งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

ตัวชี้วัดมิติภายในด้านการพัฒนาองค์การ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2555 26 มกราคม 2555 กรมควบคุมโรค.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "ตัวชี้วัดมิติภายในด้านการพัฒนาองค์การ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2555 26 มกราคม 2555 กรมควบคุมโรค."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 ตัวชี้วัดมิติภายในด้านการพัฒนาองค์การ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ มกราคม 2555 กรมควบคุมโรค

2 2 ที่มา : กรอบการประเมินผลของส่วนราชการ 1.พ.ร.ฎ. หลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ มาตรา 9 (3) กำหนดว่า ส่วนราชการ ต้องจัดให้มีการติดตามและประเมินผลการปฏิบัติตามแผนปฏิบัติราชการ ตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่ส่วน ราชการกำหนดขึ้น ซึ่งต้องสอดคล้องกับมาตรฐานที่ ก.พ.ร. กำหนด และมาตรา 12 กำหนดว่า เพื่อ ประโยชน์ในการปฏิบัติราชการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ก.พ.ร. อาจเสนอต่อคณะรัฐมนตรีเพื่อกำหนดมาตรการ กำกับการปฏิบัติราชการ โดยวิธีการจัดทำความตกลงเป็นลายลักษณ์อักษร หรือโดยวิธีการอื่นใด เพื่อแสดง ความรับผิดชอบในการปฏิบัติราชการ 2. มติคณะรัฐมนตรีเมื่อวันที่ 24 มกราคม 2554 เห็นชอบให้นำระบบการประเมินผลภาค ราชการแบบบูรณาการ (Government Evaluation System หรือ GES) มาใช้ติดตาม ประเมินผลการปฏิบัติราชการของส่วนราชการ ในปีงบประมาณ พ.ศ โดยให้ปรับปรุง ระบบตัวชี้วัดตามคำรับรองการปฏิบัติราชการ เพื่อลดความซ้ำซ้อนและภาระงานเอกสาร ให้กับส่วนราชการ ประกอบกับเพื่อให้ระบบ GES สะท้อนผลสัมฤทธิ์ของการดำเนินการ ของหน่วยงานราชการอย่างแท้จริง

3 กรอบการประเมินผลของส่วนราชการ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ มิติภายนอก (ร้อยละ70 ) การประเมินประสิทธิผล (ร้อยละ 60) ระดับความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย ระดับกระทรวง กลุ่มภารกิจ (ถ้ามี) กรม การประเมินคุณภาพ (ร้อยละ10) ร้อยละของระดับความพึงพอใจของ ผู้รับบริการต่อกระบวนการให้บริการ ร้อยละของระดับความพึงพอใจของ ผู้กำหนดนโยบาย มิติภายใน (ร้อยละ30 ) การพัฒนาองค์การ (ร้อยละ15) ขีดสมรรถนะของการบริหารจัดการ - ระดับความสำเร็จของการพัฒนา สมรรถนะของบุคลากร - ระดับความสำเร็จของการพัฒนา ปรับปรุงสารสนเทศ - ระดับความสำเร็จของการพัฒนา ปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การ การประเมินประสิทธิภาพ (ร้อยละ15) ต้นทุนต่อหน่วย สัดส่วนค่าใช้จ่ายจริงต่อค่าใช้จ่ายตามแผน ปริมาณผลผลิตที่ทำได้จริงเปรียบเทียบกับแผน มิติภายนอก มิติภายใน

4 4 ที่มา : กรอบการประเมินผลของส่วนราชการ 3. มติ อ.ก.พ.ร. เกี่ยวกับการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ในการประชุมครั้งที่ 3/2554 เมื่อวันที่ 24 สิงหาคม 2554 เห็นชอบกรอบแนวทางการประเมินผลภาคราชการแบบบูรณาการ โดยตัวชี้วัดมิติภายในด้านการ พัฒนาองค์การ เป็นตัวชี้วัดเกี่ยวกับการเสริมสร้างและพัฒนาขีดสมรรถนะการบริหารจัดการขององค์การ ประกอบด้วย 3 ตัวชี้วัด คือ Human CapitalInformation CapitalOrganization Capital Survey Online 6 ข้อ Survey Online 24 ข้อ ตรวจเชิง ประจักษ์ ค่าเฉลี่ย สมรรถนะ

5 1. ส่วนราชการสำรวจ Organization Climate Survey จากบุคลากร (ข้าราชการ) ทั่วทั้งองค์กร 2. ส.ก.พ.ร. ประมวลผลคะแนน 1. ส่วนราชการสำรวจ Organization Climate Survey จากบุคลากร (ข้าราชการ) ทั่วทั้งองค์กร 2. ส.ก.พ.ร. ประมวลผลคะแนน 5 แนวทางการดำเนินการตามตัวชี้วัดการพัฒนาองค์การ KPI 12 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนา ปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การ KPI 10 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนา สมรรถนะของบุคลากร KPI 11: ระดับความสำเร็จของการ พัฒนาปรับปรุงสารสนเทศ 11.1 การสำรวจความพึงพอใจของ ผู้ใช้งานสารสนเทศ 1. ส่วนราชการสำรวจ Information Capital Survey จากบุคลากร (ข้าราชการ) ทั่วทั้งองค์กร 2. ส.ก.พ.ร. ประมวลผลคะแนน ระดับความสำเร็จของการพัฒนาขีดสมรรถนะการบริหารจัดการ น้ำหนัก : ร้อยละ 15 แบ่งออกเป็น 3 ตัวชี้วัด ดังนี้ 1.ส่วนราชการสรุปผลค่าคะแนนเฉลี่ยของ ผลการปฏิบัติงานในภาพรวมของส่วนราชการ (ค่าคะแนนการประเมินผลสมรรถนะประจำปี รอบที่ 1 (ก.ย. 54) 2.ส่วนราชการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร เพื่อให้ ผลการปฏิบัติงานในภาพรวมสูงขึ้น 3.ส่วนราชการสรุปผลค่าคะแนนเฉลี่ยของ ผลการปฏิบัติงานในภาพรวมของส่วนราชการ (ค่าคะแนนการประเมินผลสมรรถนะประจำปี รอบที่ 2 (ก.ย. 55) 4.เทียบระดับการผลการประเมินกับเกณฑ์การให้ คะแนนที่กำหนด เพื่อสรุปค่าคะแนนของตัวชี้วัด 1.ส่วนราชการสรุปผลค่าคะแนนเฉลี่ยของ ผลการปฏิบัติงานในภาพรวมของส่วนราชการ (ค่าคะแนนการประเมินผลสมรรถนะประจำปี รอบที่ 1 (ก.ย. 54) 2.ส่วนราชการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร เพื่อให้ ผลการปฏิบัติงานในภาพรวมสูงขึ้น 3.ส่วนราชการสรุปผลค่าคะแนนเฉลี่ยของ ผลการปฏิบัติงานในภาพรวมของส่วนราชการ (ค่าคะแนนการประเมินผลสมรรถนะประจำปี รอบที่ 2 (ก.ย. 55) 4.เทียบระดับการผลการประเมินกับเกณฑ์การให้ คะแนนที่กำหนด เพื่อสรุปค่าคะแนนของตัวชี้วัด เปรียบเทียบระดับสมรรถนะก่อน-หลัง 11.2 การประเมินจากข้อมูลเชิงประจักษ์ด้าน ประสิทธิภาพของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ 1. ส่วนราชการพัฒนาระบบสารสนเทศขององค์กร 2. ผู้ตรวจตรวจประเมินตาม checklist IT และ ประมวลผลคะแนน ประเมินผลตาม Checklist รอบ 12 เดือน เปรียบเทียบผลก่อน-หลัง

6 แนวทางการดำเนินการตามตัวชี้วัดการพัฒนาองค์การ ระดับความสำเร็จของการพัฒนาขีดสมรรถนะการบริหารจัดการ น้ำหนัก : ร้อยละ 15 แบ่งออกเป็น 3 ตัวชี้วัด ดังนี้

7 6. สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผลคะแนนตัวชี้วัด ระดับความสำเร็จของการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร 1. ส่วนราชการประเมินผลการปฏิบัติงาน ( ผลสัมฤทธิ์ ของงานและสมรรถนะ ตามแนวทางของ ก. พ.) ของ บุคลากรในภาพรวม 2. ส่วนราชการส่งผลประเมินให้สำนักงาน ก.พ.ร. 3. ส่วนราชการดำเนินการพัฒนาบุคลากร ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค. ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. After Before ก.ย. ต.ค. 4. ส่วนราชการประเมินผลการปฏิบัติงานฯ ของ บุคลากรในภาพรวม แนวทางการดำเนินการ KPI 10 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร แนวทางการดำเนินการ KPI 10 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร ประเมิน สมรรถนะของบุคลากรของส่วนราชการ ตามแนวทางของ ก.พ. 5. ส่วนราชการส่งผลประเมินให้สำนักงาน ก.พ.ร. 31 ม.ค ม.ค. 56

8 8 เกณฑ์การให้คะแนน KPI 10 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร เกณฑ์การให้คะแนน KPI 10 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาสมรรถนะบุคลากร กรณีที่ 1 : ผลการประเมินสมรรถนะรอบที่ 1 มากกว่าหรือเท่ากับ คะแนน ระดับ คะแนน สูตรการคำนวณ 1 X 2 ≤ X 2 ≥ X 1 หมายเหตุ : X 1 คือ ค่าเฉลี่ยผลการประเมินสมรรถนะบุคลากรขององค์กรประจำปี รอบที่ 1 (เดือนกันยายน 2554) X 2 คือ ค่าเฉลี่ยผลการประเมินสมรรถนะบุคลากรขององค์กรประจำปี รอบที่ 2 (เดือนกันยายน 2555) กรณีที่ 2 : ผลการประเมินสมรรถนะรอบที่ 1 น้อยกว่า คะแนน ระดับ คะแนน สูตรการคำนวณ 1 X 2 ≤ X 2 = X 1 4 5X 2 ≥ 91

9 หมายเหตุ โปรดส่งแบบฟอร์มรายงานผลการประเมินไปยังสำนักงาน ก. พ. ร. ครั้งที่ 1 ภายในวันที่ 31 มกราคม 2555 ครั้งที่ 2 ภายในวันที่ 31 มกราคม 2556 แบบฟอร์มรายงานผลการประเมินสมรรถนะของบุคลากร

10 ตัวอย่าง worksheet การกรอกคะแนนสมรรถนะของบุคลากร

11 11 แนวทางการดำเนินการ KPI 11 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาปรับปรุงสารสนเทศ แนวทางการดำเนินการ KPI 11 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาปรับปรุงสารสนเทศ สำรวจสถานะการบริหารจัดการองค์การ (Survey Online) แจ้งผลสถานะการบริหารจัดการ องค์การ สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล ส่วนราชการดำเนินการพัฒนาระบบสารสนเทศ ก.ย. ต.ค. พ.ย. ธ.ค. ม.ค. ก.พ. มี.ค. เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค. ส.ค. Before สำรวจสถานะการบริหารจัดการ องค์การ (Survey Online) (น้ำหนักร้อยละ 50) สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล ผลการประเมิน การพัฒนาปรับปรุง สารสนเทศ After ผู้ตรวจประเมินประสิทธิภาพ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (น้ำหนักร้อยละ 50)

12 12 Information Capital Survey

13 13 KPI 11.2 การประเมินประสิทธิภาพของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เกณฑ์การให้คะแนน

14 14 แนวทางการดำเนินการ KPI 12 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การ แนวทางการดำเนินการ KPI 12 : ระดับความสำเร็จของการพัฒนาปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การ สำรวจสถานะการบริหารจัดการองค์การ (Survey Online) แจ้งผลสถานะการบริหารจัดการ องค์การ สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล ส่วนราชการดำเนินการพัฒนาองค์การ ก.ย.ก.ย. ต.ค.ต.ค. พ.ย.พ.ย. ธ.ค.ธ.ค. ม.ค.ม.ค. ก.พ.ก.พ. มี. ค. เม. ย. พ.ค.พ.ค. มิ. ย. ก.ค.ก.ค. ส.ค.ส.ค. สำรวจสถานะการบริหารจัดการองค์การ (Survey Online) สำนักงาน ก.พ.ร. ประมวลผล ผลการสำรวจ สถานะการบริหาร จัดการองค์การ (ด้านการพัฒนา องค์การ) Before After

15 15 Organization Climate Survey

16 16 Organization Climate Survey (ต่อ)

17 แบบสำรวจการพัฒนาองค์การโดยระบบออนไลน์ 17 ระบบการสำรวจการพัฒนาองค์การ (Survey Online) ทางเว็บไซต์

18 แบบสำรวจการพัฒนาองค์การโดยระบบออนไลน์ 18 Username และ Password 1 ชุด/กรม ระบบการแสดงผลการสำรวจการพัฒนาองค์การองค์การ ทางเว็บไซต์

19 2. การดำเนินการ การทดสอบระบบและการสำรวจ ครั้งที่ 1 19 ระหว่างวันที่ 29 ก.ย. – 4 ต.ค. 54 ส่วนราชการร่วมทดสอบ 30 แห่ง ผู้เข้าตอบแบบสำรวจ 885 คน ระหว่างวันที่ 1 – 15 ธ.ค. 54 ส่วนราชการ 144 แห่ง ผู้เข้าตอบแบบสำรวจ 55,184 คน ทดสอบระบบ สำรวจครั้งที่ 1 ระหว่างวันที่ 15 – 30 พ.ย. 55 สำรวจครั้งที่ 2

20 จำนวนผู้ตอบแบบสำรวจ 55,184 คน 20

21 ด้านสารสนเทศ ด้านบรรยากาศภายในองค์การ Gapจำนวน (กรม)ร้อยละGapจำนวน (กรม)ร้อยละ ≤ ≤ – – – – > > รวม144100รวม ค่าเฉลี่ยของส่วนต่างระหว่างความเห็นและความสำคัญในภาพรวม ค่าเฉลี่ย Gap ด้านสารสนเทศ = ค่าเฉลี่ย Gap ด้านบรรยากาศภายในองค์การ = กรณีใช้เกณฑ์เดิม

22 การปรับเกณฑ์การให้คะแนนตัวชี้วัดที่ 11.1 และ 12 การปรับเกณฑ์โดยใช้การเปรียบเทียบ Gap จากการสำรวจการพัฒนาองค์การครั้งที่ 1 และครั้งที่ 2 กรณีที่ 1 : Gap ครั้งที่ 1 น้อยกว่าหรือเท่ากับ 0.3กรณีที่ 2 : Gap ครั้งที่ 1 มากกว่า 0.3 ระดับคะแนน เกณฑ์การให้คะแนน ใหม่ 1X 2 ≥ X 2 ≤ X 1 ระดับคะแนน เกณฑ์การให้คะแนน ใหม่ 1X 2 ≥ X 2 = X 1 4 5X 2 ≤ 0.3 มติคณะอนุกรรมการพัฒนาระบบราชการเกี่ยวกับการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ในการประชุมครั้งที่ 6/2554 เมื่อวันที่ 28 ธันวาคม 2554

23 23 ปฏิทินในการดำเนินงานตามตัวชี้วัดมิติภายใน ด้านการพัฒนาองค์การ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2555

24 ผลการสำรวจการพัฒนาองค์การ Survey Online กรมควบคุมโรค

25 ข้อมูลทั่วไปของกลุ่มตัวอย่าง ข้อมูลส่วนบุคคล จำนวนร้อยละ เพศ ชาย % หญิง % อายุ ปี 8.54 % ปี % ปี % 51 ปีขึ้นไป % ข้อมูลส่วนบุคคล จำนวน ร้อยละ ตำแหน่ง ทั่วไประดับปฏิบัติการ 3.86 % ทั่วไประดับชำนาญการ % ทั่วไประดับอาวุโส 0.41 % วิชาการระดับปฏิบัติการ % วิชาการระดับชำนาญ การ % วิชาการระดับชำนาญการ พิเศษ % วิชาการระดับเชี่ยวชาญ 1.42 % วิชาการระดับทรงคุณวุฒิ 0.41 % อำนวยการระดับต้น 0.41 % อำนวยการระดับสูง 0.00 % บริหารระดับต้น 0.81 % บริหารระดับสูง 0.20 % จำนวนตัวอย่าง 492 คน

26 ผลการสำรวจการพัฒนาองค์การ Survey Online ด้านวัฒนธรรมองค์การ

27 ระดับ “ความคิดเห็น” ต่อบรรยากาศในองค์การ ระดับความเห็นด้วยจากมากไปน้อย ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.1

28 ระดับ “ความสำคัญ” ต่อบรรยากาศในองค์การ ระดับความสำคัญจากมากไปน้อย ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.6

29 ระดับ “GAP” ต่อบรรยากาศในองค์การ ระดับ “GAP” จากมากไปน้อย ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 0.5

30 เข้าใจทิศทาง/กลยุทธ์ มีความภูมิใจในองค์กร สามารถขอคำปรึกษาจากผู้บังคับบัญชาได้ ไม่มีการล่วงละเมิดทางเพศ มีโอกาสแสดงความคิดเห็น ผู้บริหาร/ผู้บังคับบัญชาสนใจความคิดเห็น เข้าใจบทบาทหน้าที่ของตน ทำงานโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ เชื่อมั่นว่าผู้บริหารมีความยุติธรรม ส่วนราชการมีความซื่อตรง ไม่ทุจริต ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานเพื่อให้งานสำเร็จ มีความสุขกับการทำงาน เชื่อมั่นว่าส่วนราชการจะดำเนินงาน ได้สำเร็จ สามารถกำหนดแผนการทำงานได้ การทำงานไม่ทำให้เกิดปัญหา เวลาส่วนตัว ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม เชื่อมั่นว่าผู้รับบริการได้รับบริการดีที่สุด มีโอกาสเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ มีการนำองค์ความรู้ จาก KM มาพัฒนางาน สภาพแวดล้อมทำให้ ทำงานอย่างมีความสุข ผู้บังคับบัญชาและเพื่อน ร่วมงานเห็นคุณค่างาน มีความภูมิใจที่ทำงานได้สำเร็จ มีวัสดุอุปกรณ์เพียงพอ งานท้าทาย ได้เรียนรู้/ประสบการณ์ ผลการวิเคราะห์ “GAP” ต่อบรรยากาศในองค์การ Culture Leadership KM Teamwork Personal Contribution

31 ระดับ “GAP” ต่อบรรยากาศในองค์การ ระดับ “GAP” จากมากไปน้อย ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 0.5

32 ผลการสำรวจการพัฒนาองค์การ Survey Online ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ

33 ระดับ “ความคิดเห็น” ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ระดับความเห็นด้วยจากมากไปน้อย ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.3

34 ระดับ “ความสำคัญ” ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ระดับความสำคัญจากมากไปน้อย ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 3.7

35 ระดับ “GAP” ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ระดับ “GAP” จากมากไปน้อย ค่าเฉลี่ยเท่ากับ 0.4

36 แนวทางและเทคนิคการพัฒนาองค์การ

37 วิเคราะห์ผลการสำรวจ ค้นหาสาเหตุของปัญหา จัดทำแผนพัฒนาองค์การ ดำเนินการตามแผนฯ แนวทางการดำเนินการพัฒนาองค์การ หมายเหตุ ขั้นตอนทั้งหมดนี้เป็นเพียงแนวทางพัฒนาองค์การ ส่วนราชการสามารถดำเนินการ ในลักษณะใดก็ได้ตามความเหมาะสม เนื่องจากการวัดผลตามตัวชี้วัดนี้มิได้ตรวจขั้นตอน การดำเนินการ แต่เป็นการนำผลคะแนนมาจากผลการสำรวจออนไลน์ครั้งที่ 1 และ 2 เปรียบเทียบกันและคำนวณค่าจากระดับของ Gap ที่เปลี่ยนแปลงไป การวิเคราะห์ระดับความเห็น การวิเคราะห์ระดับความสำคัญ การวิเคราะห์ GAP Focus Group หาสาเหตุของปัญหาและ ข้อเสนอแนะ สัมภาษณ์เชิงลึก สำรวจด้วยคำถามปลายเปิด จัดลำดับความสำคัญ กำหนดกิจกรรม/ผู้รับผิดชอบ ควรเน้นกิจกรรมที่มีผลกระทบสูง คำนึงถึงเวลาที่เหมาะสม เน้นความต่อเนื่อง เน้นการสื่อสารในองค์การ ดำเนินการตามแผนที่กำหนด ติดตามผลการดำเนินการ ให้เป็นไปตามแผน

38 แนวทางการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรเปรียบเทียบกับการใช้ทรัพยากรและระดับความพร้อมขององค์กร ที่มา : โครงการการบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อเสริมสร้างขีดสมรรถนะของส่วนราชการ ดำเนินการโดย สำนักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับบริษัทเอคเซนเจอร์ โซลูชั่น จำกัด

39 การพัฒนาบุคลากร ที่มา : โครงการการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพื่อเสริมสร้างขีดสมรรถนะของส่วนราชการ ดำเนินการโดย สำนักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับบริษัทเอคเซนเจอร์ โซลูชั่น จำกัด

40 ที่มา : McKinsey & Company (2010). Building Organizational Capabilities. Training Method จากประสบการณ์ของบริษัทส่วนมาก ได้แสดงให้เห็นว่า การฝึกอบรมระหว่างปฏิบัติงานโดยเน้นการเพิ่มพูนทักษะ (On the Job Training) มีประสิทธิภาพสูงสุด

41 ตัวอย่างของแนวทางการพัฒนาบุคลากรที่จะช่วยสนับสนุนการเรียนรู้และการพัฒนาในรูปแบบใหม่ ที่มา : โครงการการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพื่อเสริมสร้างขีดสมรรถนะของส่วนราชการดำเนินการโดย สำนักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับบริษัทเอคเซนเจอร์ โซลูชั่น จำกัด

42 เชิญชวนเข้าร่วมกิจกรรม BBL (Brown Bag Lunch) หากสนใจให้ Click จะไปลงตารางนัดใน ปฏิทินอัตโนมัติ

43 My Individual Dashboard

44 เรียน Computer ผ่าน Virtual sessions เรียน Computer ผ่าน Virtual sessions เรียน Computer ผ่าน Virtual sessions

45 ข้อมูลและสารสนเทศใช้เพื่อการวางแผน ยุทธศาสตร์ ข้อมูลและสารสนเทศมีความเชื่อมโยงกับ ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ข้อมูลสารสนเทศที่ใช้ในการวางแผนระดับ บุคคล ข้อมูลสารสนเทศ มีความเชื่อมโยงกับ ผลการดำเนินการและการส่งมอบบริการ ข้อมูลสารสนเทศใช้สำหรับการวัดและการ วิเคราะห์ผลการดำเนินการขององค์กร และการปรับปรุงในทุกด้านที่สำคัญ รวมทั้ง กระบวนงานภายในและภายนอกองค์กร แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงระบบสารสนเทศ การจัดทำเทคโนโลยีสารสนเทศ ด้านฮาร์ดแวร์และซอร์ฟแวร์ขององค์กร ที่ตอบสนองการใช้งานของผู้ใช้ การบริหารความเสี่ยงเพื่อกำจัด ป้องกัน หรือ ลดการเกิดความเสียหายในรูปแบบ ต่างๆ การสำรองข้อมูลสารสนเทศ (Back up) ให้สามารถฟื้นฟูระบบสารสนเทศ และกู้คืนข้อมูลจากความเสียหายได้ (Recovery) IT Contingency Plan มีระบบรักษาความมั่นคงและปลอดภัย การใช้ผลิตภัณฑ์หรืออุปกรณ์เครือข่ายที่ดี และมีมาตรฐาน ตั้งแต่ระดับโครงสร้าง พื้นฐานของฮาร์ดแวร์ระบบเครือข่าย ตลอดจนเครื่องเซิร์ฟเวอร์ และซอฟต์แวร์ ในการสื่อสารบนระบบเครือข่าย เป็นปัจจัย สำคัญต่อประสิทธิภาพของเครือข่าย ซึ่งปกติแล้ว ผลิตภัณฑ์หรืออุปกรณ์ เครือข่ายทั่วไปสามารถผลิตขึ้นโดยบริษัท ผู้ผลิตมากมาย จึงจำเป็นต้องมีหน่วยงาน กำหนดมาตรฐานของผลิตภัณฑ์หรืออุปกรณ์ เหล่านี้ เช่น IEEE802.7 มาตรฐานบรอด แบนด์บนเครือข่ายท้องถิ่น (Broadband LAN) IEEE มาตรฐานเครือข่ายไร้สาย (Wireless LAN) เป็นต้น

46 ตัวอย่าง...แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงระบบสารสนเทศ ตัวอย่างของการเข้าถึงข้อมูล และสารสนเทศ ด้วยระบบเครือข่าย IT ของ บริษัท Boeing Aerospace ซึ่งได้ กำหนด นโยบาย และขั้นตอน การเข้าถึงข้อมูล สารสนเทศ ระบบการจัดการฐานข้อมูล ระบบการติดต่อสื่อสาร ด้วย รวมถึงการป้องกันระบบฐานข้อมูล จากการบุกรุกจากภายนอก ด้วยการติดตั้งการป้องกัน (Firewall)

47 ตัวอย่าง....การจัดการข้อมูลสารสนเทศ

48 ตัวอย่าง....การจัดการระบบความปลอดภัยของข้อมูลสารสนเทศ

49 (49) แนวคิดและศักยภาพ ของผู้นำจะถูกกำหนด เพื่อตอบสนองความ ท้าทายทางธุรกิจและ ดำเนินการตามภารกิจ ขององค์กรให้สำเร็จ สร้าง สนับสนุน / พัฒนา สร้างให้ตระหนักถึง ทิศทาง วิสัยทัศน์ ความมีส่วนร่วม และความท้าทายแก่ บุคลากร ในองค์กร สร้างวัฒนธรรมที่ สนับสนุนการพัฒนา ตนเองและพัฒนาทาง เทคโนโลยีตลอดจน พัฒนาการตัดสินใจ ทางกลยุทธ์ รูปแบบผู้นำในปัจจุบัน รูปแบบผู้นำในอนาคต แนวคิดและศักยภาพของ ผู้นำจะถูกกำหนดเพื่อ ตอบสนองความท้าทาย ทางธุรกิจและดำเนินการ ภารกิจระหว่างประเทศ ขององค์กรให้สำเร็จ ปรับเปลี่ยน แนวคิดในการพัฒนาผู้นำที่เปลี่ยนแปลงไป ผ ลั ก ดั น ตัวอย่างปัจจัยผลักดันที่ก่อให้เกิด การปรับเปลี่ยน บทบทของผู้นำ การปฏิรูประบบราชการ การกำหนดรูปแบบการดำเนินงานใหม่เช่นการ กระจายอำนาจและแต่งตั้ง CEO ประจำส่วน ราชการ / จังหวัด ความต้องการของประชาชนที่มีมากขึ้นและ สลับซับซ้อนมากขึ้น ปัจจัยผลักดัน ดำเนินการ แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงบรรยากาศภายในองค์การ

50 ตัวอย่าง Medrad ภาวะผู้นำ (Leadership) Key Excellence Indicators Award Recipients 2003–2005 ที่มา : Key Excellence Indicators Award Recipients 2003–2005www.nist.gov/baldridge

51 ที่มา : Key Excellence Indicators Award Recipients 2003–2005www.nist.gov/baldridge ภาวะผู้นำ (Leadership) แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงบรรยากาศภายในองค์การ ตัวอย่าง CFSC Caterpillar Financial Services Corporation (U.S.)

52 การบริหารการเปลี่ยนแปลง Change Management : ปัจจัยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง การได้รับข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับ การเปลี่ยนแปลงอย่างเพียงพอ ต่อเนื่องและสม่ำเสมอ ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของ การเปลี่ยนแปลง และรู้สึกว่า ความคิดเห็นของตนเองนั้นมีค่า และมีความหมาย ความมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลง ที่จะเกิดขึ้นนั้นจะประสบความสำเร็จ ความเต็มใจที่จะสนับสนุน การเปลี่ยนแปลง และความพร้อม ที่จะให้การร่วมมือเพื่อให้การเปลี่ยนแปลง ประสบความสำเร็จ การได้รับข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับ การเปลี่ยนแปลงอย่างเพียงพอ ต่อเนื่องและสม่ำเสมอ ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของ การเปลี่ยนแปลง และรู้สึกว่า ความคิดเห็นของตนเองนั้นมีค่า และมีความหมาย ความมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลง ที่จะเกิดขึ้นนั้นจะประสบความสำเร็จ ความเต็มใจที่จะสนับสนุน การเปลี่ยนแปลง และความพร้อม ที่จะให้การร่วมมือเพื่อให้การเปลี่ยนแปลง ประสบความสำเร็จ ความรู้ในการติดต่อแหล่งข้อมูลต่างๆ เมื่อตนเองประสบปัญหาในการปฏิบัติงาน ตามบทบาทหน้าที่ใหม่ การมีความรู้ทักษะที่เหมาะสมและเพียง พอที่จะทำให้สามารถปฏิบัติงานใน บทบาทหน้าที่ใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การได้รับการฝึกอบรมเพียงพอที่จะทำให้ สามารถปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ใหม่ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความรู้ในการติดต่อแหล่งข้อมูลต่างๆ เมื่อตนเองประสบปัญหาในการปฏิบัติงาน ตามบทบาทหน้าที่ใหม่ การมีความรู้ทักษะที่เหมาะสมและเพียง พอที่จะทำให้สามารถปฏิบัติงานใน บทบาทหน้าที่ใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การได้รับการฝึกอบรมเพียงพอที่จะทำให้ สามารถปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ใหม่ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์และเหตุผลของการ เปลี่ยนแปลง ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นต่อองค์กรอัน เนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลง ผลกระทบต่อบทบาทหน้าที่ความ รับผิดชอบของตนเอง สืบเนื่องจาการ เปลี่ยนแปลง การจัดสรรทรัพยากรต่างๆให้เหมาะสม และเพียงพอที่จะสามารถดำเนินการ เปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์และเหตุผลของการ เปลี่ยนแปลง ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นต่อองค์กรอัน เนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลง ผลกระทบต่อบทบาทหน้าที่ความ รับผิดชอบของตนเอง สืบเนื่องจาการ เปลี่ยนแปลง การจัดสรรทรัพยากรต่างๆให้เหมาะสม และเพียงพอที่จะสามารถดำเนินการ เปลี่ยนแปลง บทบาทของผู้นำต่อการเปลี่ยนแปลง ความสนใจ ระดับของการมีส่วนร่วมของ ผู้นำต่อการเปลี่ยนแปลง การให้คำปรึกษาและคำแนะนำ ตลอดจน การมีส่วนช่วยเหลือในการปรับตัวของ ผู้ใต้บังคับบัญชาในการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของ ผู้นำ บทบาทของผู้นำต่อการเปลี่ยนแปลง ความสนใจ ระดับของการมีส่วนร่วมของ ผู้นำต่อการเปลี่ยนแปลง การให้คำปรึกษาและคำแนะนำ ตลอดจน การมีส่วนช่วยเหลือในการปรับตัวของ ผู้ใต้บังคับบัญชาในการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของ ผู้นำ ภาวะผู้นำ (Leader ship) ความรู้สึก เป็นส่วน หนึ่งของ การ เปลี่ยนแป ลง (Ownersh ip) การ วางแผน และการ กำกับดูแล (Navigat ion) การ ปรับปรุง และการ พัฒนา องค์ประกอ บของ องค์กร (Enablem ent)

53 ภาวะผู้นำ (Leader ship) ความรู้สึก เป็นส่วน หนึ่งของ การ เปลี่ยนแป ลง (Ownersh ip) การ วางแผน และการ กำกับดูแล (Navigat ion) การ ปรับปรุง และการ พัฒนา องค์ประกอ บของ องค์กร (Enablem ent) การบริหารการเปลี่ยนแปลง Change Management : ปัจจัยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (ต่อ) การบริหารการเปลี่ยนแปลง Change Management : ปัจจัยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (ต่อ)

54 ช่องทางในการสื่อสารจุดแข็งข้อควรระวังข้อแนะนำในการใช้ การสื่อสารโดยการพบปะ (Face to Face) การนำเสนอ (Presentation)  เป็นการสื่อสาร โดยตรง  ผู้ได้รับข้อมูลจะได้รับ ข้อมูลเต็มที่  อาจน่าเบื่อสำหรับผู้ฟัง โดยเฉพาะกรณีที่ ระยะเวลายาวเกินไป  จัดตารางเวลาลำบาก  ทักษะและ ประสิทธิภาพของผู้ นำเสนอ  ควรใช้เมื่อต้องการที่จะ สื่อสารในรูปของ ภาพรวมของโครงการ การเปลี่ยนแปลง การประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop)  เป็นการสื่อสารสอง ทาง มีการปฏิสัมพันธ์ กันจากผู้เข้าร่วม ประชุม (Interactive)  ค่อนข้างใช้เวลานานใน การจัดตารางเวลา  ต้นทุนสูง  อาจเหมาะกับกลุ่ม ผู้บริหารระดับกลางขึ้น ไปเพื่อสนับสนุนทำให้ เกิดการเปลี่ยนแปลง  มักใช้กับการ่วมระดม สมอง การถกเถียงเพื่อ ปรึกษา เพื่อให้เห็น ปัญหาที่เกิดขึ้น การประชุม (Meeting)  เป็นการสื่อสาร โดยตรง  เปิดโอกาสในการ ซักถาม  ทักษะของผู้นำการ ประชุมเพื่อให้ บรรลุผลการประชุม  ยากในการควบคุม การประชุม  เหมาะสำหรับรายงาน ความคืบหน้าและ ทิศทางของการทำงาน ของแต่ละกลุ่ม และ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ทำให้เกิดความเข้าใจ มากขึ้น การประชุมทีมงานย่อย (Team Briefing)  เป็นการสื่อสาร โดยตรง  เปิดโอกาสในการ ซักถาม  ยากในการควบคุม การประชุม เหมาะสำหรับสรุปความ คืบหน้างานของแต่ละบุคคล และแลกเปลี่ยนความคิดเห็น เปิดโอกาสให้มีการถกเถียง กันภายในกลุ่ม ช่องทางการสื่อสารในองค์การ

55 การสื่อสารโดยการใช้เอกสาร (Paper-Based) นิตยสารภายใน  ต้นทุนในการผลิตต่ำ  สร้างความสวยงามและ สีสัน  สามารถควบคุมเนื้อหาได้  เป็นการสื่อสารแบบทาง เดียว  ไม่สามารถแน่ใจได้ว่า ข่าวสารนั้นไปถึงบุคคลที่ ต้องการหรือไม่  เป็นการแจ้งรายละเอียดใน ระดับภาพรวมให้ทุกคน รับทราบ ข้อมูลที่สื่อสารส่วน ใหญ่ไม่จำเป็นต้องทันที แต่ ข่าวสารค่อนข้างมีปริมาณ มาก โปสเตอร์บอร์ดประกาศ  สามารถมองเห็นได้ง่าย และชัดเจน  ใช้สำหรับข้อมูลที่ ต้องการเผยแพร่ให้คน ทั่วไป  ไม่สามารถทราบถึงการ ตอบสนองของผู้รับข้อความ ได้อย่างชัดเจน  ไม่สามารถทราบได้ว่าผู้รับ ข้อมูลมีความเข้าใจหรือไม่  เหมาะสำหรับแจ้งข้อมูล ทั่วไป กิจกรรมที่เกิดขึ้นของ โครงการ  ควรจัดพื้นที่ให้ผู้อ่านแสดง ความคิดเห็น จดหมายเวียนภายใน  ตรงกลุ่มเป้าหมาย  ต้นทุนต่ำ  รวดเร็ว  ควบคุมเนื้อหาได้  เป็นการสื่อสารแบบทาง เดียว  อาจไม่น่าสนใจ  ไม่สามารถแน่ใจได้ว่า ข่าวสารนั้นไปถึงบุคคลที่ ต้องการหรือไม่  อาจเหมาะสำหรับสื่อข้อมูลที่ ค่อนข้างมีความซับซ้อน การสื่อสารโดยการใช้เทคโนโลยี (Technology-Based)  สะดวก รวดเร็ว และมั่นใจ ได้ระดับหนึ่งว่าข้อมูลจะ ส่งตรงถึงผู้รับข้อมูล  ประหยัดค่าใช้จ่าย  มีประสิทธิภาพสูงในการ กระจายข้อมูลในวงกว้าง  ไม่มีการตรวจสอบหรือ ทบทวนความเข้าใจของ ผู้รับข้อมูล  ควรใช้วิธีการนี้ในกรณีที่เป็น ข้อมูลที่ต้องการส่งอย่าง เร่งด่วน โดยที่ข้อมูลไม่ จำเป็นต้องระบุรายละเอียด หรือเป็นข้อมูลที่ต้องการ คำอธิบายเพิ่มเติม Intranet  เป็นที่มองเห็นง่าย  ไม่สามารถทราบได้ว่า ข่าวสารที่ต้องการสื่อถึง ผู้รับสารหรือไม่  เป็นการแจ้งให้ทราบถึง ข้อมูลทั่วๆ ไป  เหมาะสำหรับการส่งข้อมูล ข่าวสารสู่กลุ่มผู้รับสารขนาด ใหญ่  ควรจัดทำพื้นที่ให้ผู้อ่าน แสดงความคิดเห็น ช่องทางในการสื่อสารจุดแข็งข้อควรระวังข้อแนะนำในการใช้ ช่องทางการสื่อสารในองค์การ (ต่อ)

56 ความโปร่งใสในการบริหารงาน 56 ประการที่ 1 การวางแผน (Planning) ควรให้บุคลากรจากทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้องเข้ามามีส่วนร่วม ในการการกำหนดขอบเขตของธุรกิจหรือการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์กร การตั้งเป้าหมาย และกำหนดวิธีการดำเนินการ สำหรับหน่วยงานภาครัฐในยุคใหม่มีความสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้อง ให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบายของรัฐที่มีผลกระทบ ต่อประชาชนโดยส่วนรวมเพื่อแสดงออกถึงการบริการงาน ที่มุ่งเน้นความโปร่งใสอย่างแท้จริง ประการที่ 2 ด้านการจัดองค์กร (Organizing) การจัดบุคลากร การแบ่งแผนกงานหรือการจัดโครงสร้างองค์กร การจัดสรรทรัพยากรต่าง ๆ ให้เหมาะสม สอดคล้องกับแผนงานหรือโครงการต่าง ๆ การบริหารแบบโปร่งใสเริ่มตั้งแต่การสรรหาบุคลากรที่หน่วยงาน ต้องมุ่งเน้น ที่ความสามารถ และระบบคุณธรรม (Merit System) หลักการเช่นนี้ต้องกำหนด เป็นนโยบายที่ชัดแจ้งขององค์กรและประกาศให้สาธารณชนรับทราบโดยทั่วกัน

57 ความโปร่งใสในการบริหารงาน (ต่อ) 57 ประการที่ 3 ด้านการชี้นำ (Leading) ภาวะผู้นำ (Leadership) และการจูงใจ (Motivation) จุดเริ่มต้นของการบริหารงานแบบโปร่งใสจึงอยู่ที่ผู้นำองค์กร ซึ่งจะต้องตระหนัก ถึงความโปร่งใส และประพฤติตนที่แสดงให้เห็นถึงความจริงใจในการปฏิบัติต่อผู้ตาม ตรงไปตรงมา เปิดเผย มีความซื่อสัตย์สุจริต มีจิตใจที่เป็นธรรม หากผู้นำองค์กรใดมี พฤติกรรมหรือแนวโน้มที่ส่อไปในทางทุจริตกระทำการใดไม่สะท้อนถึงความโปร่งใส ย่อมมีผลต่อบุคคลากรในองค์กรให้ประพฤติตามเช่นนั้นด้วย ประการที่ 4 ด้านการควบคุมองค์กร (Controlling) เป็นการควบคุมองค์กรให้การดำเนินงานต่างๆ ให้เป็นไปตามแผนงาน ความคาดหวัง หรือมาตรฐานที่กำหนด ในส่วนนี้เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบ ติดตามและประเมินผล ดังนั้น การวางระบบและกระบวนการควบคุมต้องมีความ โปร่งใส คือ ต้องมีความเที่ยงตรง ชัดเจน ตรวจสอบได้ และเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย ที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคลากรหรือกลุ่มบุคคลที่เข้ามาทำหน้าที่ตรวจสอบ ติดตาม และประเมินผลควรมีความเป็นอิสระอย่างแท้จริง ทั้งนี้ อาจให้มีหน่วยงาน ภายนอกที่เป็นกลางหรือผู้ทรงคุณวุฒิจากภายนอกเข้ามาร่วมในคณะกรรมการติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผล

58 (58) การแลกเปลี่ยน  การส่งผ่านข้อมูลผ่านอีเล็คโทรนิคไฟล์  การเสนอแนะหลักสูตรอบรมแก่บุคลากร  การค้นหาทางเลือกให้บุคลากรกับฝ่ายกองการ เจ้าหน้าที่ การค้นหาข้อมูล  การจัดวางข้อมูล  การจัดวางหลักสูตร ฝึกอบรม (Learning Module)  การกำหนด ผู้เชี่ยวชาญ การเรียนรู้และการร่วมมือกัน  การเรียนรู้ผ่านทางหลักสูตร ฝึกอบรม (Learning Module)  การเรียนรู้จากการสนทนา แลกเปลี่ยนกันระหว่างเพื่อน ร่วมงานและผู้เชี่ยวชาญ การกำหนด  การกำหนดนโยบาย ขั้นตอน และ รูปแบบที่ เป็นที่ยอมรับ  การสร้างองค์ความรู้ การแบ่งปันความรู้ เรียนรู้ เรียนรู้ / ร่วมมือ ค้นหาข้อมูล แลกเปลี่ยน สร้าง เนื้อหา การรวมกลุ่มกัน Knowledge Management Model การจัดการความรู้ (Knowledge Management) แนวทางในการพัฒนาปรับปรุงบรรยากาศภายในองค์การ

59 Management perceptions of customer expectations Standards specifying service to be delivered Actual service delivered Customer expectations Retailer communications about services Customer perception of service Knowledge Gap 1 Standards Gap 2 Delivery Gap 3 Communication Gap 4 Service Gap 5 ความคาดหวังลูกค้า ในมุมมองของผู้บริหาร ความคาดหวัง ของลูกค้า การกำหนดมาตรฐาน สำหรับบริการที่จะส่งมอบ งานบริการ ที่ได้รับจริง การสื่อสาร ไปยังลูกค้า การรับรู้ ของลูกค้า คุณภาพการบริการ : Gaps in Service Quality

60 Gap 1: The Knowledge Gap ช่องว่างที่เกิดจากความรู้ เกี่ยวกับลูกค้า research orientationมุ่งเน้น การศึกษาวิจัยความต้องการของ ลูกค้า upward communication เน้นการสื่ออสารจากล่างขึ้นบน มากขึ้น (ระดับปฏิบัติการ ไปสู่ระดับบริหาร) levels of management ระดับการบังคับบัญชาที่ไม่ ซับซ้อน การวิเคราะห์ Gap เพื่อนำไปปรับปรุงคุณภาพการบริการที่ดี Gap 2: The Standards Gap ช่องว่างที่เกิดขณะกำหนดมาตรฐาน การให้บริการ perceptions of feasibility ความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ commitment to service quality vs. cost reduction and short- term profits ความมุ่งมั่นสู่บริการที่มี คุณภาพกับการลดต้นทุนและ ผลกำไรในระยะสั้น no culture or goal setting for services การสร้างวัฒนธรรมและกำหนด เป้าหมายที่ชัดเจนด้านลูกค้า timeliness, accuracy, responsiveness การตรงต่อเวลา, ความถูกต้อง แม่นยำ และการตอบสนองลูกค้า Gap 3: The Delivery Gap ช่องว่างที่เกิดขณะส่งมอบบริการ unable or unwilling to perform service ไม่เต็มใจ หรือไม่สามารถ ให้บริการได้จริง employee/job fit คนที่ทำเหมาะสมกับงานที่ทำ role conflict มีความขัดแย้งในบทบาท role ambiguity บทบาทไม่ชัดเจน dispersion of control การกระจายอำนาจ inadequate support ได้รับการสนับสนุนที่ไม่ เพียงพอ Gap 5: The Service Gap ช่องว่างที่เกิดขณะให้บริการ expectations compared to perceptions ความคาดหวังเมื่อเทียบกับการ รับรู้ gap 5 = f (Gaps ) Gap 4: The Communication Gap ช่องว่างที่เกิดจากการสื่อสาร exaggerated promises สัญญากับลูกค้าแต่ทำไม่ได้ attempts to acquire new business เพราะอยากได้ลูกค้า attempts to beat the competition อยากเอาชนะคู่แข่ง absence of horizontal communication ขาดการสื่อสารในแนวราบ

61

62

63 Q & A


ดาวน์โหลด ppt ตัวชี้วัดมิติภายในด้านการพัฒนาองค์การ ประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2555 26 มกราคม 2555 กรมควบคุมโรค.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google