งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

1 HRD Project Planning Monitoring and Evaluation Design the project process อ. ดร. จุฑามาศ แก้วพิจิตร คณะพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ 13/15 July 2009.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "1 HRD Project Planning Monitoring and Evaluation Design the project process อ. ดร. จุฑามาศ แก้วพิจิตร คณะพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ 13/15 July 2009."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 1 HRD Project Planning Monitoring and Evaluation Design the project process อ. ดร. จุฑามาศ แก้วพิจิตร คณะพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ 13/15 July 2009

2 2 Today’s Agenda การบริหารโครงการกับผลงานขององค์การที่มีประสิทธิภาพประสบการณ์การทำโครงการ (Workshop 1)การริเริ่มโครงการ ( Logic Model, Workshop2)องค์ความรู้ในการบริหารโครงการ (Project Management Body of Knowledge)ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการทำโครงการการติดตามและควบคุมโครงการการแบ่งงานย่อย (Work Breakdown Structure)การใช้หลักการของ Critical Chin มาประยุกต์ใช้ในการควบคุมโครงการ 2

3 3 ประสบการณ์การทำโครงการ 3

4 4 ผลงานขององค์การ ผลการปฏิบัติงานของ โครงการ ขีดความสามารถในการ จัดการโครงการ การบริหารโครงการกับผลงานขององค์การ

5 5 การบริหารโครงการกับการพัฒนาองค์การ ความสำคัญของการบริหารจัดการกลยุทธ์ของโครงการในองค์การ และการเพิ่มขึ้นของความต้องการที่จะบูรณาการโครงการกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงค่านิยมของพอตเตอร์ ซึ่งเพิ่มขึ้นโดย จะเห็นได้จากกิจกรรมขององค์การที่มีจำกัดซึ่งขึ้นอยู่กับ รากฐานขององค์การ หรือชนิดผลิตภัณฑ์ ด้วยมุมมองการ สร้างสรรค์คุณค่าซึ่งตอนนี้ได้แสดงออกมาในวรรณกรรม ของกลยุทธ์ เชื่อมโยงไปสู่การพัฒนาแบบใหม่และแสดงให้ เห็นการปฏิบัติทางธุรกิจ ในส่วนนี้เป็นการค้นหาเพื่อแสดงให้ เห็นถึงหนึ่งในรายละเอียดซึ่งเป็นผลงานชิ้นล่าสุด ริชาร์ด นอร์แมน เสนอถึงพื้นฐานของมุมมองด้านใหม่ ในการทำโครงการทางธุรกิจ เป็นที่น่าสนใจอย่างยิ่งว่า หนังสือเล่มล่าสุดของนอร์แมน ว่ามุมมองใหนควรที่จะ นำมาใช้นั้นไม่ได้มีการอ้างถึงการทำการบริหารจัดการ โครงการอย่างไรก็ตาม ผลงานของนอร์แมนก็มีส่วนเกี่ยวข้อ กอย่างยิ่งกับมุมมองที่สามารถนำไปใช้ได้ในโครงการธุรกิจ

6 6 มุมมองใหม่ในการบริหารจัดการ มุมมองแบบใหม่ มุมมองแบบเก่า เราลูกค้า ลูกค้าของ ลูกค้า ความสัมพันธ์ ระดับแรก ความสัมพันธ์ ระดับที่ 2 มุ่งเน้นที่คุณค่า มุ่งเน้นที่สินค้า โครงการ ธุรกิจ ลูกค้า ลูกค้าของ ลูกค้า ความสัมพันธ์ ระดับแรก ความสัมพันธ์ ระดับที่ 2 6

7 7 อะไ ร อย่าง ไร ทำ ไม มุ่งเน้นที่ คุณค่า มุ่งเน้นที่สินค้า โครงการ ธุรกิจ การ ให้บริการ ลูกค้าของ บริษัท ความสัม พันธ์ ระดับ แรก ความสัม พันธ์ ระดับที่ 2 โครงการ ธุรกิจ การ ดำเนินงา น คุณค่า / ประโยชน์ การ ปฏิบัติ ทรัพย ากร 7

8 8 Projects are concerned with the delivery of a specific capability. The degree of success of a project is generally measured by adherence to predefined schedules and budgets. Programs are a structured collection of projects designed to deliver business benefit. Well defined programs most importantly require visible sponsorship and assigned accountability. Portfolio management is used by organizations to select appropriate investment programs.

9 9 มุมมองของการการทำโครงการแบบใหม่  มุมมองของโครงการแบบเก่านั้นจะมุ่งเน้นให้เกิดผลการทำงาน ให้เร็วที่สุดแต่โครงการในปัจจุบันนั้นแตกต่างออกไปซึ่ง ต้องการความร่วมมือระหว่างกระบวนการที่แตกต่างกัน การ เปรียบเทียบสามารถเกิดขึ้นได้จากระบบชีววิทยา ในสุขภาพ ร่างกายที่ดี หัวใจ ปอด ไต และวงจรต่างๆ ต้องทำงานไปพร้อม กัน ถ้าเราเริ่มต้นด้วยการวิ่ง หัวใจของเราก็เต้นเร็วขึ้น ส่วน ต่างๆ ของร่างกายก็จะตอบสนองตามไปด้วย มันเป็นส่วนสำคัญ ที่มีค่าเมื่อคน ต้อง ทำงานด้วยกัน การดำเนินงานเป็นสิ่งที่เสริมเข้า มาเพื่อทำให้ส่วนหนึ่งนั้นทำกิจกรรมพร้อมกันหรือเข้ากันได้กับ อีกส่วนหนึ่ง

10 10 EVALUATION: check and verify What do you want to know?How will you know it? Framework for Project Planning & Evaluation

11 11

12 12 มีมาตรฐานเรื่องความรู้ด้านการจัดการโครงการ  PMBOK Guide - Project Management Institute (Duncan 1996), 2004  ICB : IPMA Competence Baseline – International Project Management Association (IPMA1999)  APM BOK/CRMP BOK – Association for Project Management (UK) (Morris 2000)

13 13 PMBOK

14 ตัวอย่างของความรู้ที่ Project Manager ควรมีในการทำโครงการ 14

15 15

16 การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย บทบาทคำจำกัดความ กลุ่มบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เป็น ผู้กระทำ และผู้ถูกกระทำ กลุ่มบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้อง คือ ทุกกลุ่มหรือบุคคลผู้ซึ่งมี ผลกระทบกับ (1) การบรรลุวัตถุประสงค์แห่งนวัตกรรม (2) ผู้ที่ ได้รับผลกระทบจากการบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้ ประเภทแรก คือ จัดเป็นพวกผู้ที่มีส่วนร่วมในการเป็นผู้กระทำ ประเภทที่สอง คือ จัดเป็นพวกผู้ที่มีส่วนร่วมในการเป็นผู้ถูกกระทำ ลูกค้าลูกค้า คือ กลุ่มบุคคลผู้ซึ่งมีความตั้งใจมาใช้บริการผ่านนวัตกรรม ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจจะตั้งความต้องการเกี่ยวกับนวัตกรรม และประเมินดูว่านวัตกรรมเป็นไปตามที่ต้องการหรือไม่ ผู้ออกแบบ วางแผน ผู้ออกแบบ วางแผนจะให้ความรู้ความชำนาญเกี่ยวกับ กระบวนการทางนวัตกรรมและรับผิดชอบ (ชั่วคราว) การส่งมอบ งาน ผู้ที่มีส่วนร่วมในการเป็น ผู้ถูกกระทำ ; เป็นตัวแทน ผู้มีส่วนร่วมในการเป็นผู้ถูกกระทำ คือ ได้รับผลกระทบจาก ผลลัพธ์ของโครงการแห่งนวัตกรรมโดยที่เขาไม่สามารถไปมี อิทธิพลต่อผลลัพธ์นี้ได้เลย ตัวแทน คือ บุคคลผู้ซึ่งถูกเลือกให้แสดงเป็นตัวแทนคนอื่น นั่นคือ ผู้มีส่วนร่วมในการเป็นผู้ถูกกระทำ 16

17 17 อำนาจ 4. Stakeholder ที่มีอิทธิพลเหนือ 1. Stakeholder ที่นิ่งเฉย 7. Stakeholder ที่เด็ดขาด 5. Stakeholder ที่มีอันตราย 3. Stakeholder ที่มีความต้องการ 6. Stakeholder ที่ต้องพึ่งพา 5. Stakeholder ที่ตัดสินใจด้วยตนเอง 8. ผู้ที่ไม่ใช่ Stakeholder ความเร่งด่วน ความชอบธรรม

18 Stakeholder salience theory  Stakeholders ประเภทสงบเงียบมีอำนาจที่จะกำหนดความต้องการในบริษัท แต่ ด้วยความที่ไม่มีความสัมพันธ์อันชอบธรรม หรือการเรียกร้องที่เร่งด่วน อำนาจของเขาก็ยังไม่ถูกนำมาใช้  Stakeholders ประเภทที่จะตัดสินเรื่องต่างๆ ด้วยตนเองจะมีความชอบธรรม แต่ไม่มีอำนาจที่จะมีอิทธิพลต่อบริษัทและไม่เร่งร้อนที่จะร้องขอด้วย ไม่มีแรง กดดันที่จะเข้าร่วมในความสัมพันธ์กับ Stakeholders  Stakeholders ประเภทที่มีความต้องการ มีข้อเรียกร้องที่เร่งด่วนแต่ไม่มีทั้ง ความชอบธรรมและอำนาจ  Stakeholders ประเภทที่มีอำนาจเหนือ มีทั้งอำนาจและความชอบธรรม อิทธิพลของพวกเขาในความสัมพันธ์ถูกทำให้มีความแน่นอน เนื่องจาก อำนาจของตัวเองและความชอบธรรมที่พวกเขาได้รับจากผู้สนับสนุนการมี อำนาจ 18

19  Stakeholders ประเภทที่ต้องพึ่งพาเป็นคุณลักษณะที่ขาดอำนาจ แต่มีความ เร่งด่วนและการอ้างความชอบธรรม Stakeholders ประเภทนี้จะขึ้นอยู่กับคน อื่นเพื่อให้ได้ในสิ่งที่ตนเองต้องการ อำนาจในความสัมพันธ์ของพวกเขาไม่ สามารถแทนกันได้และได้รับการสนับสนุนผ่านคุณค่าของคนอื่น  Stakeholders ประเภทที่อันตรายเป็นเจ้าของความเร่งด่วนและอำนาจแต่ไม่ มีความชอบธรรมและอาจบังคับหรือเป็นอันตราย บ่อยครั้งการใช้อำนาจ บังคับไปด้วยกันกับสถานะที่มีความชอบธรรม  Stakeholders ประเภทที่เด็ดขาดเป็นเจ้าของอำนาจที่ชอบธรรมและความ เร่งด่วนและ ไม่ว่า Stakeholders คนไหนก็สามารถมาเป็นแบบเด็ดขาดได้ โดยการได้รับลักษณะหายไป  ไม่ใช่ Stakeholders ไม่มีลักษณะใดๆ เลย ดังนั้น ไม่มีลักษณะความสัมพันธ์ กับกลุ่ม องค์การหรือโครงการ 19 Stakeholder salience theory

20 20 JOB –TASK COMPETENCY MODEL

21 21 มุมมองด้านหน้าของตารางแบบ 3 มิติ แสดงมุมมองของผู้วางแผนโครงการ Vertical Logic

22 22 Vertical Logic กลยุทธ์ของ Vertical logic ถูกแสดงเป็นส่วนหน้าของรูปทรงซึ่งมีความสำคัญระหว่างขนาดต่างๆ ตามรูปแบบทรง 3 เหลี่ยม เช่น การประสบความสำเร็จตามเป้าหมายของโครงการโครงการหนึ่ง นั้น อาจต้องมุ่งเน้นไปยังผลลัพธ์ 2-3 อย่าง และผลลัพธ์เหล่านี้อาจทำให้เกิดผลงานได้หลายแบบ อีกด้วย ผลงานได้ถูกสร้างจากกิจกรรมต่างๆ ที่หลากหลาย กิจกรรมบางอย่างอาจต้องการหลายๆ ปัจจัยนำเข้า ซึ่งเป็นไปตามหลักเหตุและผลภายใต้การใช้ตารางเหตุผลสัมพันธ์ ด้านขวามือของรูปทรงนั้นยังเสนอมุมมองของผู้ออกแบบนั่นคือ ที่ฐานของแต่ละชั้นจะนำเสนอชั้น ต่างๆ ของ Vertical logic ตลอดจนจบช่วงอายุโครงการ ส่วนด้านซ้ายของรูปทรงนำเสนอภาพ สะท้อนซึ่งก็คือ มุมมองของผู้จัดการโครงการ และนำเสนอการเพิ่มเติมในทางปฏิบัติของแผนที่ถูก วางไว้ตามกลยุทธ์ การวิเคราะห์ความผันแปรระหว่างมุมมองของผู้วางแผนกับมุมมองของผู้จัดการ โครงการ คือสิ่งที่จำเป็นของการติดตามและประเมินผล

23 23 มุมมองด้านหน้าของตารางแบบ 3 มิติ แสดงมุมมองของผู้บริหารโครงการ

24 24 โครงการสำเร็จหรือไม่ดูที่ไหนบ้าง ปัจจัยนำเข้าของโครงการที่มีการไหลเวียนของเงินที่ดี เพราะได้ใช้การบริหาร โครงการในการเฝ้าติดตามทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ กิจกรรมต่างๆ ในโครงการ ได้ถูกจัดทำขึ้นตลอดช่วงอายุของโครงการเพื่อเพิ่ม ประสิทธิภาพ สามารถควบคุมปัจจัยนำเข้าได้ สามารถใช้ผลลัพธ์เมื่อเสร็จสิ้นโครงการตลอดช่วงอายุโครงการเป็นตัววัดมาตรฐาน ได้ การเปลี่ยนแปลงของตัวชี้วัดและผลกระทบต่างๆ ได้ถูกประเมินเป็นระยะๆ ตลอด ช่วงอายุโครงการและถูกเปรียบเทียบตลอดช่วงเวลานั้น

25 25 ปัจจัยที่เกี่ยวกับผู้จัดการโครงการ  ความสามารถในการมอบหมาย อำนาจ  ความสามารถในการแลกเปลี่ยน  ความสามารถในการประสานงาน  การรับรู้บทบาทและความรับผิดชอบของ ผู้จัดการ  ขีดความสามารถ  ความผูกพัน สมาชิกทีมโครงการ  ประสบการณ์ด้านเทคนิค  ทักษะการสื่อสาร  การแก้ปัญหา  ความผูกพัน ปัจจัยที่เกี่ยวกับผู้จัดการโครงการ  ความสามารถในการมอบหมาย อำนาจ  ความสามารถในการแลกเปลี่ยน  ความสามารถในการประสานงาน  การรับรู้บทบาทและความรับผิดชอบของ ผู้จัดการ  ขีดความสามารถ  ความผูกพัน สมาชิกทีมโครงการ  ประสบการณ์ด้านเทคนิค  ทักษะการสื่อสาร  การแก้ปัญหา  ความผูกพัน ปัจจัยที่เกี่ยวกับโครงการ  ขนาด และมูลค่า  ความไม่มีเอกลักษณ์ในกิจกรรมโครงการ  ความหนาแน่นของโครงการ  วงจรอายุ  ความรีบเร่ง ปัจจัยที่เกี่ยวกับโครงการ  ขนาด และมูลค่า  ความไม่มีเอกลักษณ์ในกิจกรรมโครงการ  ความหนาแน่นของโครงการ  วงจรอายุ  ความรีบเร่ง ปัจจัยที่เกี่ยวกับองค์กร  การสนับสนุนของผู้บริหาร ระดับสูง  โครงสร้างองค์กรของโครงการ  การสนับสนุนของผู้จัดการตามหน้าที่  ผู้ชนะเลิศของโครงการ ปัจจัยที่เกี่ยวกับองค์กร  การสนับสนุนของผู้บริหาร ระดับสูง  โครงสร้างองค์กรของโครงการ  การสนับสนุนของผู้จัดการตามหน้าที่  ผู้ชนะเลิศของโครงการ การยอมรับ และให้ คำปรึกษาต่อลูกค้า ผลการดำเนินงานของ ผู้จัดการโครงการ  การวางแผนและการ กำหนดตารางเวลาที่ มีประสิทธิภาพ  การประสานงานและการ สื่อสารที่มีประสิทธิภาพ  การใช้ทักษะในการบริหาร จัดการอย่างมีประสิทธิภาพ  การควบคุมและดูแลอย่างมี ประสิทธิภาพ  การใช้เทคโนโลยีให้มี ประสิทธิภาพ ผลการดำเนินงานของ ผู้จัดการโครงการ  การวางแผนและการ กำหนดตารางเวลาที่ มีประสิทธิภาพ  การประสานงานและการ สื่อสารที่มีประสิทธิภาพ  การใช้ทักษะในการบริหาร จัดการอย่างมีประสิทธิภาพ  การควบคุมและดูแลอย่างมี ประสิทธิภาพ  การใช้เทคโนโลยีให้มี ประสิทธิภาพ การประมาณการโครงการ เบื้องต้น การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ (คน, เงิน, วัตถุดิบ, สิ่งอำนวย ความสะดวก) ปัจจัยที่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม ภายนอก  สภาพแวดล้อมทาง การเมือง  สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ  สภาพแวดล้อมทางสังคม  สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี  ธรรมชาติ  ลูกค้า  คู่แข่งขัน  ผู้รับเหมาย่อย ปัจจัยที่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม ภายนอก  สภาพแวดล้อมทาง การเมือง  สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ  สภาพแวดล้อมทางสังคม  สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี  ธรรมชาติ  ลูกค้า  คู่แข่งขัน  ผู้รับเหมาย่อย การตอบสนองของระบบ กลุ่มปัจจัย สำเร็จ หรือ ล้มเหลว ภาพที่ 1 ปัจจัยที่วิเคราะห์ ความสำเร็จหรือล้มเหลว ของโครงการ

26 26 Martin (1976)Locke (1984) Cleland และ King (1983)Sayles และChandler (1971) Baker, Murphy และ Fisher (1983) Pinto และ Slevin (1989)Morris และ Hough (1987) กำหนดเป้าหมาย สร้างความผูกพัน โครงการให้เป็นที่รู้จัก ผลสรุปรวมของโครงการ ขีดความสามารถของ ผู้จัดการโครงการ เป้าหมายชัดเจน การสนับสนุนจาก ผู้บริหารระดับสูง วัตถุประสงค์ของ โครงการ เลือกปรัชญาโครงการ องค์กร กำหนดขีด ความสามารถของ ผู้จัดการโครงการ แนวทางการดำเนินงานการกำหนดตารางเวลา ความผูกพันเป้าหมาย ของสมาชิกในทีม การให้คำปรึกษาลูกค้า นวัตกรรมที่ไม่แน่นอน ด้านเทคนิค สนับสนุนการจัดการทั่วๆ ไป จัดเตรียมการสื่อสาร และระเบียบการ การสนับสนุนจากผู้บริหาร ระดับสูง ระบบควบคุมและความ รับผิดชอบ ผู้จัดการโครงการตาม ไซส์งาน การสรรหาบุคลากร ความเกี่ยวข้องกับ ชุมชน การจัดการและมอบหมาย อำนาจ จัดเตรียมกลไกการ ควบคุม (กำหนดการ,อื่นๆ) การสนับสนุนด้านการเงินการควบคุมและผลตอบรับ เงินทุนเพียงพอต่อ ความสำเร็จลุล่วงของ โครงการ งานด้านเทคนิคตารางช่วงเวลารีบเร่ง เลือกทีมโครงการประชุมความคืบหน้าความต้องการ ความต่อเนื่องของ โครงการ ความสามารถของ สมาชิกในทีมเพียงพอ การยอมรับของลูกค้า ปัญหากฎหมายสัญญา ด้านการเงิน จัดสรรทรัพยากรให้ พอเพียง การอำนวยความสะดวก ความแม่นยำในการ ประเมินต้นทุนเบื้องต้น การควบคุมและผลตอบ รับ ปัญหาการนำไปปฏิบัติ จริง จัดให้มีการควบคุมและ กลไกข้อมูล ความฉลาดทางการตลาด (ใครคือลูกค้า) ความยากในการเริ่มต้น โครงการน้อยที่สุด การสื่อสาร ต้องการวางแผนและ ทบทวน กำหนดการของโครงการ การวางแผนและเทคนิค การควบคุม การแก้ปัญหา การพัฒนาและฝึกอบรม ผู้บริหาร เนื้องาน (ต่อด้าน สังคม) ลักษณะของผู้นำทีม โครงการ แรงงานทั้งหมดและ องค์กร ไม่มีพิธีรีตองอำนาจและการเมือง การได้มาซึ่งการเข้าถือ สิทธิ์ ความรีบเร่งใน เหตุการณ์ตาม สภาพแวดล้อม ช่องทางการสื่อสารและ ข้อมูล การทบทวนโครงการ

27 27

28 28 Critical Path Method การบริหารจัดการโครงการทางการค้าสมัยใหม่ถูก พัฒนาขึ้นในส่วนของเครื่องมือในการวางแผน เรียกว่า Critical Path Method (CPM) โครงการจะถูกมองว่ามี จุดเริ่มต้นของเวลา และจุดการสรุปก่อนการวางแผน และทำแต่ละกิจกรรมภายในนั้น CPM ถูกใช้ใน ช่วงเวลาของกิจกรรมและความสัมพันธ์ของกิจกรรม หนึ่งกับอีกกิจกรรมหนึ่ง เพื่อนำไปสู่การคำนวณ ช่วงเวลาที่สั้นที่สุด ระหว่างจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด ของโครงการ จึงเรียกว่าระยะทางวิกฤต (Critical Path)

29 29

30 30


ดาวน์โหลด ppt 1 HRD Project Planning Monitoring and Evaluation Design the project process อ. ดร. จุฑามาศ แก้วพิจิตร คณะพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ 13/15 July 2009.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google