การพัฒนาภาวะผู้นำ และการนำการเปลี่ยนแปลง

งานนำเสนอเรื่อง: "การพัฒนาภาวะผู้นำ และการนำการเปลี่ยนแปลง"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 การพัฒนาภาวะผู้นำ และการนำการเปลี่ยนแปลง
อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล สำนักงาน ก.พ.ร.

2 ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง Business Week, 1958
การพยากรณ์ที่ผิดพลาด 1: “ด้วยกว่า 50 บริษัทรถยนต์ต่างชาติที่มีอยู่ที่นี่ ธุรกิจรถยนต์ของญี่ปุ่นจึงไม่น่าจะได้ส่วนแบ่งชิ้นใหญ่ในตลาดรถยนต์สหรัฐอเมริกาด้วยตนเอง” Business Week, 1958 การพยากรณ์ที่ผิดพลาด 2: “ผมคิดว่า ในตลาดโลกจะมีคอมพิวเตอร์เพียงแค่ 5 บริษัทเท่านั้น.” Thomas J. Watson Chairman, IBM 1943

3 อะไรเป็นแรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง?
แรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคือ…. พลังที่ซึ่งสนับสนุนองค์การหรือธุรกิจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง หรือหมายถึงสิ่งที่องค์การไม่สามารถคงสภาพเดิมเหมือนที่เคยเป็นอยู่ได้ สามารถจัด เป็นกลุ่มได้ดังนี้: แรงผลักดันภายนอก (External Change Drivers) แรงผลักดันภายใน (Internal Change Drivers)

4 แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายนอก ความต้องการของลูกค้า /สาธารณะ
เงื่อนไขทางเศรษฐกิจ ลำดับความสำคัญ ของรัฐบาล ประชากร นวัตกรรม เทคโนโลยี ความต้องการของลูกค้า /สาธารณะ การพัฒนาการเมือง การเปลี่ยนแปลง ของตลาด

5 แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงภายใน การรวมศูนย์อำนาจ / การกระจายอำนาจ
ยุทธศาสตร์ใหม่ การปฏิรูปการบริหาร การลดขนาดองค์การ การบริหารจัดการใหม่ การรวมศูนย์อำนาจ / การกระจายอำนาจ การแปลงสภาพสู่เอกชน กระบวนการใหม่ / เทคโนโลยีใหม่ การขยายตัว

6 เกิดอะไรขึ้นกับสิ่งเหล่านี้ ?

7 เกิดอะไรขึ้นกับสิ่งเหล่านี้ ?

8 กระบวนการเปลี่ยนแปลง (The Change Process)
รางวัล องค์การ (Organizational) การวัดผล งาน การยอมรับ กระบวนการ กลยุทธ์ โครงสร้าง การประเมินผล ทดลอง/ฝึกปฏิบัติ บุคคล (Individual) ความรู้ การตระหนัก

9 ภาวะผู้นำเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างเสริมวัฒนธรรมองค์การและสิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์การ { วัฒนธรรม แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำ กระบวนการทางธุรกิจ { ระดับการเปลี่ยนแปลง โครงสร้างองค์การ การจัดการ การปฏิบัติงาน การฝึกอบรม & พัฒนา ผลตอบแทน & ผลประโยชน์ รางวัล &การยอมรับ การสื่อสาร ขีดสมรรถนะบุคลากร

10 ภาวะผู้นำ (Leadership)
: คือบุคคลที่มีอำนาจหรืออิทธิพลต่อผู้อื่นในหน่วยงาน ทั้งในแง่ความคิด และพฤติกรรมการทำงาน ภาวะผู้นำ (Leadership) : คือการที่ผู้นำใช้อิทธิพลหรืออำนาจหน้าที่ ที่มีอยู่ ต่อผู้อื่น ในสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อให้เกิดการปฏิบัติตามเป้า หมายที่กำหนดไว้

11 ระบบความคิดของผู้นำยุคใหม่
สร้างความต้องการการเปลี่ยนแปลงเฉพาะบุคคล เข้าใจความสำคัญของภาวะผู้นำในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง เข้าใจรูปแบบภาวะผู้นำและขอบเขตการพัฒนาของแต่ละคน

12 การทุจริต ความเก่า ล้าสมัย ประพฤติมิชอบ ของระบบ กำลังคน การบริหาร
สภาพปัญหา ของระบบราชการ กำลังคน ไม่มีคุณภาพ การบริหาร แบบรวมศูนย์ อำนาจ ทุจริต ประพฤติ มิชอบ ความไม่ รับผิดชอบ ปัญหา ประสิทธิภาพ ทัศนคติ ค่านิยม แบบดั้งเดิม กฎ ระเบียบ เทคโนโลยี วิธีปฏิบัติงาน ไม่ทันสมัย ค่าตอบแทน สวัสดิการไม่เหมาะสม

13 ความก้าวหน้าทาง เทคโนโลยี
กระแสโลกาภิวัตน์ ความก้าวหน้าทาง เทคโนโลยี แรงผลักดัน การปฏิรูป ระบบราชการ วิกฤต เศรษฐกิจ การเข้าสู่ สังคมเรียนรู้ ความเข้มแข็ง ของภาคเอกชน ความต้องการ มีส่วนร่วม ของประชาชน รัฐธรรมนูญใหม่

14 องค์ประกอบหลักของ New Public Management
: NPM การประชุมของ The Commonwealth Association For Public Administration and Management (CAPAM) ปี 1994 สรุปได้ว่า NPM ประกอบด้วย : 1. การให้บริการที่มีคุณภาพแก่ประชาชน 2. การลดการควบคุมจากส่วนกลาง และเพิ่มอิสระในการบริหาร ให้แก่หน่วยงาน 3. การกำหนดความต้องการ การวัดผลงาน และการให้รางวัล แก่ผลการดำเนินงาน ทั้งในระดับองค์การ และระดับบุคคล

15 องค์ประกอบหลักของ New Public Management
: NPM (ต่อ) 4. การสร้างระบบสนับสนุนทั้งในด้านของบุคลากร (เช่นระบบการ ฝึกอบรม ระบบค่าตอบแทน และระบบคุณธรรม) และเทคโนโลยี (เช่น ระบบข้อมูลสารสนเทศ) เพื่อช่วยให้หน่วยงานสามารถทำงาน ได้บรรลุวัตถุประสงค์ 5. การเปิดกว้างต่อแนวคิดในเรื่องการแข่งขัน ทั้งการแข่งขันระหว่าง หน่วยงานของรัฐด้วยกันเอง และระหว่างหน่วยงานของรัฐกับหน่วย งานของเอกชน ในขณะเดียวกัน ภาครัฐก็หันมาทบทวนตัวเองว่า สิ่งใดควรทำเองและสิ่งใดควรปล่อยให้ภาคเอกชนทำ

16 Good Governance New Public Management Efficiency Transparency
ปรับบทบาทภารกิจและ กลยุทธ์โดยให้เอกชน และชุมชนมีส่วนร่วม Good Governance ปรับวิธีการบริหารงาน ให้มีประสิทธิภาพ และ เน้นผลงาน ปรับการบริหารงาน ให้เป็นธรรม โปร่งใส ตรวจสอบได้ Efficiency Transparency

17 Re-thinking Re-managing โลกแห่งการเปลี่ยนแปลงในลักษณะแบบ non-linear
Re-thinking the future Strategic thinking Re-imagine As the future catches you Change management World out of balance Re-managing Information technology Bio-technology (life sciences) Nano-technology Strategy-focused Organization Strategy Map Balanced Scorecard 17

18 แนวการปฏิรูป Reform Approach
1. รัฐต้องปรับบทบาท ภารกิจ และกลยุทธ์ในการดำเนินงาน - เน้นการเป็นตัวเร่งปฏิกิริยา (Catalytic Government: steering rather than rowing) คือ เน้นการกำกับดูแล มากกว่าเป็นผู้ให้บริการต่าง ๆ ด้วย ตัวเอง แล้วให้ชุมชนหรือภาคเอกชน มีส่วนร่วมให้บริการต่าง ๆ ให้มากที่สุด - ต้องมองการณ์ไกล และเน้นการป้องกัน มากกว่าแก้ไข (Anticipatory Government: preventing rather than cure) ผลกระทบ ต้องปรับแผนกลยุทธ์ : ภารกิจ วิธีการดำเนินงาน ขนาด และ การจัดโครงสร้างองค์การ

19 แนวการปฏิรูป Reform Approach (ต่อ)
2. รัฐต้องปรับวิธีการทำงานให้มีประสิทธิภาพ ใช้ทรัพยากร ให้คุ้มค่า (Value for Money) - เน้นการบริหารแบบมุ่งผลงาน (Result-oriented Government: Funding outcomes rather than inputs) ระบบงบประมาณแบบมุ่งผลสัมฤทธ์ (Performance-Based Budgeting) ระบบบริหารงานที่เน้นผลงาน(Result-Based Management) ระบบบริหารบุคคลที่เน้นผลงาน เช่น ระบบ SES - เป็นองค์กรประสิทธิภาพสูง (High Performance Organizations) ผลกระทบ การปรับวิธีการดำเนินงาน การจัดสรรและใช้งบประมาณ วิธีบริหารคน และการคิดตัดสินใจ ที่อิงผลงานมากกว่าระเบียบ

20 แนวการปฏิรูป Reform Approach (ต่อ)
3. รัฐต้องปรับการดำเนินงานให้โปร่งใส ตรวจสอบได้ - เป็นองค์การที่โปร่งใส ตรวจสอบได้ ( Transparent Government : transforming black boxes into glass houses) - กระจายอำนาจและเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วม - ต้องจัดระบบงานให้สามารถเปิดเผย ให้ตรวจสอบ และมีส่วนร่วมได้ ในทุกขั้นตอน - ต้องแสดงให้เห็นด้วยว่าดำเนินงานอย่างเต็มประสิทธิภาพแล้ว ผลกระทบ การปรับวิธีการดำเนินงาน การจัดสรรและใช้งบประมาณ วิธีบริหารคน และวิธีการคิดตัดสินใจให้เป็นประชาธิปไตย

21 ราชการที่ก้าวข้ามผ่านให้พ้นความเป็นระบบราชการ (Beyond Buraucracy)
การยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง (citizen-centered) คิดเชิงยุทธศาสตร์ (strategic thinking) มุ่งอนาคต (future-oriented) เปิดมุมมองจากภายนอก (outside-in approach) ทำงานเชิงรุก กล้าคิดกล้าทำ(proactive ไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิม (out of the box) มีเป้าหมายในการทำงานและสามารถวัดผลสำเร็จได้อย่างชัดเจน (result-oriented) เน้นความรวดเร็ว เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ (economy of speed) ยึดหลักบูรณาการ ไร้พรมแดนของหน่วยงาน (boundaryless) เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ปรับตัวให้ทันโลก ทันสมัย (continuous learning) แสวงหาและใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีสมัยใหม่ (technology oriented) บริหารงานบนฐานขององค์ความรู้และข้อมูลสารสนเทศ (knowledge based mgt.)

22 องค์การภาครัฐยุคคิดใหม่ทำใหม่ High Performance Organization
Customer Driven มุ่งเน้นบริการประชาชน Mission-oriented มุ่งบรรลุภารกิจ Learning Organization เรียนรู้ทันโลก ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง Technology-based ใช้เทคโนโลยีให้เป็นประโยชน์ Empowerment & Participation มอบอำนาจและให้มีส่วนร่วม Networking Organization รูปแบบเครือข่าย Accountability to Results รับผิดชอบต่อผลงาน 22

23 แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย [พ.ศ. 2546 - พ.ศ. 2550]
แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย [พ.ศ พ.ศ. 2550] ยุทธศาสตร์ 1 : การปรับเปลี่ยนกระบวนการและวิธีการทำงาน ยุทธศาสตร์ 2 : การปรับปรุงโครงสร้างการบริหารราชการแผ่นดิน ยุทธศาสตร์ 3 : การรื้อปรับระบบการเงินและการงบประมาณ ยุทธศาสตร์ 4 : การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ ยุทธศาสตร์ 5 : การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม ยุทธศาสตร์ 6 : การเสริมสร้างระบบราชการให้ทันสมัย ยุทธศาสตร์ 7 : การเปิดระบบราชการให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วม

24 การนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ
เงื่อนไขของความสำเร็จ 1. ภาวะผู้นำและความเป็นเจ้าของในการบริหารการเปลี่ยนแปลง - ให้มีคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการของแต่ละหน่วยงาน - ให้มีผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้รับผิดชอบหลักในการพัฒนา ระบบงานและการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Chief Change Officer : CCO) 2. การแก้ไขกฎหมายอันเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาระบบราชการ 3. การเชื่อมโยงและบูรณาการสรรพกำลังของทุกภาคส่วนในการ พัฒนาระบบราชการ 4. การจัดสรรงบประมาณเพื่อการพัฒนาระบบราชการให้แก่ส่วน ราชการต่างๆ

25 ผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง : ที่มา
คณะรัฐมนตรี มีมติเมื่อวันที่ 28 เมษายน 2546 เห็นชอบให้ผู้ว่าราชการจังหวัด และเอกอัครราชทูตไทยในต่างประเทศ เป็นผู้บริหารสูงสุดของหน่วย งาน (Chief Executive Officer : CEO) และใช้การบริหารงานแบบบูรณาการ ตั้งแต่ วันที่ 1 ตุลาคม 2546 มติคณะรัฐมนตรี เมื่อวันที่ 19 พฤษภาคม 2546 เห็นชอบแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการ (พ.ศ พ.ศ.2550) ซึ่งได้ระบุเงื่อนไขความ สำเร็จในการนำแผนยุทธศาสตร์ ฯ ประการหนึ่งก็ คือ มีผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้รับผิดชอบในการพัฒนาระบบงานและการบริหารเปลี่ยนแปลง ที่เรียกว่า Chief Change Officer : CCO

26 CCO ของหน่วยงาน CCO กระทรวง คือ รองปลัดกระทรวงที่รับผิดชอบงานด้านนโยบาย และแผนของกระทรวง CCO กรม คือ รองอธิบดีที่รับผิดชอบงานด้านแผนกลยุทธ์ และแผน ปฏิบัติการของกรม CCO จังหวัด คือ รองผู้ว่าราชการจังหวัดที่ได้รับมอบหมายจาก ผู้ว่าราชการจังหวัด

27 หน้าที่ความรับผิดชอบของ CCO
เสนอแนะ ให้คำปรึกษา แก่ผู้บริหารระดับสูงสุดของหน่วยงาน ในการจัดทำยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบบริหารภายในหน่วยงาน ให้สอดคล้องกับยุทธ ศาสตร์และเจตนารมณ์การพัฒนาระบบราชการตามแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ.2546-พ.ศ.2550) ผลัดกันให้หน่วยงานและบุคลากรในหน่วยงาน ปฏิบัตืตามพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ รวมทั้งแนวปฏิบัติที่ ก.พ.ร. กำหนด เพื่อนำองค์การไปสู่รูปแบบการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ คือ - ปรับบทบาท ภารกิจ กระบวนการทำงานของหน่วยงาน ให้เหมาะสม คล่องตัว รวดเร็ว โดยยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง - ปรับกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม ค่านิยม และกลไกวิธีการบริหารราชการ

28 หน้าที่ความรับผิดชอบของ CCO (ต่อ)
- พัฒนาระบบ วิธีการปฏิบัติงานของข้าราชการในหน่วยงาน ให้มีประสิทธิภาพ เท่าเทียมมาตรฐานสากล สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนอย่างถูกต้องเหมาะสม เป็นแกนกลางประสานการดำเนินงานระหว่างสำนักงาน ก.พ.ร. และหน่วยงานภายใน เพื่อให้การประสานปฏิบัติงานเรื่องการพัฒนาระบบราชการ บรรลุเป้า หมายอย่างมีประสิทธิผล เป็นผู้นำการกระตุ้น เร่งเร้าให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์การ ติดตาม รายงานผลการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบราชการเสนอ CEO เพื่อสั่งการ สื่อสาร สร้างความเข้าใจที่ถูกต้องกับข้าราชการในองค์การ เพื่อให้เกิดทัศนคติที่ดีต่อการพัฒนาระบบบริหารราชการ เป็นต้นแบบของการเปลี่ยนแปลง

29 คุณสมบัติของ CCO ต้องเป็นผู้มีความรู้ ความเข้าใจสถานการณ์ทั่วไปของโลกและประเทศ ต้องเป็นผู้ที่รอบรู้ และทัศนคติที่ดีต่องานในองค์การ สามารถทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การได้ดี สามารถดำเนินการร่วมกับทีมงานการบริหารการเปลี่ยนแปลง (กลุ่มงานพัฒนาระบบงาน) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เป็นที่ยอมรับของผู้ร่วมงานในองค์การ มีความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาองค์การให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี มีความกระตือรือร้น เอาใจใส่ มุ่งมั่น และอดทนในการปฏิบัติงาน มีความยืดหยุ่น และตอบสนองการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว

30 กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์
การบริหารรัฐกิจแนวใหม่ นำยุทธศาสตร์ ไปปฏิบัติ Strategy Implementation วางยุทธศาสตร์ Strategy Formulation ติดตาม ประเมินผล Strategic Control แผนปฏิบัติการ วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด/ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ Strategy Map กำกับติดตามและ ประเมินผล ทบทวนสถานการณ์ เพื่อวางยุทธศาสตร์ ใหม่ การปรับแต่ง กระบวนงาน โครงสร้าง เทคโนโลยี คน กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์

31 Strategic Management Vision Mission Objectives (KPIs) Strategy
(monitoring & evaluation) Control Business Plan & Resources Allocation Information & Knowledge Restructure Redesign IT HRD Strategic Management

32 เกณฑ์การคัดเลือกเพื่อรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Public Sector Thailand Quality Award)
โครงร่างองค์กร สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย 1. การนำ องค์การ 2. การวางแผน ยุทธศาสตร์และ กลยุทธ์ 5. การมุ่งเน้น ทรัพยากรบุคคล 3. การมุ่งเน้น ลูกค้าและตลาด 6. การจัดการ กระบวนการ 7. ผลลัพธ์ ทางธุรกิจ 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

33 ยุทธศาสตร์ 4 : การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่
หลักการ ทบทวนและออกแบบ ระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่ ให้เป็นไปตามเกณฑ์มาตรฐานสากล มีความหลากหลายในรูปแบบการจ้างงาน ยึดหลัก การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงาน และสามารถรองรับการแข่งขันในตลาดแรง งานภายในประเทศได้ เพิ่มผลิตภาพ และพัฒนาขีดความสามารถของข้าราชการที่มีอยู่ ปรับปรุงระบบการประเมินผลบุคคล ให้สามารถปลดบุคคลที่ไม่มีสมรรถภาพออกจากราชการ และเปิดโอกาสให้บุคคลที่มีความสามารถสูงจากภายนอก สามารถเข้าสู่ระบบราชการในระดับต่าง ๆ ได้โดยง่าย

34 ยุทธศาสตร์ 4 : การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่
มาตรการ 4.1 เร่งสรรหาบุคลากรผู้มีความสามารถสูง หรือระดับหัวกะทิเข้าสู่ระบบราชการ ไทย โดยมุ่งเน้นให้เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงการพัฒนาระบบราชการ 4.2 พิจารณาความเป็นไปได้ของการนำระบบการเลือกสรรระบบเปิดที่เน้นหลัก สมรรถนะการบริหารจัดการมาใช้กับผู้บริหารระดับสูงทุกตำแหน่ง 4.3 ทบทวนและปรับเปลี่ยนระบบการจำแนกตำแหน่ง และค่าตอบแทนให้มี ความเหมาะสม 4.4 เพิ่มผลิตภาพของข้าราชการ โดยมีการจัดทำเป้าหมายการทำงาน ขีด ความสามารถ และการประเมินผลสัมฤทธิ์อย่างเป็นระบบมากขึ้น 4.5 ให้แต่ละส่วนราชการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรเชิงยุทธศาสตร์

35 ยุทธศาสตร์ 4 : การสร้างระบบบริหารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่
มาตรการ (ต่อ) 4.6 ปรับปรุงขีดสมรรถนะของศูนย์พัฒนาและถ่ายโอนบุคลากรภาครัฐ รวมทั้งจัด ให้มีตำแหน่งทดแทน หรือสำรองราชการขึ้นในระบบราชการ 4.2 พัฒนากลไกและกระบวนการในการรักษาและปกป้องระบบคุณธรรมในวง ราชการ ให้มีความเหมาะสม

36 ผู้นำยุคใหม่ที่เป็นผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง
พัฒนาบทบาทใหม่ของข้าราชการ ผู้เกี่ยว ข้อง และผู้มีส่วนได้เสียในหน่วยงาน สร้างวิสัยทัศน์ใหม่ของหน่วยงาน สร้างความเข้าใจที่ถูกต้อง กระตุ้น เร่งเร้า และสื่อสารให้บุคคลทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องตระหนักถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง โดยเน้นกระบวนการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ (action learning) และการ มีส่วนร่วมของทุกภาคส่วนในสังคม (รัฐ เอกชน และประชาชน) เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดี สร้างแผนยุทธศาสตร์ในหน่วยงานของตน (strategic plan) และกระบวนการทำงานใหม่ที่สอดคล้องกับนโยบายรัฐบาล รวมทั้งเป็นที่ยอมรับของทุกภาคส่วนในสังคม สนับสนุน ส่งเสริมให้ทุกภาคส่วนในสังคมร่วมดำเนินการปฏิบัติตามแผนยุทธศาสตร์ฯ วิสัยทัศน์ ๒๐๒๐ ต้องเข้าใจบทบาทของตนเองและพร้อมสร้างการเปลี่ยนแปลงให้แก่บุคคลอื่นในองค์การได้ เพื่อการพัฒนาไปสู่ระดับการแข่งขันในเวทีโลก เพื่อประโยชน์สุขของประชาชนอย่างแท้จริง

37 วัตถุประสงค์ของการพัฒนาผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง
วิสัยทัศน์ ๒๐๒๐ เพิ่มขีดความสามารถ ของข้าราชการ ประเทศไทยมีการพัฒนาที่ยั่งยืน มีเสถียรภาพ และความเจริญทาง ด้านเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง อย่างสมดุล และเป็นผู้นำในเวที ระหว่างประเทศ เพิ่มขีดความสามารถ ของระบบราชการ เพิ่มขีดความสามารถของ ผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้บริหารการเปลี่ยนแปลง (change agent) ที่มีประสิทธิภาพ เข้าใจบทบาทของตนเอง และพร้อมสร้างการเปลี่ยนแปลง ด้วยนวัตกรรมใหม่ (innovation) ให้แก่องค์การและบุคคลอื่นในองค์การได้ ตลอดจนกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมใหม่ในองค์กร เพื่อการพัฒนาศักยภาพไปสู่ระดับการแข่งขัน ในเวทีโลก และ เพื่อประโยชน์สุขของประชาชนอย่างแท้จริง

38 นักบริหารการเปลี่ยนแปลง โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่
วัตถุประสงค์โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ : เพื่อพัฒนานักบริหารรุ่นใหม่ ให้เป็นนักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ ที่มีสมรรถนะครบครัน ในการเป็น ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) โดยเป็นได้ทั้ง นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary Thinker) นักพัฒนาและวางแผน (Developer & Planner) และนักปฏิบัติ (Operator) อย่างสมดุล สามารถเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในด้านความคิด วิชาการ และเทคนิคการบริหารจัดการองค์การ และสามารถนำ นวัตกรรม (Innovation) ด้านการบริหารจัดการใหม่ๆ มาพัฒนาหน่วยงานภาครัฐให้มีศักยภาพไปสู่การแข่งขันในเวทีโลก และเพื่อประโยชน์สุขของประชาชนอย่างแท้จริง นักคิดที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary Thinker) นักพัฒนาและวางแผน (Developer & Planner) นักปฏิบัติ (Operator) นักบริหารการเปลี่ยนแปลง รุ่นใหม่ โครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่

39 ภาวะผู้นำในศตวรรษที่ 21
1. มีวิสัยทัศน์ที่มีความหมาย มองไปข้างหน้า หลักการที่สำคัญคือ Where we want to go and how to get there. 2. สื่อสารได้อย่างดี สามารถนำเสนอวิสัยทัศน์ของตนเองให้ทุกคนในองค์การทราบได้ว่า องค์การจะเดินไปทางไหน 3. เป็นบุคคลที่น่าเชื่อถือ ไม่โกหก ไม่หลอกลวง 4. เป็นบุคคลที่กล้าได้กล้าเสีย และพร้อมจะเรียนรู้จากประสบการณ์ วางแผนแล้วต้องเดินหน้า อย่ากลัวผิด อย่านั่งทับปัญหา ต้องปรับ ปรุงแก้ไข เปลี่ยนแปลงไม่ให้เกิดปัญหาอีก

40 ภาวะผู้นำในศตวรรษที่ 21
5. มีสำนึกและเชื่อมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง กล้าคิดนอกกรอบ คิดเพื่อหลุดพ้น คิดโดยต้องให้เกิดความเชื่อมโยงในกรอบของโลกาภิวัฒน์ (Globalization) คิดโดยมีมิติใหม่ ๆ 6. ต้องกล้าที่จะทำให้องค์การมีความกะทัดรัด คล่องตัว ทำให้องค์การขนาดใหญ่มีจิตวิญญาณ ขององค์การขนาดเล็ก เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้เร็วที่สุด Dr. Warren Bennis

41 ผู้ว่าราชการจังหวัดแบบ CEO
ต้องสามารถ... Articulate Vision : สร้างและพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน Anticipate Change : คาดการณ์ความเปลี่ยนแปลง Accelerate Execution : เร่งสร้างสรรค์การปฏิบัติงาน เร่งรุด ไม่รั้งรอ ให้สถานการณ์มาเป็นตัวกดดัน ให้สร้างงาน หากแต่ริเริ่มทำด้วยวิสัยทัศน์ของตนเอง Accountable : มีความรับผิดชอบต่อการดำเนินงานของตน ไม่ว่าผลที่เกิดขึ้นจะเป็นเชิงบวกหรือลบ Professor Dipak C. Jain

42 การสร้างแนวคิดแบบ Market-Driven ให้กับผู้ว่าฯ CEO
ประกอบด้วย... 1. Entrepreneurial Spirit : การสร้างจิตวิญญาณแบบผู้ประกอบ ธุรกิจ 2. Positive Attitude : การมีทัศนคติเชิงบวก 3. Team Leadership : การสร้างภาวะผู้นำกลุ่ม 4. Proactive Approach : การปฏิบัติงานแบบเชิงรุก 5. Collaboration Culture : การสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือ

43 ผู้ว่าราชการจังหวัดแบบ CEO
ต้องสามารถ ... Articulate Vision : สร้างและพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน Anticipate Change : คาดการณ์ความเปลี่ยนแปลง Accelerate Execution : เร่งสร้างสรรค์การปฏิบัติงาน เร่งรุดไม่รั้งรอ ให้สถานการณ์มาเป็นตัวกดดันให้สร้างงาน หากแต่ริเริ่มทำด้วยวิสัยทัศน์ของตนเอง Accountable : มีความรับผิดชอบต่อการดำเนินงานของตน ไม่ว่าผลที่เกิดขึ้นจะเป็นเชิงบวกหรือลบ Professor Dipak C. Jain

44 Pathfinding Empowering Aligning The 4 Roles of Leadership Modeling
Mission Values Vision Strategy Customers’ needs & Stakeholders’ expectations Results Pathfinding Modeling 6 Rights Process Structure People Info. Decision Rewards People Paradigm Empowering Aligning Culture Behavior

45 บทบาทหลักของ CEO 1. Path Finder : การหาเส้นทางหรือหาทางเลือกที่ดีที่สุดให้เจอ 2. Aligning : การเตรียมคน เตรียมระบบ การสื่อสารกับคน การรวม พลัง (Empowering ) ของคนที่เข้ามาทำงาน ผ่านการ ให้กำลังใจ และการกระตุ้น (Inspiration) ไปสู่จุดหมาย ปลายทาง 4. Empowerment : มอบ/แบ่งอำนาจให้ลูกน้อง 3. Role Model : ต้องเป็นตัวอย่าง เป็นผู้ปฏิบัติให้ลูกน้องเห็น

46 Leadership Randall and Todd Tobias
Integrity Dedication Respect for colleagues Management Communication / one’s own ideas Interpersonal skills Values and culture Vision: shared vision embraced with passion Change Risk-taking Think out of box

47 ผู้นำยุคปัจจุบัน จะต้อง...
Democratization Globalization Technology : Information, Nano, Bio, Material Science

48 Globalization Globalization ที่ก่อให้เกิด Free Flow มีดังนี้ - Capital
- Goods & Services - Information & Knowledge - People

49 The 7 Habits of Highly Effective People 1. Be proactive
Dr. Stephen R. Covey The 7 Habits of Highly Effective People 1. Be proactive 2. Begin with the end in mind 3. Put first things first 4. Think win/win 5. Seek to understand, then to be understood. 6. Synergy 7. Sharpen the saw

50 ผู้นำ เจ้านาย/ผู้จัดการ
ผู้นำ : เจ้านาย ผู้นำ เจ้านาย/ผู้จัดการ วิสัยทัศน์ วางแผน ริเริ่ม วางรูปงาน นำการเปลี่ยนแปลง จัดการบุคคล จูงใจ มอบหมายงาน/อำนวยการ กระตุ้น ควบคุมงาน

51 ผู้นำ/หัวหน้างาน กับการสร้างบรรยากาศในการทำงาน
ทำลาย สนับสนุน วิพากษ์วิจารณ์ การสร้างความเข้าใจ ดุ ให้กำลังใจ บังคับ ควบคุม ให้อิสระ เล่ห์เหลี่ยม จริงใจ ไม่สนใจ ไม่แยแส สอนงาน เอื้ออาทร ดื้อรั้น รับฟังความคิดเห็น ใช้อำนาจ ยืดหยุ่น ฯลฯ กระตุ้นให้ใช้ความคิดสร้างสรรค์

52 : hunswasdikul@hotmail.com : anuchit@opdc.go.th
อนุชิต ฮุนสวัสดิกุล ผู้เชี่ยวชาญ กลุ่มพัฒนาระบบสนับสนุนการมีส่วนร่วมในการพัฒนาระบบราชการ สำนักงาน ก.พ.ร. โทร โทรสาร : :

53 ร่วมพัฒนาระบบ ยกระดับบริการ เพื่อรอยยิ้มของประชาชน