HRD Project Planning Monitoring and Evaluation

งานนำเสนอเรื่อง: "HRD Project Planning Monitoring and Evaluation"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 HRD Project Planning Monitoring and Evaluation
Design the project process อ.ดร. จุฑามาศ แก้วพิจิตร คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 13/15 July 2009 1

2 Today’s Agenda 2 2 การบริหารโครงการกับผลงานขององค์การที่มีประสิทธิภาพ
ประสบการณ์การทำโครงการ (Workshop 1) การริเริ่มโครงการ ( Logic Model, Workshop2) องค์ความรู้ในการบริหารโครงการ (Project Management Body of Knowledge) ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการทำโครงการ การติดตามและควบคุมโครงการ การแบ่งงานย่อย (Work Breakdown Structure) การใช้หลักการของ Critical Chin มาประยุกต์ใช้ในการควบคุมโครงการ 2

3 ประสบการณ์การทำโครงการ
3

4 การบริหารโครงการกับผลงานขององค์การ
ผลการปฏิบัติงานของโครงการ ขีดความสามารถในการจัดการโครงการ

5 การบริหารโครงการกับการพัฒนาองค์การ
ความสำคัญของการบริหารจัดการกลยุทธ์ของโครงการในองค์การ และการเพิ่มขึ้นของความต้องการที่จะบูรณาการโครงการกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงค่านิยมของพอตเตอร์ ซึ่งเพิ่มขึ้นโดยจะเห็นได้จากกิจกรรมขององค์การที่มีจำกัดซึ่งขึ้นอยู่กับรากฐานขององค์การ หรือชนิดผลิตภัณฑ์ ด้วยมุมมองการสร้างสรรค์คุณค่าซึ่งตอนนี้ได้แสดงออกมาในวรรณกรรมของกลยุทธ์ เชื่อมโยงไปสู่การพัฒนาแบบใหม่และแสดงให้เห็นการปฏิบัติทางธุรกิจ ในส่วนนี้เป็นการค้นหาเพื่อแสดงให้เห็นถึงหนึ่งในรายละเอียดซึ่งเป็นผลงานชิ้นล่าสุด ริชาร์ด นอร์แมน เสนอถึงพื้นฐานของมุมมองด้านใหม่ในการทำโครงการทางธุรกิจ เป็นที่น่าสนใจอย่างยิ่งว่าหนังสือเล่มล่าสุดของนอร์แมน ว่ามุมมองใหนควรที่จะนำมาใช้นั้นไม่ได้มีการอ้างถึงการทำการบริหารจัดการโครงการอย่างไรก็ตาม ผลงานของนอร์แมนก็มีส่วนเกี่ยวข้อกอย่างยิ่งกับมุมมองที่สามารถนำไปใช้ได้ในโครงการธุรกิจ

6 เรา ลูกค้า ลูกค้าของ ลูกค้า ลูกค้า ลูกค้าของ ลูกค้า
มุมมองใหม่ในการบริหารจัดการ 6 มุมมองแบบใหม่ มุมมองแบบเก่า เรา ลูกค้า ลูกค้าของ ลูกค้า ความสัมพันธ์ ระดับแรก ระดับที่ 2 มุ่งเน้นที่คุณค่า มุ่งเน้นที่สินค้า โครงการ ธุรกิจ ลูกค้า ลูกค้าของ ลูกค้า ความสัมพันธ์ ระดับแรก ระดับที่ 2

7 การบริหารโครงการกับผลงานขององค์การ
7 อะไร อย่างไร ทำไม มุ่งเน้นที่คุณค่า มุ่งเน้นที่สินค้า โครงการธุรกิจ การให้บริการ ลูกค้าของบริษัท ความสัมพันธ์ ระดับแรก ระดับที่ 2 โครงการ ธุรกิจ การ ดำเนินงาน คุณค่า/ ประโยชน์ การ ปฏิบัติ ทรัพยากร

8 Projects are concerned with the delivery of a specific capability
Projects are concerned with the delivery of a specific capability. The degree of success of a project is generally measured by adherence to predefined schedules and budgets. Programs are a structured collection of projects designed to deliver business benefit. Well defined programs most importantly require visible sponsorship and assigned accountability. Portfolio management is used by organizations to select appropriate investment programs.                                                                                                                                              

9 มุมมองของการการทำโครงการแบบใหม่
มุมมองของโครงการแบบเก่านั้นจะมุ่งเน้นให้เกิดผลการทำงานให้เร็วที่สุดแต่โครงการใน ปัจจุบันนั้นแตกต่างออกไปซึ่งต้องการความร่วมมือระหว่างกระบวนการที่แตกต่างกัน การ เปรียบเทียบสามารถเกิดขึ้นได้จากระบบชีววิทยา ในสุขภาพร่างกายที่ดี หัวใจ ปอด ไต และ วงจรต่างๆ ต้องทำงานไปพร้อมกัน ถ้าเราเริ่มต้นด้วยการวิ่ง หัวใจของเราก็เต้นเร็วขึ้น ส่วนต่างๆ ของร่างกายก็จะตอบสนองตามไปด้วย มันเป็นส่วนสำคัญที่มีค่าเมื่อคนต้องทำงานด้วยกัน การ ดำเนินงานเป็นสิ่งที่เสริมเข้ามาเพื่อทำให้ส่วนหนึ่งนั้นทำกิจกรรมพร้อมกันหรือเข้ากันได้กับอีก ส่วนหนึ่ง

10 Framework for Project Planning & Evaluation
What do you want to know? How will you know it? EVALUATION: check and verify 10

11

12 มีมาตรฐานเรื่องความรู้ด้านการจัดการโครงการ
PMBOK Guide - Project Management Institute (Duncan 1996), 2004 ICB : IPMA Competence Baseline – International Project Management Association (IPMA1999) APM BOK/CRMP BOK – Association for Project Management (UK) (Morris 2000)

13 PMBOK องค์ประกอบของการจัดการโครงการ การจัดการขอบเขตโครงการ การเริ่มต้น
การวางแผนขอบเขต การกำหนดขอบเขต การตรวจสอบขอบเขต การควบคุมการเปลี่ยนแปลงขอบเขต การจัดการบูรณาการโครงการ การพัฒนาแผนโครงการ การบริหารแผนโครงการ การควบคุมการเปลี่ยนแปลงรอบด้าน การจัดการทีมโครงการ การกำหนดกิจกรรม การติดตามผลกิจกรรม การประเมินระหว่างกิจกรรม การพัฒนาตารางกิจกรรม การควบคุมตารางกิจกรรม การจัดการทรัพยากรมนุษย์โครงการ การวางแผนองค์การ การได้มาซึ่งพนักงาน การพัฒนาทีม การจัดการการจัดหาโครงการ การวางแผนกระบวนการ การวางแผนให้น่าสนใจ การล่อใจ การเลือกทรัพยากร การบริหารสัญญาข้อตกลง การยกเลิกสัญญา การจัดการต้นทุนโครงการ การจัดการทรัพยากร การประมาณต้นทุน งบประมาณต้นทุน การควบคุมต้นทุน การจัดการความเสี่ยงโครงการ การระบุความเสี่ยง ปริมาณความเสี่ยง การพัฒนาตอบรับความเสี่ยง การควบคุมกับความเสี่ยง การจัดการคุณภาพโครงการ การจัดการคุณภาพ การประกัน/รับรองคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ การจัดการการสื่อสารโครงการ การวางแผนการสื่อสาร การกระจายข้อมูลข่าวสาร การรายงานผลการปฏิบัติงาน การยกเลิกการบริหารจัดการ PMBOK

14 ตัวอย่างของความรู้ที่ Project Manager ควรมีในการทำโครงการ

15

16 การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
บทบาท คำจำกัดความ กลุ่มบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เป็นผู้กระทำ และผู้ถูกกระทำ กลุ่มบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้อง คือ ทุกกลุ่มหรือบุคคลผู้ซึ่งมีผลกระทบกับ (1) การบรรลุวัตถุประสงค์แห่งนวัตกรรม (2) ผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้ ประเภทแรก คือ จัดเป็นพวกผู้ที่มีส่วนร่วมในการเป็นผู้กระทำ ประเภทที่สอง คือ จัดเป็นพวกผู้ที่มีส่วนร่วมในการเป็นผู้ถูกกระทำ ลูกค้า ลูกค้า คือ กลุ่มบุคคลผู้ซึ่งมีความตั้งใจมาใช้บริการผ่านนวัตกรรม ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจจะตั้งความต้องการเกี่ยวกับนวัตกรรมและประเมินดูว่านวัตกรรมเป็นไปตามที่ต้องการหรือไม่ ผู้ออกแบบ วางแผน ผู้ออกแบบ วางแผนจะให้ความรู้ความชำนาญเกี่ยวกับกระบวนการทางนวัตกรรมและรับผิดชอบ (ชั่วคราว) การส่งมอบงาน ผู้ที่มีส่วนร่วมในการเป็นผู้ถูกกระทำ ; เป็นตัวแทน ผู้มีส่วนร่วมในการเป็นผู้ถูกกระทำ คือ ได้รับผลกระทบจากผลลัพธ์ของโครงการแห่งนวัตกรรมโดยที่เขาไม่สามารถไปมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์นี้ได้เลย ตัวแทน คือ บุคคลผู้ซึ่งถูกเลือกให้แสดงเป็นตัวแทนคนอื่น นั่นคือ ผู้มีส่วนร่วมในการเป็นผู้ถูกกระทำ

17 ที่ตัดสินใจด้วยตนเอง
อำนาจ 1. Stakeholder ที่นิ่งเฉย ความชอบธรรม 4. Stakeholder ที่มีอิทธิพลเหนือ 5. Stakeholder ที่ตัดสินใจด้วยตนเอง 7. Stakeholder ที่เด็ดขาด 5. Stakeholder ที่มีอันตราย 6. Stakeholder ที่ต้องพึ่งพา 3. Stakeholder ที่มีความต้องการ 8. ผู้ที่ไม่ใช่ Stakeholder ความเร่งด่วน

18 Stakeholder salience theory
Stakeholders ประเภทที่จะตัดสินเรื่องต่างๆ ด้วยตนเองจะมีความชอบธรรม แต่ไม่มีอำนาจที่จะมีอิทธิพลต่อ บริษัทและไม่เร่งร้อนที่จะร้องขอด้วย ไม่มีแรงกดดันที่จะเข้าร่วมในความสัมพันธ์กับ Stakeholders Stakeholders ประเภทที่มีความต้องการ มีข้อเรียกร้องที่เร่งด่วนแต่ไม่มีทั้งความชอบธรรมและอำนาจ Stakeholders ประเภทที่มีอำนาจเหนือ มีทั้งอำนาจและความชอบธรรม อิทธิพลของพวกเขาใน ความสัมพันธ์ถูกทำให้มีความแน่นอน เนื่องจากอำนาจของตัวเองและความชอบธรรมที่พวกเขาได้รับจาก ผู้สนับสนุนการมีอำนาจ

19 Stakeholder salience theory
Stakeholders ประเภทที่ต้องพึ่งพาเป็นคุณลักษณะที่ขาดอำนาจ แต่มีความเร่งด่วนและการอ้างความชอบ ธรรม Stakeholders ประเภทนี้จะขึ้นอยู่กับคนอื่นเพื่อให้ได้ในสิ่งที่ตนเองต้องการ อำนาจในความสัมพันธ์ ของพวกเขาไม่สามารถแทนกันได้และได้รับการสนับสนุนผ่านคุณค่าของคนอื่น Stakeholders ประเภทที่อันตรายเป็นเจ้าของความเร่งด่วนและอำนาจแต่ไม่มีความชอบธรรมและอาจบังคับ หรือเป็นอันตราย บ่อยครั้งการใช้อำนาจบังคับไปด้วยกันกับสถานะที่มีความชอบธรรม Stakeholders ประเภทที่เด็ดขาดเป็นเจ้าของอำนาจที่ชอบธรรมและความเร่งด่วนและ ไม่ว่า Stakeholders คนไหนก็สามารถมาเป็นแบบเด็ดขาดได้โดยการได้รับลักษณะหายไป ไม่ใช่ Stakeholders ไม่มีลักษณะใดๆ เลย ดังนั้น ไม่มีลักษณะความสัมพันธ์กับกลุ่ม องค์การหรือโครงการ

20 JOB –TASK COMPETENCY MODEL

21 Vertical Logic มุมมองด้านหน้าของตารางแบบ 3 มิติ แสดงมุมมองของผู้วางแผนโครงการ

22 Vertical Logic กลยุทธ์ของ Vertical logic ถูกแสดงเป็นส่วนหน้าของรูปทรงซึ่งมีความสำคัญระหว่างขนาดต่างๆ ตามรูปแบบทรง 3 เหลี่ยม เช่น การประสบความสำเร็จตามเป้าหมายของโครงการโครงการหนึ่งนั้น อาจต้องมุ่งเน้นไปยังผลลัพธ์ 2-3 อย่าง และผลลัพธ์เหล่านี้อาจทำให้เกิดผลงานได้หลายแบบอีกด้วย ผลงานได้ถูกสร้างจากกิจกรรมต่างๆ ที่หลากหลาย กิจกรรมบางอย่างอาจต้องการหลายๆ ปัจจัยนำเข้า ซึ่งเป็นไปตามหลักเหตุและผลภายใต้การใช้ตารางเหตุผลสัมพันธ์ ด้านขวามือของรูปทรงนั้นยังเสนอมุมมองของผู้ออกแบบนั่นคือ ที่ฐานของแต่ละชั้นจะนำเสนอชั้นต่างๆ ของ Vertical logic ตลอดจนจบช่วงอายุโครงการ ส่วนด้านซ้ายของรูปทรงนำเสนอภาพสะท้อนซึ่งก็คือ มุมมองของผู้จัดการโครงการ และนำเสนอการเพิ่มเติมในทางปฏิบัติของแผนที่ถูกวางไว้ตามกลยุทธ์ การวิเคราะห์ความผันแปรระหว่างมุมมองของผู้วางแผนกับมุมมองของผู้จัดการโครงการ คือสิ่งที่จำเป็นของการติดตามและประเมินผล

23 มุมมองด้านหน้าของตารางแบบ 3 มิติ แสดงมุมมองของผู้บริหารโครงการ

24 โครงการสำเร็จหรือไม่ดูที่ไหนบ้าง
ปัจจัยนำเข้าของโครงการที่มีการไหลเวียนของเงินที่ดี เพราะได้ใช้การบริหารโครงการในการเฝ้าติดตามทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ กิจกรรมต่างๆ ในโครงการ ได้ถูกจัดทำขึ้นตลอดช่วงอายุของโครงการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ สามารถควบคุมปัจจัยนำเข้าได้ สามารถใช้ผลลัพธ์เมื่อเสร็จสิ้นโครงการตลอดช่วงอายุโครงการเป็นตัววัดมาตรฐานได้ การเปลี่ยนแปลงของตัวชี้วัดและผลกระทบต่างๆ ได้ถูกประเมินเป็นระยะๆ ตลอดช่วงอายุโครงการและถูกเปรียบเทียบตลอดช่วงเวลานั้น

25 ปัจจัยที่วิเคราะห์ความสำเร็จหรือล้มเหลวของโครงการ
ปัจจัยที่เกี่ยวกับผู้จัดการโครงการ ความสามารถในการมอบหมาย อำนาจ ความสามารถในการแลกเปลี่ยน ความสามารถในการประสานงาน การรับรู้บทบาทและความรับผิดชอบของ ผู้จัดการ ขีดความสามารถ ความผูกพัน สมาชิกทีมโครงการ ประสบการณ์ด้านเทคนิค ทักษะการสื่อสาร การแก้ปัญหา ปัจจัยที่เกี่ยวกับโครงการ ขนาด และมูลค่า ความไม่มีเอกลักษณ์ในกิจกรรมโครงการ ความหนาแน่นของโครงการ วงจรอายุ ความรีบเร่ง ปัจจัยที่เกี่ยวกับองค์กร การสนับสนุนของผู้บริหาร ระดับสูง โครงสร้างองค์กรของโครงการ การสนับสนุนของผู้จัดการตามหน้าที่ ผู้ชนะเลิศของโครงการ การยอมรับ และให้ คำปรึกษาต่อลูกค้า ผลการดำเนินงานของผู้จัดการโครงการ การวางแผนและการ กำหนดตารางเวลาที่ มีประสิทธิภาพ การประสานงานและการ สื่อสารที่มีประสิทธิภาพ การใช้ทักษะในการบริหาร จัดการอย่างมีประสิทธิภาพ การควบคุมและดูแลอย่างมี ประสิทธิภาพ การใช้เทคโนโลยีให้มี ประสิทธิภาพ การประมาณการโครงการ เบื้องต้น การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ (คน , เงิน, วัตถุดิบ, สิ่งอำนวย ความสะดวก) ปัจจัยที่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อมทาง การเมือง สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางสังคม สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี ธรรมชาติ ลูกค้า คู่แข่งขัน ผู้รับเหมาย่อย การตอบสนองของระบบ กลุ่มปัจจัย สำเร็จ หรือ ล้มเหลว ภาพที่ 1 A new framework for determining critical success/failure factors in projects กรอบแนวคิดใหม่ที่ใช้ในการพิจารณาปัจจัยแกนสำคัญของความสำเร็จหรือความล้มเหลวในโครงการ Walid Belassi and Oya Icmeli Tukel ปัจจัยที่วิเคราะห์ความสำเร็จหรือล้มเหลวของโครงการ

26 Baker, Murphy และ Fisher (1983)
Martin (1976) Locke (1984) Cleland และ King (1983) Sayles และChandler (1971) Baker, Murphy และ Fisher (1983) Pinto และ Slevin (1989) Morris และ Hough (1987) กำหนดเป้าหมาย สร้างความผูกพันโครงการให้เป็นที่รู้จัก ผลสรุปรวมของโครงการ ขีดความสามารถของผู้จัดการโครงการ เป้าหมายชัดเจน การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง วัตถุประสงค์ของโครงการ เลือกปรัชญาโครงการองค์กร กำหนดขีดความสามารถของผู้จัดการโครงการ แนวทางการดำเนินงาน การกำหนดตารางเวลา ความผูกพันเป้าหมายของสมาชิกในทีม การให้คำปรึกษาลูกค้า นวัตกรรมที่ไม่แน่นอนด้านเทคนิค สนับสนุนการจัดการทั่วๆ ไป จัดเตรียมการสื่อสารและระเบียบการ ระบบควบคุมและความรับผิดชอบ ผู้จัดการโครงการตามไซส์งาน การสรรหาบุคลากร ความเกี่ยวข้องกับชุมชน การจัดการและมอบหมายอำนาจ จัดเตรียมกลไกการควบคุม (กำหนดการ,อื่นๆ) การสนับสนุนด้านการเงิน การควบคุมและผลตอบรับ เงินทุนเพียงพอต่อความสำเร็จลุล่วงของโครงการ งานด้านเทคนิค ตารางช่วงเวลารีบเร่ง เลือกทีมโครงการ ประชุมความคืบหน้า ความต้องการ ความต่อเนื่องของโครงการ ความสามารถของสมาชิกในทีมเพียงพอ การยอมรับของลูกค้า ปัญหากฎหมายสัญญาด้านการเงิน จัดสรรทรัพยากรให้พอเพียง การอำนวยความสะดวก ความแม่นยำในการประเมินต้นทุนเบื้องต้น ปัญหาการนำไปปฏิบัติจริง จัดให้มีการควบคุมและกลไกข้อมูล ความฉลาดทางการตลาด(ใครคือลูกค้า) ความยากในการเริ่มต้นโครงการน้อยที่สุด การสื่อสาร ต้องการวางแผนและทบทวน กำหนดการของโครงการ การวางแผนและเทคนิคการควบคุม การแก้ปัญหา การพัฒนาและฝึกอบรมผู้บริหาร เนื้องาน (ต่อด้านสังคม) ลักษณะของผู้นำทีมโครงการ แรงงานทั้งหมดและองค์กร ไม่มีพิธีรีตอง อำนาจและการเมือง การได้มาซึ่งการเข้าถือสิทธิ์ ความรีบเร่งในเหตุการณ์ตามสภาพแวดล้อม ช่องทางการสื่อสารและข้อมูล การทบทวนโครงการ

27 Project Life cycle

28 Critical Path Method การบริหารจัดการโครงการทางการค้าสมัยใหม่ถูกพัฒนาขึ้นในส่วนของเครื่องมือในการวางแผน เรียกว่า Critical Path Method (CPM) โครงการจะถูกมองว่ามีจุดเริ่มต้นของเวลา และจุดการสรุปก่อนการวางแผน และทำแต่ละกิจกรรมภายในนั้น CPM ถูกใช้ในช่วงเวลาของกิจกรรมและความสัมพันธ์ของกิจกรรมหนึ่งกับอีกกิจกรรมหนึ่ง เพื่อนำไปสู่การคำนวณช่วงเวลาที่สั้นที่สุด ระหว่างจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของโครงการ จึงเรียกว่าระยะทางวิกฤต (Critical Path)

29 Project Life cycle

30