่าไม่ป็นธรรม ระบบ “แท่ง”

7 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 7 บัญชีเงินเดือนข้าราชการ พรบ. ใหม่ (จากนสพ. ผู้จัดการ -10 ธค.50) สายงาน ตำแหน่ง Minimum Maximum ปฎิบัติการ วิชาการ อำนวยการ บริหาร * ปฎิบัติงาน * ชำนาญงาน * อาวุโส * ทักษะพิเศษ * ปฎิบัติการ * ชำนาญการ * ชำนาญการพิเศษ * เชี่ยวชาญ * ทรงคุณวุฒิ * ระดับต้น * ระดับสูง * ระดับต้น * ระดับสูง เงินเพิ่มตำแหน่ง n/a

8 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 8 หลัก “คุณธรรม” สมรรถนะ ผลงาน คุณภาพชีวิตกระจายอำนาจ หลักการบริหารบุคลภาครัฐ (ใหม่)

9 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 9 องค์ประกอบของ “สมรรถนะ” KnowledgeAttribute Skill สมรรถนะ ความสามารถในการทำงาน ตามตำแหน่ง “สิ่งที่ข้าราชการต้องสามารถทำได้” “สิ่งที่ข้าราชการจำเป็นต้องมี” แรงจูงใจ-สิ่งที่เป็นแรงขับ ให้ทำงาน คุณลักษณะ- ลักษณะทาง กายภาพ และการ สนองต่อสถานการณ์ ค่านิยม-ทัศนคติ แนวคิด ”ตัวตน” และภาพ ลักษณ์ของตน “สิ่งที่ข้าราชการจำเป็นต้องรู้ & เข้าใจ”

10 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 10 What is a competency? สมรรถนะ : หมายถึงชุดของความรู้ (ทฤษฏี) + ทักษะ (ปฎิบัติ) + คุณลักษณะของบุคล ที่จำเป็นต่อการ ปฎิบัติงาน และ สามารถวัดและประเมินได้ ตัวอย่างในงานบริหารบุคคล: –ในการสรรหาคัดเลือกคน ; คุณต้องมีทักษะในการ สัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม, ความรู้เกี่ยวกับงานและองค์กร, คุณลักษณะของคนช่างสังเกต ช่างซักช่างถาม –ในการบริหารค่าจ้างเงินเดือน : คุณต้องมีทักษะด้าน คอมพิวเตอร์, ความรู้ในเรื่องระบบเงินเดือนค่าจ้าง, คุณลักษณะของคนที่รอบคอบ ใส่ใจในรายละเอียด Competency ความหมายที่เข้าใจได้ง่าย

11 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 11 ตัวอย่าง : การกำหนด สมรรถนะ ความรู้ กติกาสากลในการเล่น หลัก วิธีการเล่น ทักษะ การเสริฟ ตีลูก การปรับเข้ากับสภาพ สนาม คุณลักษณะที่แสดงออก การควบคุมอารมฌ์ การเคารพกฎ กติกา กิริยามารยาทที่ดี นักเทนนิส มืออาชีพ

12 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 12 ทำไมจึงใช้ระบบ “สมรรถนะ”ในการบริหารบุคคล ? การบริหารทรัพยากรบุคคลส่วนใหญ่ที่ผ่านมามักจะขาดการ เชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ พันธกิจ วิสัยทัศน์และวัฒนธรรมหรือ ค่านิยมขององศ์การกับระบบบริหารทรัพยากรบุคคล  ทำให้ไม่มั่นใจว่ากลยุทธ์และค่านิยมถูกนำมาปฏิบัติจริง วัดผลได้  ไม่ สามารถ หา และ รักษา คนที่มีความรู้ความสามารถ เพื่อสร้าง ผลงานที่สูงกว่าเดิมตามความต้องการที่แท้จริง  การฝึกอบรมและพัฒนาไม่สามารถกำหนดให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ และภารกิจขององค์การ  ไม่ มีจุดเน้นในระบบบริหารคนที่ถูกต้อง จึงมักเกิดความไม่เป็นธรรม

13 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 13 ตัวอย่างการกำหนด Competencies บุคลากร ( ที่ต้องพัฒนาเพื่อนำองค์การไปสู่การบรรลุผลตามกลยุทธ์ ) วิสัยทัศน์ & กลยุทธ์องค์การบุคคลต้องมี Competencies ในเรื่อง  องค์การที่เน้นนวัตกรรม ความคิดสร้างสรรค์ การมีวิสัยทัศน์ที่มองภาพองค์รวม การกล้าคิด - กล้าทำ - กล้าเปลี่ยน  การบริหารต้นทุน / ค่าใช้จ่าย การคิดถึงประสิทธิภาพ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การใส่ใจในความถูกต้องของงาน  การให้บริการเชิงรุก สำนึกของความรีบเร่ง สำนึกของการให้บริการ ความรู้เกี่ยวกับการบริการ / ผู้รับบริการ  การทำงานให้เบ็ดเสร็จที่จุดเดียว การทำงานเป็นทีม การสื่อสาร การใฝ่รู้งานข้ามฝ่ายงาน

14 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 14 Competency Based Management ก่อให้เกิด การเปลี่ยนแปลงแนวความคิดในการบริหารบุคลากร บริหารตำแหน่งงาน (job) * กำหนดคำบรรยายลักษณะงาน * เลือกคนที่เหมาะสมกับตำแหน่ง (ตามคุณสมบัติและเงื่อนไข) * หาตำแหน่งให้คน/เพื่อความ ก้าวหน้า บริหารสมรรถนะ (competencies) * กำหนดสมรรถนะของแต่ละตำแหน่ง * หาและส่งเสริมคนที่มี สมรรถนะสูง เข้ามาสู่องค์กร * ใช้หลักการ “สมรรถนะ” บริหารคนทั้งระบบ ทำไม ? (1) คนที่มีสมรรถนะสูง สร้างผลงานที่มีคุณภาพได้ดีกว่า (2) ตำแหน่งงานต้องปรับเปลี่ยนตามความจำเป็นของภารกิจ และเป้าหมาย ไม่ใช่ภาพนิ่ง (3) คนที่มีสมรรถนะสูง เขียน job description เองได้ (4) ค่าของงานอยู่ที่สมรรถนะของผู้ดำรงตำแหน่ง ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์

15 15 ประเภทของ “สมรรถนะ” สมรรถนะหลัก มักเรียกว่า Core Behavioral Competency เป็น การกำหนดโดยอิงเป้าหมาย กลยุทธ์และค่านิยมขององค์การซึ่งถือว่า ผู้ปฏิบัติงานทุกคนจำเป็นต้องมี และได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่า จะอยู่ในตำแหน่งหน้าที่หนึ่งหน้าที่ใด สมรรถนะที่แตกต่างกันตามภาระหน้าที่งานที่รับผิดชอบ มัก เรียกว่าFunctional / Technical Knowledge & Skill เป็นการกำหนด ตามความคาดหวังของผลงาน (expected result) ซึ่งถือว่าจำเป็นต่อ ความสำเร็จของการปฏิบัติงานหน้าที่ใดหน้าที่หนึ่ง * *หมายเหตุ : สำนักงาน ก.พ. ได้กำหนดมาตรฐานกำหนดตำแหน่งโดยแยก สมรรถนะตามตำแหน่ง และความรู้และทักษะที่จำเป็นในงานออกจากกัน

16 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 16 มุ่งผลสัมฤทธิ์ บริการที่ดี สั่งสมความ เชี่ยวชาญ ในงานอาชีพ จริยธรรม ความร่วม แรงร่วมใจ สมรรถนะหลัก ของข้าราชการ สำนึกในการบริการประชาชน คือ “ค่านิยมหลัก

17 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 17 Competency-Based HRM System การสรรหาและบรรจุแต่งตั้ง การกำหนดค่าตอบแทน การเรียนรู้และพัฒนา การรักษาไว้กับองค์กร การประเมินและ ส่งเสริมความก้าวหน้า ในอาชีพ การบริหารเชิง สมรรถนะ การให้รางวัลและ แรงจูงใจ 3535

18 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 18 ตอนที่ II “ การกำหนดสมรรถนะกระทรวงวัฒนธรรม”

19 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 19 ศูนย์บริหารการปรับเปลี่ยนระบบ บริหารงานทรัพยากรบุคคล ศูนย์กลาง “ก.พ.” * ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงให้แก่กระทรวงต่างๆ มีหน้าที่ วางแผน กำหนดกิจกรรม ขั้นตอนดำเนินการปรับเปลี่ยนระบบจำแนก ตำแหน่ง ค่าตอบแทน รวมทั้งทำการประเมินผลและรายงาน ความคืบหน้า ทบทวน ออกแบบ และปรับปรุงระบบจำแนก ตำแหน่งเดิม ค่าตอบแทนใหม่ เพื่อให้เป็นไปตาม พ.ร.บ. ระเบียบข้าราชการพลเรือนฉบับใหม่ ให้เสร็จภายใน 1 ปี * มีหน้าที่ดำเนินการปรับเปลี่ยนระบบบริหารงานทรัพยากร บุคคล ในเรื่องการทำมาตรฐานการกำหนดตำแหน่งตาม โครงสร้างตำแหน่งใหม่ที่ถูกแบ่งออกเป็น 4 แท่ง ชี้แจง ทำความเข้าใจแก่ข้าราชการในหน่วยงานเกี่ยวกับรายละ เอียดของ พ.ร.บ. ฉบับใหม่ รับฟังปัญหา ประสานกับศูนย์ บริหารฯ ส่วนกลางเพื่อให้การประเมินผลการทำงานในการ ปรับเปลี่ยนระบบเดินหน้าและเสร็จภายใน 1 ปี ระดับ กระทรวง

20 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 20 การจัดทำมาตรฐานการกำหนดตำแหน่ง (หน้าที่ส่วนราชการ ) 1.ระบุ หน้าที่ความรับผิดชอบหลัก แบ่งเป็น 4 ด้าน ; * ด้านปฎิบัติการ * ด้านวางแผน * ด้านการประสานงาน * ด้านการบริการ 2.คุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่ง (กำหนดระดับ 1-7) * ความรู้ที่จำเป็นในงาน * 4 ทักษะที่จำเป็นในงาน (การใช้คอมพิวเตอร์ ภาษา การคำนวณ การบริหารจัดการฐานข้อมูล) * ประสบการณ์ที่จำเป็น 3.สมรรถนะที่จำเป็นในงาน ประกอบด้วย : ** สมรรถนะหลักที่ข้าราชการต้องมี (กำหนดระดับ1-5 ความร่วมแรงร่วมใจ ** สมรรถนะเฉพาะสำหรับตำแหน่ง ( กำหนดคะแนน และระดับ 1-5)

21 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 21 สมรรถนะตำแหน่งงานตามที่ ก.พ. กำหนด ผู้บริหารระดับสูง สมรรถนะตำแหน่งงานอื่นๆ 1.วิสัยทัศน์ 2.การวางกลยุทธ์ภาครัฐ 3.ศักยภาพเพื่อนำการ ปรับเปลี่ยน 4.การควบคุมตนเอง 5.การให้อำนาจแก่ผู้อื่น 1. การคิดวิเคราะห์ 2. การมองภาพองค์รวม 3. การพัฒนาศักยภาพคน 4. การสั่งการตามอำนาจหน้าที่ 5. การสืบเสาะหาข้อมูล 6. ความเข้าใจผู้อื่น 7. ความเข้าใจข้อแตกต่างวัฒนธรรม 8. ความเข้าใจองค์กรแบบราชการ 9. การทำงานเชิงรุก 10.ความถูกต้องของงาน 11.ความมั่นใจตนเอง 12.ความยืดหยุ่นผ่อนปรน 13.ศิลปการสื่อสารจูงใจ 14.สภาวะผู้นำ 15.สุนทรียภาพทางศิลปะ

22 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 22 ประเภทบริหาร มี 2 ระดับ หน้าที่ สถานะ ระดับต้น กำหนด ยุทธศาตร์ การ บริหาร กำกับการ ปฎิบัติ ราชการ นำ นโยบาย ไปปฎิบัติ ในพื้นที่ ต่างๆ - หัวหน้าส่วนราชการ ระดับกระทรวง ทบวง กรม จังหวัด - หัวหน้ากลุ่มภารกิจ ระดับกระทรวง - รองหัวหน้าส่วน ราชการระดับกระทรวง ทบวง - รองหัวหน้าส่วน ราชการที่มีฐานะเป็น กรม ขึ้นตรง นรม. -รองหัวหน้าส่วนราชการ ระดับกรม จังหวัด หรือ เทียบเท่า

23 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 23 ประเภทอำนวยการ มี 2 ระดับ หน้าที่ สถานะ ระดับต้น รับผิดชอ บงานหลัก ตาม อำนาจ หน้าที่ การ จัดการที่มี ความ หลากหลา ย ยาก คุณภาพ งานสูง กว่ากอง - หัวหน้าหน่วยงานที่ เป็นกองและสูงกว่า กอง - หัวหน้าส่วนราชการ จังหวัดรับผิดชอบงาน กระทรวง ทบวง - หัวหน้าปกครอง อำเภอพื้นที่ที่มีความ หลากหลายด้าน เศรษฐกิจ สังคม ประชากรที่ต้องใช้ ความรู้ความสามารถ ประสบการณ์สูงมาก - ผู้ตรวจแนะนำงาน หรือตรวจการในงาน เทคนิคเฉพาะด้าน. หัวหน้าส่วนราชการที่เป็น กองหรือเทียบเท่า เนื้อหา งานหลากหลายแต่ สัมพันธ์กัน รับผิดชอบ ผลสัมฤทธฺในระดับ แผนงาน โครงการ หัวหน้าส่วนราชการจังหวัด รับผิดชอบงานของกรมใน จังหวัด หัวหน้าปกครองที่ทำการ อำเภอ

24 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 24 ประเภทวิชาการ มี 5 ระดับ ทรงคุณวุฒิ ผู้ทรงคุณวุฒิ ที่ ปรึกษา ผู้นำทาง วิชาการในสาขา มี ผลงานเป็นที่ยอมรับ ระดับชาติ / นานาชาติ บุรณาการภารกิจ รับผิดชอบผลลัพธ์ งานสำคัญของรัฐ ชำนาญการพิเศษ - รอบรู้ชำนาญการในศาตร์วิชาการนั้นๆเป็น พิเศษ - ตัดสินใจแก้ปัญหางานเป็นประจำ วางแผน กำกับติดตาม เสนอแนวทาง การปฎิบัติงาน - หัวหน้าหน่วยงานรายงาน ตรงต่อกอง ชำนาญการ - รอบรู้ชำนาญการในสายวิชาการนั้นๆ - ใช้ประสบการณ์ตัดสินใจแก้ปัญหาในงาน บ่อย - จำเป็นต้องริเริ่มวิธีปฎิบัติงานด้วยตนเอง - หัวหน้าหน่วยงานระดับต้น ปฎิบัติการ - ใช้องค์ความรู้ในแต่ละสาขาทาง วิชาการ หรือวิชาชีพระดับต้น - จบปริญญา - ตัดสินใจภายใต้การกำกับดูแลและมี วิธีการปฎิบัติชัดเจน เชี่ยวชา ญ - ใช้องค์ความรู้ระดับ เชี่ยวชาญสายงานหลัก ตัดสินใจแก้ปัญหางานที่ ไม่เคยมีมาก่อน ให้คำปรึกษาทางวิชาการ แก่กอง กรม

25 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 25 ประเภททั่วไป มี 4 ระดับ ทักษะพิเศษ ใช้ทักษะระดับสูง พิเศษของสายงาน หลักที่สั่งสมมานาน และนำมาสร้างสรรค์ ผลงาน มีผลงานเป็นที่ ยอมรับระดับชาติ อาวุโส - ต้องใช้ประสบการณ์ ความชำนาญ ที่สั่งสม มาพอสมควรเพื่อกำกับ แนะนำ ตรวจสอบ งานของผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวน หนึ่ง ชำนาญงาน - งานที่ใช้ทักษะระดับชำนาญการ - ไม่ต้องมีการกำกับตรวจสอบแนะนำอย่าง ใกล้ชิด ปฎิบัติงาน - งานที่ใช้ทักษะความชำนาญ เฉพาะตัว หรือ ใช้เทคนิคเฉพาะด้านใน ระดับพื้นฐานที่ไม่ยาก - งานบริการในสายงานหลัก / บริการ สนับสนุน - ทำงานภายใต้การกำกับตรวจสอบ สอนงานใกล้ชิด

26 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 26 ตำแหน่งสมรรถนะตามตำแหน่งที่กำหนด ผู้อำนวยการ สำนัก/กอง/กลุ่ม/ สำนักงาน วัฒนธรรมจังหวัด (1) วิสัยทัศน์ (Visioning) (2) การวางกลยุทธ์ภาครัฐ (Strategic Orientation) (3) ศักยภาพเพื่อนำการปรับเปลี่ยน (Change Leadership) (4) การควบคุมตนเอง (Self Control) (5) การให้อำนาจแก่ผู้อื่น (Empowering Others) สมรรถนะตามตำแหน่ง ข้าราชการสำนักงานปลัดกระทรวงวัฒนธรรม

27 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 27 สมรรถนะคำจำกัดความ 1. วิสัยทัศน์ (Visioning) -ความสามารถให้ทิศทางที่ชัดเจนและก่อความร่วมแรงร่วมใจ ในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนำพางานภาครัฐไปสู่ จุดมุ่งหมายร่วมกัน 2. การวางกลยุทธ์ภาครัฐ (Self Confidence) -ความเข้าใจกลยุทธ์ภาครัฐและสามารถประยุกต์ใช้ในการ กำหนดหน่วยงานตนได้ รวมถึงความสามารถในการคาด การณ์ถึงทิศทางระบบราชการในอนาคต ตลอดจนผลกระทบ ของสถานการณ์ทั้งในและต่างประเทศที่เกิดขึ้น 3.ศักยภาพเพื่อนำการ ปรับเปลี่ยน (Change Leadership) 4.การควบคุมตนเอง (Self Control) 5.การให้อำนาจแก่ผู้อื่น (Empowering Others) -ความตั้งใจและความสามารถในการกระตุ้นผลักดันกลุ่มคน ให้เกิดความต้องการที่จะปรับเปลี่ยนไปในแนวทางที่เป็นประ โยชน์แก่ภาครัฐ รวมถึงการสื่อสารให้ผู้อื่น รับรู้ เข้าใจ และ ดำเนินการให้การปรับเปลี่ยนนั้นเกิดขึ้นจริง - การระงับอารมฌ์และพฤติกรรมอันไม่เหมาะสมเมื่อถูกยั่วยุหรือ เผชิญหน้ากับฝ่ายตรงข้าม เผชิญความไม่เป็นมิตรหรือทำงานภาย ใต้สภาวะความกดดัน รวมถึงความอดทนอดกลั้นเมื่อต้องอยู่ภายใต้ สถานการณ์ที่ก่อความเครียดอย่างต่อเนิอง -ความเชื่อมั่นในความสามารถของผู้อื่น ดังนั้นจึงมอบหมายอำนาจ และหน้าที่รับผิดชอบเพื่อให้ผู้อื่นมีอิสสระในการสร้างสรรค์วิธีการ ของตนเพื่อบรรลุเป้าหมายในงาน สมรรถนะของผู้บริหารระดับสูง

28 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 28 ตำแหน่งสมรรถนะตามตำแหน่งที่กำหนด 2.นักวิชาการวัฒนธรรม (1)สุทรียภาพทางศิลปะ (Aesthetic Quality) (2)การคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (3)ความมั่นใจในตนเอง (Self Confidence) 3.นักวิชาการวัฒนธรรม การสัมพันธ์ต่างประเทศ (1) การมองภาพองค์รวม (Conceptual Thinking) (2) ความเข้าใจข้อแตกต่างทางวัฒนธรรม (Cultural Sensitivity) (3) ศิลปะการสื่อสารจูงใจ (Communication & Influencing) 4.นักวิชาการวัฒนธรรม ปฎิบัติงานด้านการเงิน/ บัญชีและพัสดุ (1)ความยืดหยุ่นผ่อนปรน (Flexibility) (2)ความถูกต้องของงาน (Concern for Order) (3)การคิดวิเคราะห์ (Analytical Thinking) สมรรถนะตามตำแหน่งข้าราชการสำนักงานปลัดกระทรวงฯ

29 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 29 ตำแหน่งสมรรถนะตามตำแหน่งที่กำหนด 5.นักวิชาการคอมพิวเตอร์ (1)การคิดวิเคราะห์ (Analytical Thinking) (2)การสืบเสาะหาข้อมูล (Information Seeking) (3)ความถูกต้องของงาน (Concern for Order) 6.เจ้าหน้าที่วิเคราะห์ นโยบายและแผน (1) การมองภาพองค์รวม (Conceptual Thinking) (2) ความเข้าใจข้อแตกต่างทางวัฒนธรรม (Cultural Sensitivity) (3) ศิลปะการสื่อสารจูงใจ (Communication & Influencing) 7. นิติกร (1) การสั่งการตามอำนาจหน้าที่ (Holding People Accountable) (2)การคิดวิเคราะห์ (Analytical Thinking) (3)การสืบเสาะหาข้อมูล (Information Seeking) สมรรถนะตามตำแหน่งข้าราชการสำนักงานปลัดกระทรวงฯ

30 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 30 ตำแหน่งสมรรถนะตามตำแหน่งที่กำหนด 8.นักประชาสัมพันธ์ (1)ศิลปะการสื่อสารจูงใจ (Communication & Influencing) (2) การคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (3) ความมั่นใจตนเอง (Self Confidence)) 9.บุคลากร/เจ้าหน้าที่ บริหารงานทั่วไป เจ้าพนักงาน/เจ้าหน้าที่ ธุรการ (1) ความถูกต้องของงาน (Concern for Order) (2) ความยืดหยุ่นผ่อนปรน (Flexibility) (3) การสั่งการตามอำนาจหน้าที่ (Holding People Accountable) 10. นักพัฒนา ทรัพยากรบุคคล (1) ความเข้าใจผู้อื่น (Interpersonal Understanding) (2)การพัฒนาศักยภาพคน(Caring&Developing People) (3)ศิลปะการสื่อสารจูงใจ (Communication & Influencing) สมรรถนะตามตำแหน่งข้าราชการสำนักงานปลัดกระทรวงฯ

31 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 31 ตำแหน่งสมรรถนะตามตำแหน่งที่กำหนด 11. นักวิชาการเงินและบัญชี นักวิชาการพัสดุ เจ้าหน้าที่บริหารงาน/ เจ้าพนักงาน/เจ้าหน้าที่ การเงินและบัญชี เจ้าหน้าที่ตรวจสอบภายใน (1) ความยืดหยุ่นผ่อนปรน (Flexibility)) (2) ความถูกต้องของงาน (Concern for Order) (3) การคิดวิคราะห์ (Analytical Thinking) สมรรถนะตามตำแหน่งข้าราชการสำนักงานปลัดกระทรวงฯ

32 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 32 สมรรถนะคำจำกัดความ 1. สุทรียภาพทางศิลปะ (Aesthetic Quality) -ความซาบซึ้งในอรรถรสของงานศิลป์ประกอบกับการเล็งเห็น คุณค่าของงานเหล่านั้นในฐานะที่เป็นเอกลักษณ์และมรดก ของชาติ และนำมาปรับใช้ในการสร้างสรรค์งานศิลป์ของตน 2. ความเข้าใจข้อแตกต่าง ทางวัฒนธรรม (Cultural Sensitivity) -ความตระหนักถึงข้อแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมและสามารถ ประยุกต์ใช้ความเข้าใจนี้ เพื่อสร้างและส่งเสริม สัมพันธภาพ ต่างวัฒนธรรมเพื่อมิตรไมตรีและความร่วมมืออันดีระหว่าง ราชอาณาจักรไทยและนาๆประเทศ 3. การสืบเสาะหาข้อมูล (Information Seeking) 4. ความถูกต้องของงาน (Concern for Order) - ความสนใจใคร่รู้เกี่ยวกับสถานการณ์ ภูมิหลัง ประวัติความ เป็นมาหรือเรื่องราวต่างๆที่เกี่ยวข้องหรือจำเป็นต่องานใน หน้าที่ คุณลักษณะนี้รวมถึงการสืบกสาะเพื่อให้ได้ข้อมูลที่ เฉพาะเจาะจง การไขปมปริศนาโดยซักถามรายละเอียด หรือ แม้แต่การหาข่าวทั่วไปจากสภาพแวดล้อมรอบตัวโดยคาดว่า อาจมีข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อไปในอนาคต - ความพยายามที่จะปฎิบัติงานให้ถูกต้องครบถ้วน ตลอด จนลดข้อบกพร่องที่อาจจะเกิดขึ้น รวมทั้งความพยายาม ให้เกิดความชัดเจนในบทบาทหน้าที่ กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ ขั้นตอนปฎิบัติต่างๆ คำจำกัดความของสมรรถนะ

33 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 33 สมรรถนะคำจำกัดความ 5. การมองภาพองค์รวม (Conceptual Thinking) -การคิดในเชิงสังเคราะห์ มองภาพองค์รวมจนได้เป็นกรอบ ความคิดหรือแนวคิดใหม่ อันเป็นผลมาจากการสรุปรูปแบบ ประยุกต์แนวทางต่างๆจากสถานการณืหรือข้อมูลหลากก หลาย และนานาทัศนะ 6. การคิดวิเคราะห์ (Analytical Thinking) -การทำความเข้าใจสถานการณ์ ประเด็นปัญหา แนวคิด หลัก ทฤษฎี ฯลฯ โดยการแจกแจงแตกประเด็นออกเป็นส่วนย่อยๆ หรือวิเคราะห์สถานการณ์ทีละขั้นตอน รวมถึงการจัดหมวด หมู่ปัญหาหรือสถานการณ์อย่างเป็นระบบระเบียบ เปรียบ เทียบแง่มุมต่างๆ สามารถระบุได้ว่าอะไรเกิดก่อน-หลัง ตลอดจนระบุเหตุและผล ที่มาที่ไปของกรณีต่างๆได้ 7. ความยืดหยุ่นผ่อนปรน (Flexibility) 8. ความเข้าใจผู้อื่น (Interpersonal Understanding) - ความสานารถในการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์และกลุ่มคน ที่หลากหลาย ในขณะที่ยังคงปฎิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิ ภาพ หมายความรวมถึงการยอมรับความคิดเห็นของผู้อื่น และปรับเปลี่ยนวิธีการเมื่อสถาณการณ์แวดล้อมเปลี่ยนไป - ความสามารถในการรับฟังและเข้าใจทั้งความหมายตรง และความหมายแฝง ตลอดจนสภาวะอารมฌ์ของผู้ที่ ติดต่อด้วย คำจำกัดความของสมรรถนะ

34 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 34 สมรรถนะคำจำกัดความ 9. ศิลปะการสื่อสารจูงใจ (Communication & Influencing) -ความตั้งใจที่จะสื่อความด้วยการเขียน พูด โดยใช้สื่อต่างๆ ตลอดจนการชักจูงหว่านล้อม โน้มน้าวบุคคลอื่นและทำให้ ผู้อื่นประทับใจ หรือเพื่อให้สนับสนุนความคิดของตน 10. ความมั่นใจในตนเอง (Self Confidence) -ความมั่นใจในความสามารถ ศักยภาพ ตลอดจนวิจารณ ญาณการตัดสินใจของตนที่จะปฎิบัติงานให้บรรลุผล หรือ เลือกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการปฎิบัติงาน หรือแก้ไขปัญหา ให้สำเร็จลุล่วง 11. การสั่งการตามอำนาจ หน้าที่ (Holding People Accountable) 12.การพัฒนาศักยภาพคน (Caring & Developing Others) - เจตนาที่จะกำกับดูแลให้ผู้อื่นปฎิบัติให้ได้ตามมาตรฐาน กฎ ระเบียบข้อบังคับที่กำหนดไว้ โดยอาศัยอำนาจตามระเบียบ กฎหมาย หรือตามตำแหน่งหน้าที่อย่างเหมาะสมและมีประ สิทธิภาพโดยมุงประโยชน์ขององค์กรและประเทศชาติเป็นสำ คัญ ซึ่งอาจรวมถึงการ”ออกคำสั่ง” ซึ่งมีตั้งแต่ระดับสั่งงาน ปกติทั่วไป จนถึงระดับจัดการขั้นเด็ดขาดกับผู้ฝ่าฝืน - ความตั้งใจที่จะส่งเสริมการเรียนรู้ หรือการพัฒนาผู้อื่นใน ระยะยาว โดยมุ่งเน้นที่เจตนาที่จะพัฒนาผู้อื่นและผลที่เกิด ขึ้นมากกว่าเพียงปฎิบัติไปตามหน้าที่ คำจำกัดความของสมรรถนะ

35 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 35 สมรรถนะคำจำกัดความ 13. ความเข้าใจองค์กร และระบบราชการ (Organizational Awareness) - ความเข้าใจและสามารถประยุกต์ใช้ความสัมพันธ์เชื่อมโยงของกระ แสอำนาจทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในองค์กรของตนและ องค์กรอื่นๆที่เกี่ยวข้องเพื่อประโยชน์ในการปฎิบัติหน้าที่ให้บรรลุผล สามารถคาดการณ์ได้ว่า นโยบายภาครัฐ แนวคิดใหม่ๆทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี่ฯลฯ ตลอดจนเหตุการณืหรือสถานการณ์ ต่างๆที่อุบัติขึ้นจะมีผลต่อองค์กรและภารกิจที่ตนปฎิบัติอยู่ 14. การดำเนินการเชิงรุก (Pro activeness) -การเล็งเห็นปัญหาหรือโอกาสพร้อมทั้งลงมือจัดการกับ ปัญหานั้นๆ หรือใช้โอกาสที่เกิดขึ้นให้เกิดประโยชน์ต่องาน ด้วยวิธีการที่สร้างสรรค์และแปลกใหม่ 15. สภาวะผู้นำ (Leadership) **การคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creative Thinking) - ความตั้งใจหรือความสามารถในการเป็นผู้นำของกลุ่ม คน ปกครอง รวมถึงการกำหนดทิศทาง วิสัยทัศน์ เป้าหมาย วิธีการทำงาน ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือทีม งานปฎิบัติงานได้อย่างราบรื่น เต็มประสิทธิภาพและ บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร - ความสามารถในการคิดทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งซึ่งเป็นประโยชน์ แปลกใหม่ไปจากเดิม สามารถขยายกรอบความคิดออกไป จากกรอบความคิดที่มีอยู่เดิมสู่ความคิดใหม่ๆที่ไม่เคยมีมา ก่อน เพื่อค้นหาการกระทำหรือคำตอบที่ดีที่สุดต่อปัญหา หรือต่อการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่ง คำจำกัดความของสมรรถนะ

36 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 36 ข้อควรระวังเมื่อกำหนด “สมรรถนะตามตำแหน่ง” (1)ระดับของสมรรถนะตามตำแหน่ง ต้องเหมาะกับ ขอบเขตของงาน และระดับความรับผิดชอบ **ตำแหน่ง / ความรับผิดชอบระดับเดียวหรือใกล้เคียงกัน ระดับ ของสมรรถนะไม่ควรแตกต่างกัน เว้นแต่มีเหตุผลสมควร **ตำแหน่งเริ่มต้นของแต่ละ Function ควรกำหนดที่ระดับ Basic (2)การกำหนด ระดับ สมรรถนะสูงหรือคาดหวังมากไป - ข้าราชการอาจจะไม่ยอมรับ เพราะทำไม่ได้ - องค์กรต้องเสียงบประมาณพัฒนามากเกินความจำเป็น **การกำหนด ระดับสมรรถนะที่คาดหวังต่ำไป ศักยภาพคนจะด้อย กว่าคนอื่นหรือภายนอก และไม่ท้าทายความสามารถของข้าราชการ

37 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 37 ข้อควรระวังเมื่อกำหนด สมรรถนะ ฯ (ต่อ) 3. บางสมรรถนะ ฟังดูดี แต่อาจไม่ใช่ตัวชี้วัดความสำเร็จ ที่แท้จริงของงาน 6. เวลาคิดเรื่อง สมรรถนะ ต้องมองถึง การทำงานด้านใน อนาคต เป็นสำคัญ และ คิดถึง สมรรถนะของหน่วยงานเป็น กรอบอ้างอิง 4. ระวังการเชื่อมโยงที่ไม่ถูกต้อง–สมบูรณ์ของ เป้าหมายของ งาน- ความรับผิดชอบ -ผลงานที่คาดหวัง กับ สมรรถนะ ที่ ต้องการ 5. การเลือกระดับ ความรู้ ทักษะ และ สมรรถนะ เชิงพฤติกรรมที่จะ นำมากำหนดเป็น สมรรถนะของตำแหน่ง ต้องคำนึงถึงความ เป็นไปได้ ในการหาและพัฒนาบุคคลากรด้วย

38 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 38 Workshop : “การกำหนดสมรรถนะของ นักพัฒนาบุคคล.” 1กำหนด หน้าที่ความรับผิดชอบหลักของบุคลากรในฝ่ายฯ ตาม JOB ( ปัจจุบัน & อนาคต) 2 กำหนด ความรู้ ทักษะ และระดับ ควรอิง “ความเป็นมือ อาชีพ” ความคาดหวังจากผู้เกี่ยวข้อง และ ลำดับชั้นการ บังคับบัญชา 3 กำหนดระดับของ สมรรถนะหลัก เลือกและกำหนดระดับ สมรรถนะในงาน ที่คนในฝ่ายฯ ควรมีประมาณ 3-5 ตัว 4กลุ่ม อาจใช้ แบบฟอรม์ช่วยการคิด ตามที่มีให้ก็ได้ หมายเหตุ : แบ่งกลุ่มย่อยตามงานที่กำหนดปัจจุบัน

39 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 39 (แบบฟอรม์ช่วยการคิด) การกำหนดความรับผิดชอบ และความสามารถเฉพาะตำแหน่ง …………………… ความ รับผิดชอบ หลัก (Key Respond) ภารกิจ/ กิจกรรม หลักที่ต้อง ปฏิบัติ (Key Activities ผลสำเร็จที่ คาดหวัง (Expected Result) สมรรถนะ เฉพาะใน ตำแหน่ง ( Com.) ทักษะในงาน/ระดับ บริหาร ข้อมูล คอม พิวเตอร์ อังกฤษ คำ นวณ

40 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 40 ตอนที่ III “ การประเมินและพัฒนาสมรรถนะ”

41 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 41 การประเมินสมรรถนะ(Competency Assessment) หมายถึง “การรวบรวมหลักฐานให้ได้อย่างเพียงพอที่จะ แสดงว่าแต่ละบุคคลสามารถปฎิบัติตามมาตรฐานที่ได้ ระบุไว้ในความสามารถ เชิงสมรรถนะหลัก และ สมรรถนะ ตามตำแหน่งหน้าที่ ใดหน้าที่หนึ่ง”

42 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 42 รูปแบบการประเมินข้อดีข้อจำกัด * สร้างแบบฟอร์มและ ให้ผู้ประเมินใช้ดุลยพินิจ * สะดวก รวดเร็ว * เลือกผู้ประเมินที่มีข้อมูลอ้างอิง ได้ง่าย * อาจเกิดอคติ ลำเอียง * คนละมาตรฐาน * ชี้แจงผู้ถูกประเมินไม่ได้ * สัมภาษณ์และบันทึก พฤติกรรม * ค้นหาCom ที่เฉพาะเจาะจงได้ดี * มีหลักฐาน / ข้อมูลจริงประกอบ * ผู้ถูกประเมินชี้แจงได้ * ใช้เวลานาน ต้นทุนสูง * ไม่เหมาะกับงานที่ไม่คงที่ * ผู้สัมภาษณ์ต้องผ่านการ อบรม * กิจกรรมหลาย ๆ อย่าง ในศูนย์ประเมิน Assessment Activities * ลดอคติ * ได้ข้อมูลจากทุกด้าน * ผู้ถูกประเมินยอมรับได้มากกว่า * มีค่าใช้จ่ายสูง * ยุ่งยากในการดำเนินงาน * ต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญร่วม ด้วย การประเมิน Competency

43 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 43 1.การประเมิน Competency คือการประเมินพฤติกรรม ไม่ใช่การ ประเมินผลงาน 2.มาตรฐานพฤติกรรมทั้งหมดทุกข้อ/ทุกเรื่องต้องได้รับการประเมิน 3.จะต้องประเมินเป็นรายบุคคล ทีละคน โดยใช้ข้อมูลและหลักฐานจาก พฤติกรรมการปฎิบัติงานที่ผ่านมา ไม่ใช้ความรู้สึก 4.ไม่มีการให้คะแนนเป็น % และต้องไม่มีการเปรียบเทียบกับผู้อื่น 5.จะต้องระบุตัวอย่างพฤติกรรม* (evident) ที่เห็นจากการปฏิบัติงานให้ ได้ ก่อนตัดสินว่าเป็นไปตามระดับและสอดคล้องกับมาตรฐานที่ต้องการ 6.กรณีที่เป็นการประเมินความรู้และทักษะ ควรใช้ เครื่องมืออื่นๆอีก 1 วิธี เพื่อเพิ่มน้ำหนักความน่าเชื่อถือมากขึ้น 7.มีการตัดสินเพียงแค่ “มีสมรรถนะ” หรือ”ยังไม่มีสมรรถนะ” ถ้าบอกว่ามี ต้องเพียงพอต่อการปฏิบัติงานให้เกิดผลลัพธ์สูงสุดได้ หากตัดสินว่า “ยังไม่มีสมรรถนะ” ต้องวิเคราะห์ช่องว่าง (gap) เพื่อให้เห็นถึงตวาม จำเป็นที่จะต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาเพิ่มเติม หลักการสำคัญในการประเมินด้วย Assessment Form

44 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 44 ตัวอย่าง :พฤติกรรมที่แสดงถึงความมุ่งมั่นในการให้บริการ ยินดีและพร้อมจะเป็นผู้ให้ เข้าใจและเห็นความสำคัญงานคนอื่น เต็มใจในการให้บริการ รวดเร็ว ถูกต้อง เสมอภาค สอบถามความต้องการผู้มาติดต่อ และปรับการบริการให้ตรงกัน คิดและเห็นแก่ประโยชน์ของลูกค้า ไม่นิ่งดูดายเมื่อคนอื่นต้องการความ ช่วยเหลือ สอบถามความพึงพอใจในการได้รับ บริการจากคนอื่นเสมอ ยินดีรับฟังคำติชมเพื่อปรับปรุงคุณภาพ บริการให้สูงขึ้น ทบทวนขั้นตอนงานเพื่อสนองความ ต้องการของผู้ใช้บริการมากขึ้น ให้ข้อมูลที่ถูกต้องแก่ผู้บริการเสมอ

45 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 45 การประเมินทักษะ (มักใช้การสอบเป็นหลัก) ระดับ ทักษะ 1(Basic)2(Working) 3(Advance) 4(Expert) English พูด เขียน นำเสนอ * อ่าน ฟัง Computer Word, Excel; PP Internet Web Design การคำนวณ การจัดการ ฐานข้อมูล ค่อนข้างจำกัดไม่ อยู่ในระดับที่ใช้ งานได้ ค่อนข้างจำกัด ยังใช้งานได้ไม่ มาก คำนวนพื้นฐานได้ ถูกต้อง รวดเร็ว แสดงผลข้อมูลใน รูปแบบต่างๆได้ สนองความ ต้องการ พื้นฐานของงาน ได้(ถูกต้องทั้ง ไวยกรณ์และ เนื้อหา) สนองความ ต้องการ พื้นฐานของงาน ได้ วิเคราะห์และ ประเมินได้ถูกต้อง รวดเร็ว ค่อนข้างดี เข้า ร่วมประชุมหรือ นำเสนอ งานได้ ค่อนข้างดี ใช้ได้ คล่องแคล่ว และ ถูกต้อง ใช้สูตรที่ซับซ้อน / สร้าง Model พร่ำพรูถูกต้อง คล่องแคล่ว เชี่ยวชาญศัพท์ใน วิชาชีพอย่างลึกซึ้ง ใช้เป็นประจำทุก วัน มีความชำนาญ สอนคนอื่นๆ ได้ ออกแบบ ประยุกต์ใช้วิธีการ ขั้นสูงได้ถูกต้อง เหมาะสม

46 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 46 การกำหนด TN จาก “ช่องว่าง” ของสมรรถนะ Training Need ช่องว่าง (gap) ความหมาย ของ gap ความมากน้อยเวลารูปแบบ -3 ( ไม่เคย เห็น ไม่ เคยทำ ) ไม่มี Com. หรือมีน้อย มาก มากทันที ต่อเนื่อง หลาย ๆ รูปแบบ ( ทั้งการฝึกอบรม พัฒนาในงานและ ส่วนบุคคล -2 ( น้อย - ปาน กลาง ) มี Com. ประมาณ ½ ปานกลาง ภายใน มากกว่า 1 รูปแบบ -1 พอใช้ได้ ควร เพิ่มเติม ) มี Com ประมาณ 3/4 น้อย ตามโอกาสที่ เหมาะสม ใช้การมอบหมาย งานและการพัฒนา ตนเองเป็นหลัก

47 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 47 การสร้างระบบ Competency based training 1.ศึกษารายละเอียดของ Competency แต่ละเรื่องให้เข้าใจ 2.วิเคราะห์หา Key behavior ในแต่ละระดับ 3.ออกแบบหลักสูตร/แนวทางการพัฒนาตาม Competency แต่ละ ระดับ 4.นำเสนอแผน Competency-based development Roadmap เพื่อ การอนุมัติ 5.จัดทำคู่มือปฏิบัติให้ความรู้ความเข้าใจแก่ผุ้เกี่ยวข้อง ทั้ง ผู้บังคับบัญชาและพนักงาน 6.จัดให้มีแผนพัฒนา Competency พนักงานรายบุคคลหลังจาก ประเมิน Competency gap 7. วิธีการพัฒนาขึ้นอยู่กับผลประเมินรายบุคคล และ ผลลัพธ์จากการ เรียนรู้ที่จะทำให้ Competency เพิ่มขึ้น 8. ประเมินและติดตามผลอย่างต่อเนือง

48 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 48 ทางเลือกกิจกรรมการพัฒนา เพื่อเพิ่ม Competency ของพนักงาน การเรียนรู้ในงานการพัฒนาตนเอง - Mentoring - Coaching - Class-room - Workshop - Case Study - Expert Briefing -หนังสือ/วารสาร - Work Instruction Manual การฝึกอบรม - การหมุนเวียน หน้าที่งาน - การมอบหมาย โครงการพิเศษ - การให้ทำการแทน - กิจกรรมปรับปรุงงาน - การศึกษา ต่อเนื่อง - การเรียนรู้ผ่านสื่อ (Internet E-learning) - การจัดตั้งกลุ่มเรียนรู้ ภายในหน่วยงาน

49 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 49 ประเด็นการอภิปรายกลุ่ม (3) ลองคิดถึงประสบการณ์เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ในหน่วยงาน 1 เหตุการณ์ที่ถูกบังคับและ/หรือ ไม่สามารถควบคุมได้ *บอกความรู้สึก ความคิด อารมฌ์ที่มีค่อการเปลี่ยนแปลงนั้น & พิจารณาว่า หากเริ่มต้นใหม่ได้ใครควรจะทำ และ/หรือไม่ทำอะไร? (1) ทำไมคนไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ? (2) นักพัฒนาทรัพยากรบุคคล ควรมีบทบาทต่อการปรับเปลี่ยน ระบบฯ ครั้งนี้อย่างไร ?

50 ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 50 Question & Answer >>


ดาวน์โหลด ppt ผศ. ขจรศักดิ์ หาญณรงค์ 1 การสัมนาสำนักงานปลัดกระทรวงวัฒนธรรม (Course Outline) การเตรียมตัวสู่ “การบริหาร ทรัพยากรบุคคลยุคใหม่” ปัจจัยความสำเร็จขององค์การ.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google