งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

องค์กรกับระบบสารสนเทศ Chapter 2. 2.1 องค์กรกับระบบสารสนเทศ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและการนำสารสนเทศเข้ามาใช้ ภายในองค์กร นั้น จะประกอบไปด้วย.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "องค์กรกับระบบสารสนเทศ Chapter 2. 2.1 องค์กรกับระบบสารสนเทศ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและการนำสารสนเทศเข้ามาใช้ ภายในองค์กร นั้น จะประกอบไปด้วย."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 องค์กรกับระบบสารสนเทศ Chapter 2

2 2.1 องค์กรกับระบบสารสนเทศ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและการนำสารสนเทศเข้ามาใช้ ภายในองค์กร นั้น จะประกอบไปด้วย

3 - สภาพแวดล้อมภายนอก- วัฒนธรรมองค์กร - โครงสร้างองค์กร- กระบวนงานทางธุรกิจ - นโยบายองค์กร- การตัดสินใจของผู้บริหาร

4 องค์กรและโครงสร้างองค์กร (Organization and organization structure) องค์กรและโครงสร้างองค์กร (Organization and organization structure) องค์กร (Organization) องค์กร (Organization) หมายถึง การรวมตัวของกลุมบุคคลตั้งแต สองคนขึ้นไปเพื่อดําเนินกิจกรรมใหบรรลุวัตถุประสงคตามเปาหมาย โดยมีการกําหนดโครงสราง กระบวนการดําเนินกิจกรรม และกฎ เกณฑวิธีการทํางานที่แนนอน

5 1. องค์กรที่แสวงหาผลกำไร (Profit organization) (Profit organization) 2. องค์กรที่ไม่แสวงหาผล กำไร 2. องค์กรที่ไม่แสวงหาผล กำไร (Non-profit organization) (Non-profit organization) ภารกิจขององค์กรโดยทั่วไป

6 โครงสรางองคกร (Organization Structure) เปนการจัดกลุมงานหรือระบบงานเขาดวยกันตามลักษณะ งาน หนาที่ความรับผิดชอบ และสายการบังคับบัญชา โดยปกติโครง สรางองคกรที่เหมาะสมกับกลยุทธองคกรจะชวยใหขจัดความไม ชัดเจนของอํานาจหนาที่ในองคกร และชวยใหเกิดการประสานงานที่ ดีขึ้น ทําใหองคกรดําเนินการไดอยางเปนระบบ จะนับวาโครง สรางองคกรเปนสวนหนึ่งของเครื่องมือในการจัดการองคกรก็ได เพราะองคกรก็เปนผลจากการจัดการองคกร

7 การออกแบบโครงสรางองคกรนั้นยอมตระหนักถึงปจจัยหลักๆ คือ วัตถุประสงคองคกร วัตถุประสงคองคกร หนาที่ของงานและความรับผิดชอบ หนาที่ของงานและความรับผิดชอบ สายการบังคับบัญชาและการสั่งการ สายการบังคับบัญชาและการสั่งการ การประสานงาน การประสานงาน การควบคุม การควบคุม

8 โครงสร้างองค์กรสามารถแบ่งได้เป็นประเภทต่าง ๆ ได้ดังนี้ 1) โครงสร้างตามประเพณีนิยม (Tradition organization structure) (Tradition organization structure) 2) โครงสร้างแบบจัดตามกลุ่มธุรกิจ (Divisionalized structure) (Divisionalized structure) 3) โครงสร้างแบบผสาน 3) โครงสร้างแบบผสาน (Matrix Structure) (Matrix Structure)

9 ผู้บริหารระดับสูง ฝ. บัญชีและการเงินฝ่ายการตลาดฝ่ายการผลิตฝ่ายบุคคลฝ่ายสารสนเทศ ส่วนการเงินส่วนบัญชี บัญชีลูกหนี้บัญชีเจ้าหนี้บัญชีต้นทุนบัญชีทั่วไป โครงสร้างตามประเพณีนิยม (Tradition Organization Structure) เป็นการจัดโครงสร้างแบบ Top-Down และ หน่วยงานหลักแบ่งเป็นหน่วยงานย่อย

10 โครงสร้าง แบบ จัดตามกลุ่มธุรกิจ ( Divisionalized structure ) เป็นการจัดโครงสร้างตามประเภทของงาน แต่ละ โครงการมีหน่วยธุรกิจของตนเอง ผู้บริหารระดับสูง ผลิตภัณฑ์อาหารเด็กผลิตภัณฑ์ผ้าอ้อมเด็ก การเงินผลิตตลาด

11 วัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture) วัฒนธรรมขององค์กร (Organizational culture) เป็น วิถีทางในการปฏิบัติ และการอยู่รวมกันขององค์กร โครงสร้างขององค์กรและประเพณีขององค์กร ล้วนมีผลต่อการ พัฒนา องค์กร และระบบสารสนเทศ ซึ่งในบางครั้งอาจ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขององค์กรได้ และระเบียบวิธีทางระบบ สารสนเทศ อาจจะขัดกับประเพณีปฏิบัติขององค์กรได้

12 มาตรฐานการปฏิบัติงาน (Standard Operating Procedure) เปนเครื่องมือประเภทหนึ่งที่ใชเปนแนวทางในการ ปฏิบัติงานของพนักงานในองคกร เปนเครื่องมือประเภทหนึ่งที่ใชเปนแนวทางในการ ปฏิบัติงานของพนักงานในองคกร

13 วัฒนธรรมองค์กร พนักงานด้านการ ปฏิบัติการ พนักงานที่ใช้ สารสนเทศ เงินทุนสินทรัพย์ ผู้ถือหุ้น ผู้ถือหุ้น องค์ประกอบสำคัญขั้นพื้นฐานขององค์กร Moonoi&Meenoi

14 องค์กรและการเปลี่ยนแปลง (Organization And Change) แรงผลักดันที่ทำให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย - Change of Business Environment - Competitive - Customers

15 ขั้นตอนที่ใช้ในการปรับเปลี่ยนหรือเปลี่ยนแปลงองค์กรมี 3 ขั้นตอน ประกอบด้วย 1) ละลายพฤติกรรม (Unfreezing) เป็นการ เปลี่ยนแปลงนิสัย หรือพฤติกรรม เดิม ๆ กับวิธีปฏิบัติงานเดิมๆ พร้อมสร้างบรรยากาศให้ ยอมรับไปสู่การเปลี่ยนแปลง 2) เคลื่อนไหว (Moving) เป็นการพัฒนาบุคลากรให้ พร้อมดำเนินการในรูปแบบ ใหม่ งานใหม่ วิธีการใหม่ ตลอดจนหน่วยงานใหม่ ซึ่ง อาจเป็นกลุ่มบุคลากรเดิมแต่ ปรับเปลี่ยนหน่วยงานใหม่ 3) จัดรูปใหม่ (Refreezing) เป็นการจัดองค์กรใหม่ อย่างเต็มรูปแบบ ประกาศ จัดตั้งอย่างเป็นทางการ ทั้งหน่วยงาน ลักษณะงาน อำนาจหน้าที่ และบุคลากร 3) จัดรูปใหม่ (Refreezing) เป็นการจัดองค์กรใหม่ อย่างเต็มรูปแบบ ประกาศ จัดตั้งอย่างเป็นทางการ ทั้งหน่วยงาน ลักษณะงาน อำนาจหน้าที่ และบุคลากร ในการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวควรนำระบบสารสนเทศ สอดแทรกเข้าไปในขณะ เดียวกัน การต่อต้านซึ่งก็จะทำให้ลดลงและความเข้าใจ ระบบก็จะเพิ่มขึ้น

16 กระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กร มาก น้อย ความรุนแรงในการเปลี่ยนแปลง 1. รีเอนยิเนียริง (Reengineering) 2. การลดขนาดและค่าจ้างในองค์กร (Outsourcing, Downsizing) 3. การปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)

17 การยกเครื่อง (Reengineering) การยกเครื่อง (Reengineering) การยกเครื่อง เป็นภาษาทางช่างที่หมายถึงการ ซ่อมบำรุงใหญ่ ซึ่งมีทั้งการซ่อม การเปลี่ยน การจัดรูป การตกแต่งรูปโฉม เพื่อให้สามารถทำงานได้ดีดังเดิม หรือดีกว่าเดิม ฉะนั้นในทางธุรกิจหรือองค์กรแล้วการปรับปรุง องค์กร การวางระบบใหม่ การจัดระบบสารสนเทศ ใหม่ การสร้างภาพพจน์ใหม่ การปรับกลยุทธ์ใหม่ พัฒนาบุคลากร เพื่อให้เพิ่มส่วนแบ่งหรือยอดขายใน ตลาดมากขึ้น เป็นที่ยอมรับและสนใจจากลูกค้ามากขึ้น

18 การใช้บริการจากภายนอก (Outsourcing) ๏ การใช้บริการจากภายนอก (Outsourcing) การใช้บริการจ้างพนักงานจากภายนอก (Outsourcing) เป็นการจ้าง หรือการใช้บริการจาก ภายนอกซึ่งอาจจะเป็นครั้งคราวหรือการทำสัญญาเป็น ช่วงเวลา การใช้บริการจ้างพนักงานจากภายนอก (Outsourcing) เป็นการจ้าง หรือการใช้บริการจาก ภายนอกซึ่งอาจจะเป็นครั้งคราวหรือการทำสัญญาเป็น ช่วงเวลา การลดขนาดองค์กร (Downsizing) เป็นการลดจำนวนบุคลากรหรือการไม่เพิ่มจำนวน บุคลากร แต่เพิ่มงานหรือเพิ่มเติมประสิทธิผลของงาน โดย ปกติแล้วจะไม่รับบุคลากรเพิ่มเติม โดยจะพัฒนาบุคลากรทีมี อยู่หรือระดับล่างให้สามารถปฎิบัติงานที่รับผิดชอบสูงขึ้น ต่อๆไป เป็นการลดจำนวนบุคลากรหรือการไม่เพิ่มจำนวน บุคลากร แต่เพิ่มงานหรือเพิ่มเติมประสิทธิผลของงาน โดย ปกติแล้วจะไม่รับบุคลากรเพิ่มเติม โดยจะพัฒนาบุคลากรทีมี อยู่หรือระดับล่างให้สามารถปฎิบัติงานที่รับผิดชอบสูงขึ้น ต่อๆไป

19 การปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง (Continuous improvement) เป็นการหาแนวทางในการปรับปรุงธุรกิจให้ ผลผลิต และการบริการ เพิ่มคุณค่ามากขึ้น และคง อยู่เป็นระยะเวลานาน สร้างฐานของลูกค้าให้แข็งแกร่ง

20 ความแตกต่างระหว่างการยกเครื่องกับการ ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง Reengineering Continuous Improvement - ดำเนินการอย่างแท้จริงเพื่อแก้ปัญหาที่รุนแรง - ให้เป็นงานประจำเพื่อแก้ปัญหาเล็กน้อยให้ดี ขึ้น - เกิดจากผู้บริหารระดับสูง - เกิดจากผู้ปฏิบัติงานประจำ - มีขอบเขตทั้งองค์กร - มีขอบเขตเฉพาะงานที่รับมอบ - เกิดจากการชักนำจากปัจจัยภายนอก - พนักงานผู้ปฏิบัติงานเป็นผู้ชักนำ - ใช้ระบบสารสนเทศอย่างเต็มรูปแบบ - ใช้ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนข้อมูล สารสนเทศ - เป้าหมายคือการใช้ระบบสารสนเทศดำเนินให้ - เป้าหมายการดำเนินการหวังผลในระยะยาว สำเร็จในเป้าหมายหลัก

21 ผู  บริหารและการตัดสินใจ (Management Decision Making) ผูบริหาร นั้นมีการจัดระดับไว 3 ระดับหลัก คือ ผูบริหารระดับสูง (Top Management) ผูบริหารระดับสูง (Top Management) ผูบริหารระดับกลาง (Middle Management) ผูบริหารระดับกลาง (Middle Management) ผูบริหารระดับลางหรือระดับปฏิบัติการ (Operational Management) ผูบริหารระดับลางหรือระดับปฏิบัติการ (Operational Management)

22 กระบวนการตัดสินใจ (Decision Making Process) การตัดสินใจและการแก้ปัญหา (Decision Making and Problem Solving) ขั้นตอนการตัดสินใจของ Herbert Simon มีสามขั้นตอนหลักประกอบด้วย ขั้นตอนการตัดสินใจของ Herbert Simon มีสามขั้นตอนหลักประกอบด้วย 1) การทำความเข้าใจ (Intelligence Stage) 1) การทำความเข้าใจ (Intelligence Stage) 2) การออกแบบวิธีการแก้ปัญหา (Design Stage) 2) การออกแบบวิธีการแก้ปัญหา (Design Stage) 3) การเลือกทางแก้ปัญหา (Choice Stage) 3) การเลือกทางแก้ปัญหา (Choice Stage)

23 กระบวนการตัดสินใจ (Decision Making Process) ขั้นตอนการแก้ปัญหาของ George Huber ที่ต่อ จาก Simon มีสองขั้นตอน ประกอบด้วย ขั้นตอนการแก้ปัญหาของ George Huber ที่ต่อ จาก Simon มีสองขั้นตอน ประกอบด้วย 1) การดำเนินการ (Implementation Stage) เป็นการ นำวิธีแก้ปัญหาที่ออกแบบและเลือกไว้ 1) การดำเนินการ (Implementation Stage) เป็นการ นำวิธีแก้ปัญหาที่ออกแบบและเลือกไว้ 2) การติดตามผล (Monitoring Stage) เป็นการ ประเมินการดำเนินการตามที่ออกแบบไว้ว่าตรงตามที่ คาดหวังหรือไม่

24

25 การตัดสินใจที่มีกฏเกณฑ์และไม่มี กฏเกณฑ์ (Programmed and Nonprogrammed Decisions) 1. การตัดสินใจแบบมีกฎเกณฑ์ (Programmed Decisions) เป็นการ นำเงื่อนไข กรณีแนวทางแก้ปัญหา เหตุผล ต่างๆมาสร้างตามกฎเกณฑ์ ที่มีโครงสร้าง ของปัญหาที่แน่นอน 1. การตัดสินใจแบบมีกฎเกณฑ์ (Programmed Decisions) เป็นการ นำเงื่อนไข กรณีแนวทางแก้ปัญหา เหตุผล ต่างๆมาสร้างตามกฎเกณฑ์ ที่มีโครงสร้าง ของปัญหาที่แน่นอน 2. การตัดสินใจแบบไม่มีกฏเกณฑ์ (Non-Programmed Decisions) เป็น การตัดสินใจกับปัญหาที่ไม่เกิดขึ้นบ่อยนัก และไม่มีโครงสร้างแน่นอน 2. การตัดสินใจแบบไม่มีกฏเกณฑ์ (Non-Programmed Decisions) เป็น การตัดสินใจกับปัญหาที่ไม่เกิดขึ้นบ่อยนัก และไม่มีโครงสร้างแน่นอน

26 ระดับการตัดสินใจของผูบริหาร (Managers and Decision Levels) ผูบริหารระดับสูง (Top Management) จะตัดสินใจกับปญหาที่ไมมีรูปแบบ ผูบริหารระดับกลาง (Middle Managers) จะตัดสินใจกับปญหาที่มีกึ่ง รูปแบบ ที่เกิดขึ้นในระยะสั้นหรือภายในรอบป ผูบริหารระดับตน (Operational Managers) ตัดสินใจกับปญหาที่เกิดขึ้นใน การปฏิบัติงานรายวันซึ่งมีรูปแบบของปญหา ที่แนนอน ผู้ปฏิบัติงาน ใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติและ แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยๆ

27 Information Opportunity Spaceความต้องการสารสนเทศของทุกระดับการบริหารและปฏิบัติการ Strategic Tactical Technical Operational นโยบาย: สร้าง กลยุทธหรือแผนแม่บท แผนดำเนินการ หรือ กลวิธี แผนปฎิบัติการ และการควบคุม ดำเนินงานตามขั้นตอน รวบรวมข้อมูล สร้างระบบสารสนเทศ สารสนเทศ ตรงตามที่ต้องการ ไม่ ตรงตาม ที่ต้องการ Operation Control Routine โอกาสของสาร สนเทศที่เกิดขึ้น ความ ต้องการ Moonoi&Meenoi

28 การจัดการองค์กรสารสนเทศในองค์กรธุรกิจ

29 หน้าที่ของหน่วยงานในฝ่ายสารสนเทศใน องค์กร ประกอบด้วย 1) หัวหนาหนวยสารสนเทศ (Chief Information Officer : CIO) 2) หนวยปฏิบัติการ (Operations) 3) หนวยสนับสนุนดานวิชาการ (Technical Support) 4) หนวยบริการสารสนเทศ (Information Service Support) 5) หนวยบันทึกขอมูล (Data Entry Operation) 6) ผูบริหารระบบ LAN และ WEB (LAN Administrator and Webmaster) 7) หน่วยงานอื่นๆที่เกี่ยวข้อง


ดาวน์โหลด ppt องค์กรกับระบบสารสนเทศ Chapter 2. 2.1 องค์กรกับระบบสารสนเทศ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและการนำสารสนเทศเข้ามาใช้ ภายในองค์กร นั้น จะประกอบไปด้วย.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google