แนะนำวิทยากร การศึกษา นายบุญจันทร์ บัวหุ่ง

งานนำเสนอเรื่อง: "แนะนำวิทยากร การศึกษา นายบุญจันทร์ บัวหุ่ง"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1

2 แนะนำวิทยากร การศึกษา นายบุญจันทร์ บัวหุ่ง
นายบุญจันทร์ บัวหุ่ง ผอ.กพร. สำนักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ การศึกษา การศึกษาบัณฑิต (กศ.บ.) มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ 2517 ครุศาสตร์มหาบัณฑิต (ค.ม.) บริหารการศึกษา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย 2528 Certificate of Admini.Ed. (New England University) Australia 2537

3 การประสบการณ์ในการทำงาน
ผู้บริหารโรงเรียน ศึกษาธิการอำเภอ ผู้ช่วยศึกษาธิการจังหวัด ผู้ช่วยศึกษาธิการเขต ผู้อำนวยการสำนักงานกิจการพิเศษ สำนักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ ผู้อำนวยการส่วนแผนงาน สำนักงานปลัดกระทรวงศึกษาธิการ ผลงานที่ประทับใจ ผู้บริหารสำนักงานศึกษาธิการอำเภอ “ดีเด่น” ระดับประเทศประจำปี 2527 ของกระทรวงศึกษาธิการ

4 การฝึกอบรม/ศึกษาดูงาน
ฝึกอบรมการวางแผนระดับนานาชาติ ณ ประเทศอิสราเอล ระยะเวลา 3 เดือน ฝึกอบรมการวางแผนการกระจายอำนาจทางการศึกษา ณ ประเทศออสเตรเลีย ระยะเวลา 2 เดือน อบรมหลักสูตรนักปกครองระดับสูง ของสถาบันดำรงราชานุภาพ ระยะเวลา 4 เดือน อบรมหลักสูตร MBA มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ระยะเวลา 4 เดือน ศึกษาดูงานด้านการศึกษาในประเทศต่างๆ จำนวน 23 ประเทศ อบรมวิทยากรที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการ (CMC) ของสำนักงาน กพร. ระยะเวลา 4 เดือน ฯลฯ

5 งานด้านการให้คำปรึกษา / ผู้ทรงคุณวุฒิ
ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาระบบการบริหารจัดการ ภาครัฐ ของสำนักงาน กพร. กรรมการผู้ทรงคุณวุฒิด้านการบริหารงานบุคคล ของสำนักงานเลขานุการคุรุสภา กรรมการผู้ทรงคุณวุฒิในสภามหาวิทยาลัย ราชภัฏศรีสะเกษ ฯลฯ

6 หัวข้อวิชานโยบายและการวางแผน
จุดมุ่งหมายของวิชานี้ ให้มีความรู้ความเข้าใจ ในกระบวนการด้านกำหนดนโยบาย การวางแผน สามารถกำหนดนโยบายและการวางแผนที่เกี่ยวข้องกับการ ปฏิบัติงานในสถานศึกษาได้ สามารถให้คำปรึกษาแนะนำด้านการวางแผน ในสถานศึกษา ให้กับโรงเรียนได้ สามารถบูรณาการงานนโยบายและแผนเข้าเป็นองค์กร ของ การบริหารสถานศึกษาได้

7 กระบวนการเรียนรู้ บรรยายหลักทฤษฎี การประยุกต์ใช้ในการ ปฏิบัติงาน
ศึกษารายกลุ่ม / รายบุคคล

8 การประเมินผล จากข้อสอบ 60% งานกลุ่ม 20% รายงานบุคคล 20%
จากข้อสอบ 60% งานกลุ่ม 20% รายงานบุคคล 20% ข้อทดสอบมี 3 ข้อ เลือกทำ 2 ข้อ งานกลุ่มการวางแผนยุทธศาสตร์ การพัฒนาคุณภาพ การศึกษาของโรงเรียน งานรายบุคคลการพัฒนาข้อมูลและสารสนเทศของโรงเรียน เพื่อสนับสนุนการวางแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาสถานศึกษา

9 นโยบาย (Policy) หมายถึง ความคิดของผู้นำว่าจะทำอะไร หรือไม่ อย่างใด
หมายถึง ความคิดของผู้นำว่าจะทำอะไร หรือไม่ อย่างใด เพียงใด เมื่อใด ต่อองค์กรที่รับผิดชอบ โดยลักษณะทั่วไป จะเป็นการแก้ปัญหาด้านต่างๆ ขององค์กรเพื่อนำไปสู่การพัฒนาที่ดีขึ้น (อมร รักษาสัตย์)

10 กระทบทางอ้อมต่อประชาชน
ประเภทของนโยบาย ประเภทนโยบาย การปฏิบัติทางสังคม ความเท่าเทียม อยู่ดี กินดี กระทบทางอ้อมต่อประชาชน

11 นโยบาย แยกตามลักษณะงาน
(Anderson) 11 ด้าน เศรษฐกิจ พลังงาน อนุรักษ์ทรัพยากร ธรรมชาติ สวัสดิการสังคม ความเท่าเทียมกัน ด้านการศึกษา สิทธิมนุษยชน ธุรกิจ แรงงาน เกษตร ความสัมพันธ์ต่างประเทศ

12 การกำหนดนโยบาย (Charies O Jones)
ขั้นตอนการกำหนดนโยบาย การก่อตัวของปัญหา การหยิบยกปัญหามาพิจารณาโดยผู้เชี่ยวชาญ การกำหนดนโยบายหรืออนุมัติให้ใช้ การปฏิบัติตามนโยบาย การประเมินผลนโยบาย

13 กลุ่มบุคคลที่มีบทบาท ในการกำหนดนโยบาย
1. กลุ่มรับราชการ 2. กลุ่มคณะที่ปรึกษา , คณะกรรมการ 3. กลุ่มผลประโยชน์ (NGO) 4. สมาชิกสภานิติบัญญัติ

14 การตัดสินใจเลือกนโยบายอย่างสมเหตุสมผล
ความพอเพียงของทรัพยากรที่สามารถใช้ในการตัดสินใจแบบสมเหตุสมผล ความพอเพียงของข้อมูลที่สามารถใช้ในการตัดสินใจแบบสมเหตุสมผล 1. การกำหนดเป้าหมายในการดำเนินงานที่สมบูรณ์ พร้อมทั้งจัดลำดับความสำคัญ 2. การกำหนดชุดของค่านิยมและทรัพยากรที่สมบูรณ์ พร้อมจัดลำดับความสำคัญ 3. การจัดเตรียมชุดของทางเลือก สำหรับการตัดสินใจ 4. การจัดเตรียมชุดของการวิเคราะห์ต้นทุน ผลประโยชน์ สำหรับทางเลือกแต่ละทาง 5. การคำนวณค่าความคาดหวัง ของทางเลือกแต่ละทาง 6. เปรียบเทียบค่าความคาดหวังของแต่ละทางเลือก และตัดสินใจเลือกทางเลือกที่คาดว่าจะได้รับผลตอบแทนมากที่สุด OUTPUT นโยบายที่มีความสมเหตุสมผล

15 การนำนโยบาย ไปสู่การปฏิบัติ
หมายถึง กิจกรรมต่างๆ ที่มีจุดหมาย เพื่อให้นโยบายและผล ได้แก่ กิจกรรมดังต่อไปนี้ (Jones)

16 การนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ (ต่อ)
มาตรฐานและวัตถุประสงค์ การสื่อสารระหว่างองค์การ สมรรถนะ ในการนำ นโยบายสู่ การปฏิบัติ ลักษณะองค์การที่นำนโยบายไปปฏิบัติ ความร่วมมือหรือการตอบสนองของผู้นำ ทรัพยากรของนโยบาย เงื่อนไขทางเศรษฐกิจ

17 ปรัชญาการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ
ปรัชญาการนำนโยบายไปปฏิบัติ การแสวงหาความรู้ จากความจริง ผลผลิต มิติที่ 1 ผลลัพธ์ ผลลัพธ์ บั้นปลาย หลักการพื้นฐาน (Basic Principles) มิติที่ 2 ผลตามมิติที่หนึ่ง ไม่สร้างปัญหาต่อนโยบายอื่น มิติที่ 3 ผลของนโยบายทั้งหมด เมื่อรวมแล้ว ก่อให้เกิดผลการพัฒนาประเทศที่พึงประสงค์

18 การนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ ขั้นสมรรถนะองค์กร
โครงสร้าง บุคลากร สมรรถนะขององค์กร ผลของการนำนโยบายไปปฏิบัติ งบประมาณ สถานที่ วัสดุ/อุปกรณ์/เครื่องมือ เครื่องใช้

19 ตัวแบบด้านการพัฒนาองค์กร
ภาวะผู้นำ การมีส่วนร่วม การจูงใจ ผลของการนำนโยบายไปปฏิบัติ การทำงานเป็นทีม ความผูกพัน และการยอมรับ

20 การวิเคราะห์นโยบาย 9 ขั้นตอน (Jame M Lyday)
อธิบายปัญหาที่เกิดขึ้น รวบรวมข้อมูลที่ถูกต้อง วิเคราะห์ค่าใช้จ่าย และคุณประโยชน์ ทำการทดลองและจัดโครงการตัวอย่าง ประมาณแนวเลือก ที่จะใช้ในการกำหนดนโยบายใหม่ ร่างนโยบายใหม่โดยการมีส่วนร่วม กำหนดแนวทางการบริหารโครงการของนโยบายที่ร่าง กำหนดวิธีการประเมินผลที่เหมาะสม ปรับปรุงนโยบาย โดยอาศัยผลที่ได้จากการประเมินนโยบายนั้น

21 การประเมินผลนโยบาย ราคาและคุณค่า ระบบและกระบวนการ งบประมาณ
(Roger R Lind) ราคาและคุณค่า ระบบและกระบวนการ งบประมาณ

22 แบ่งกลุ่มเป็น 7 กลุ่ม ให้แต่ละกลุ่มวิเคราะห์นโยบายด้านการศึกษาของรัฐบาลปัจจุบัน ที่นายกรัฐมนตรี (นายสมชาย วงศ์สวัสดิ์) แถลงต่อรัฐสภาเมื่อวันที่ 7 ตุลาคม 2551 แล้วนำเสนอพร้อม Report ตามประเด็นดังต่อไปนี้ ประเด็นปัญหา ตามนโยบายข้อนี้ ข้อมูลที่จำเป็นต่อการพัฒนาข้อนี้ งาน / โครงการที่ตอบสนองนโยบายข้อนี้ ดัชนีตัวชี้วัดความสำเร็จของนโยบายนี้

23 การกำหนดนโยบาย การวิเคราะห์ผลสะท้อนกลับของนโยบาย บทสรุป
กลไกและเงื่อนไขของความสำเร็จ ในการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ ต้องทำให้ครบองค์ประกอบ ทั้ง 4 ด้าน การนำนโยบายไปปฏิบัติ (Policy Imprementation) การประเมินนโยบาย (Policy Evaluation) การวิเคราะห์ผลสะท้อนกลับของนโยบาย (Policy Feedback Analysis) การกำหนดนโยบาย (Policy Formulation)

24 การวางแผน การวางแผน เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับปัจจุบันและอนาคต ประกอบด้วย การเตรียมทรัพยากร กิจกรรมที่จะต้องการทำกันอย่างต่อเนื่อง ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้บรรลุถึงวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยวิธีที่ให้ผลประโยชน์สูงสุด (ประชุม รอดประเสริฐ)

25 องค์ประกอบของแผน (Russell L.Ackoff) จุดหมาย (Ends) เป็นองค์ประกอบที่แสดงถึงวัตถุประสงค์ ความมุ่งหวัง จุดมุ่งหมาย หรือประโยชน์ที่จะเกิดขึ้น วิธีการ (Means) เป็นองค์ประกอบที่แสดงถึงการจำข้อมูลมาวิเคราะห์ แล้วกำหนดเป็นทางเลือก เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุจุดหมาย (Ends) ทรัพยากร (Resources) เป็นองค์ประกอบที่แสดงถึง ประเภท ปริมาณ และคุณภาพของทรัพยากร และวิธีการที่จะด้องจัดสรรให้ การนำแผนไปใช้ (Implementation) เป็นองค์ประกอบที่ระบุถึงวิธีการหรือการตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด ในการปฎิบัติให้บรรลุวัตถุประสงค์ของแผนที่กำหนดให้ การควบคุม (Control) เป็นองค์ประกอบที่แสดงถึงการตรวจสอบ และการประเมินผลการดำเนินงานตามแผน เพื่อการปรับปรุง

26 องค์ประกอบที่มีผลต่อ
ความสำเร็จของแผน การจัดร่างทำแผน การชี้แจงแผน การปรับแผน การนำแผนไปใช้ การควบคุมแผน ความสำเร็จ

27 ผู้บริหารกับการวางแผน
มีส่วนร่วมในการวางแผนทุกขั้นตอน ผู้บริหาร มีความสามารถในการวางแผน รู้จักใช้การวางแผนเพื่อดำเนินชีวิต รู้จักใช้แผนเป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากร

28 ระดับชั้นของแผน นโยบาย (Policy) แผน (Plans) แผนงาน (Programs)
โครงการ (Project) มาตรการ (Procedure) แผนมโนมติ (Conceptual Plan) แผนนโยบาย (Policy Plan) แผนยุทธศาสตร์ (Strategic Plan) แผนปฏิบัติการ (Operational Plan)

29 กระบวนการการวางแผน 1. สร้างสมมติฐาน 2. กำหนดวัตถุประสงค์
3. พัฒนากลยุทธ์ 4. กำหนดเป้าหมายระยะปานกลาง 5. กำหนดรายการปฏิบัติงาน 6. การสนับสนุนแผน 7. การปฏิบัติการกับกลุ่มข้อมูลย้อนกลับ

30 ประเภทของแผน แผนพัฒนา แผนปฏิบัติการ ระยะยาว ระยะปานกลาง ระยะสั้น

31 ขั้นตอนการประเมินโครงการ
ศึกษารายละเอียดของสิ่งที่ถูกประเมิน ศึกษาความต้องการของผู้ใช้ผลการประเมิน กำหนดประเด็นในการประเมิน พัฒนาตัวชี้วัด กำหนดแหล่งข้อมูล กำหนดเครื่องมือ กำหนดเกณฑ์หรือมาตรฐานตัวชี้วัด เขียนรายงาน ออกแบบการประเมิน ออกแบบการสุ่มตัวอย่าง ออกแบบการวิเคราะห์ข้อมูล ออกแบบการเสนอรายงาน แปลผลและสรุปผล เก็บรวบรวมข้อมูล สร้างเครื่องมือ ตรวจสอบคุณภาพเครื่องมือ เก็บข้อมูล วิเคราะห์ข้อมูล

32 แผนฯเป็นเครื่องมือของผู้บริหารทุกระดับ
แผนฯ ช่วยชี้แนะแก่ผู้บริหารในกระบวนการตัดสินใจ เพื่อบริหารอย่าง ถูกทิศทาง มีทางเลือกปฏิบัติที่เหมาะสม สามารถเร่งรัดปรับเปลี่ยนการจัดการอย่างทันกาล การวางแผนฯเป็นกระบวนการ “คิดก่อนทำ” การบริหารต้องการแผนฯเพื่อเป็นเครื่องมือช่วยให้เกิดผลสัมฤทธิ์ แผนกลยุทธ์ชี้นำให้องค์กรอยู่รอดและแข่งขันได้ การวางแผนยุทธศาสตร์ อุทิศ/ต.ค../2546

33 แนวคิด ทฤษฎี รูปแบบ เฉพาะด้าน ปฏิบัติ
ปิรามิดความสัมพันธ์เบื้องต้น การวางแผนกลยุทธ์ และ แนวปฏิบัติสู่ผลสัมฤทธิ์ ผลสัมฤทธิ์ที่ปรารถนา Vision & Mission การ วางแผน กลยุทธ์ สถานะภาพที่องค์ปรารถนา และ พันธกิจที่เป็นองค์กรต้องคงอยู่เพื่อการนั้น Achievement Goals “มูลค่าสูงสุด” (Core values) และผลลัพธ์ที่องค์กรต้องบรรลุ Strategy & Development Programmes นโยบาย แนวการปฏิบัติที่เหมาะสมและแผนงาน การ แปลง แผนฯ Strategy Map ผังความสัมพันธ์ยุทธศาสตร์ หรือ แผนที่เชิงยุทธ์ Balanced Scorecard แผนงานโครงการ มิติต่างๆตามแนวคิด BSC และดัชนีการกำกับตรวจสอบ แนวคิด ทฤษฎี รูปแบบ เฉพาะด้าน ปฏิบัติ แผนงานโครงการ ตามแนวคิดและหลักการเฉพาะสาขาและดัชนีการกำกับตรวจสอบ การ ปฏิบัติ การแบ่งงานและเป้าหมายที่ต้องทำของกลุ่มงาน การแบ่งหน้าที่และเป้าหมายงานและการกำกับตรวจสอบผลงานแต่ฝ่าย ผลสัมฤทธิ์ที่ได้จากการปฏิบัติ Source;Kapland&Norton, Strategy Map; HBS PRESS, 2004; pg. 33

34 และกำหนดยุทธ์ศาสตร์ที่เหมาะสม กับสภาวะแวดล้อมก่อน
BSC. ช่วยผู้บริหารแปลง ยุทธศาสตร์ สู่การปฏิบัติ ให้องค์กรอยู่รอดและแข่งขันได้ “ผู้บริหารต้องสามารถวางแผนกลยุทธ์ และกำหนดยุทธ์ศาสตร์ที่เหมาะสม กับสภาวะแวดล้อมก่อน BSC. จึงจะช่วยต่อยอดให้ผู้บริหารแปลง ยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ (แผนงาน-โครงการ) ที่ทำให้องค์กรอยู่รอดและแข่งขันได้”

35 องค์ประกอบหลักการยกร่างแผน
ด้านศิลป์ ด้านศาสตร์ เทคนิคการวางแผนฯ การติดตามประเมินผล แผนฯ กระบวนการ(ระดมสมอง)วางแผนฯ การศึกษา วิเคราะห์ การคาดการณ์ การเปรียบเทียบ จัดลำดับ แนวคิดริเริ่ม แนวคิด หลักการ ทฤษฎี หลักการบริหาร จัดการ (ทั่วไป/เฉพาะ) จินตนาการ ความเห็น มุมมองที่เกี่ยวข้อง เข้าใจการเมือง ด้านประสบการณ์ ภูมิปัญญาองค์ความรู้ บุคลากร/องค์กร ความรู้ ความชำนาญ ปรีชาญาณ

36 การบริหารเชิงกลยุทธ์ : ความพร้อม3ด้าน
แผนที่ดี (แผนกลยุทธ์) พัฒนา บริหาร แบบก้าวหน้า บุคลากร (การพัฒนาทรัพย์กรบุคลากร) (กระบวนการดำเนินงาน) (ระบบบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์) องค์กร (พัฒนาเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้)

37 องค์ประกอบหลักการวางแผนกลยุทธ์
(ขั้นตอนการบริหารเชิงยุทธ์) (Strategic Management Steps) ปรับยุทธการ ดำเนินการ ด้านกลไก& การกำกับ และ ติดตาม การประเมิน กำหนดทิศทาง พัฒนาองค์กร ด้าน วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์หลัก การยกร่าง และกำหนด ยุทธศาสตร์ (กลยุทธ์) การ พัฒนา การวิเคราะห์ ภาวะแวดล้อม ภายนอก และ ภายใน กำหนด ยุทธวิธี (กลวิธี) การ ดำเนินงาน FEEDBACK (การปรับองค์ประกอบหลักของแผนให้สอดรับกัน) Source;Strategic Management, A focus process: Samuel C. Certo; J. Pall Peter; 1988

38 การวางแผนกลยุทธ์ต่างวัตถุประสงค์
(ขั้นการวางแผนฯเบื่องต้น ; Strategic Steps) กำหนดทิศทาง พัฒนาองค์กร ด้าน วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์หลัก การยกร่าง และกำหนด ยุทธศาสตร์ (กลยุทธ์) การ พัฒนา ปรับยุทธการ ดำเนินการ ด้านกลไก และ ติดตาม การประเมิน กำหนด ยุทธวิธี (กลวิธี) การ ดำเนินงาน การวิเคราะห์ ภาวะแวดล้อม ภายนอก และ ภายใน 2 1 3 4 5 1 2 3 4 5 แผนกลยุทธ์ เพื่อ พัฒนาให้เป็นคู่แข่งที่ดีที่สุด ดีที่สุด 1 3 2 4 5 แผนกลยุทธ์ เพื่อ พัฒนาให้อยู่ได้ดีที่สุดตามศักยภาพแวดล้อม ดีกว่าเดิม แผนกลยุทธ์ เพื่อ พัฒนาตามสภาวะแวดล้อมให้อยู่รอด ขออยู่รอด

39 ประโยชน์ระบบบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ และการจัดการเชิงกลยุทธ์
มิติด้านสาธารณะ “ผลงานคุ้มในสายตาสาธารณะ” มิติด้านกลุ่มเป้าหมาย “ผลงานที่กลุ่มเป้าหมายได้” มิติด้านการจัดการ(ภายใน) “การบริหารแลระบบการทำงานที่ดี” มิติด้านการแข่งขันอยู่รอด “การเรียนรู้และการปรับสมรรถนะ” เป้าประสงค์ : พันธกิจ เป้าประสงค์ Strategy Map แผนงาน-โครงการ ที่มีผลสัมฤทธิ์ทางการพัฒนา ยุทธศาสตร์ RBI SWOT KPI องค์กร-กลไก จัดการ/กำกับ การประเมิน สถานการณ์ การชี้นำ การวางแผนกลยุทธ์ อุทิศ/สิงหาคม/2546

40 แนวทางการวางแผนกลยุทธ์
ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ด้าน การบริหาร-จัดการ ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ด้าน การดำเนินงาน พันธกิจสมมุติ ช่วงการวิเคราะห์ สถานการณ์ร่วม SWOT ภาพอนาคต ช่วงการกำหนด เป้าประสงค์ร่วม อย่างมีบูรณาการ วิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์/ เป้าหมายหลัก (ความต้องการ) พันธกิจ ยุทธศาสตร์ ปรับ กลไก ปรับ ระเบียบ วัฒนธรรม ช่วงการกำหนด แนวทางร่วม ยุทธวิธี ผัง-ยุทธ์ฯ ติดตาม ประเมินผล การวางแผนอย่างมีส่วนร่วม “ร่วมกันคิด ร่วมกันทำ ร่วมกันรับผิดชอบ”

41 ตารางแผนงานการยกร่างแผนกลยุทธ์
เวลา ภาระกิจการวางแผน หมายเหตุ 1 2 3 4 5 6 7 8 1 การเตรียมงานวางแผน วันที่ 22 ม.ค.2546 ; บรรยายเบื่องต้น 2 กำหนดพันธกิจสมมุติ 29 ม.ค. ; ตรวจร่างและบรรยายการวิเคราะห์ SWOT 3 การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม SWOT Analysis 5 ก.พ. ; ตรวจร่าง SWOT และ แนะการจัดลำดับฯ 4 กำหนดเกณท์/จัดลำดับความสำคัญSWOTและจินตนาการอนาคต 12 ก.พ. ; ตรวจร่างการจัดลำดับฯและแนะร่างเป้าฯ 5 กำหนดร่างเป้าประสงค์(วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์หลัก) 19 ก.พ. ; ตรวจร่างเป้าฯและตกลงแนวการสัมนาฯ 6 การสัมนา ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ครั้งที่ 1 27 ก.พ. ; พิจารณา SWOT และเป้าประสงค์ 7 การปรับร่าง เป้าประสงค์ และ กำหนดดัชนีเบื่องต้น ก.พ.. ; บรรยายการกำหนดกลยุทธ์-กลวิธี 8 ยกร่าง ยุทธศาสตร์-ยุทธวิธี (Strategy/Project idea) มี.ค-.เม.ย. ; ประสานการกำหนดกลยุทธ์-กลวิธี 9 การสัมนา ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ครั้งที่ 2 15 เม.ย ; พิจารณา กลยุทธ์-กลวิธี 10 การปรับร่าง ยุทธศาสตรื-ยุทธวิธี และ ผัง-แผนที่เชิงยุทธ์ (ผังความสัมพันธ์ยุทธศาสตร์ระดับแผนงาน) 11 การยกร่าง แผนงาน/โครงการ โดยหน่วยงานรับผิดชอบ 16 พ.ค.; บรรยาย การปรับองค์กร-กลไก

42 ตารางแผนงานการยกร่างแผนกลยุทธ์ (ต่อ)
เวลา ภาระกิจการวางแผน หมายเหตุ 1 2 3 4 5 6 7 8 12 ยกร่าง กลไก และ ระเบียบ และ วัฒนธรรมองค์กร 13 การกำหนดกระบวนการจัดการและร่างโครงสร้างการบริหาร 14 กำหนดดัชนี การติดตาม-ประเมินผล 15 การตรวจสอบความสอดคล้องแผนงาน-โครงการและแผนฯ 16 การสัมนา ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ครั้งที่ 3 17 ปรับแผนกลยุทธ์ และผังความสัมพันธ์ยุทธศาสตร์ทุกระดับ 18 การพิจารณาและอนุมัติแผนฯ และการเผยแพร่ประชาสัมพันธ์ 19 การวิจัย ประกอบการวางแผน และ การชี้นำการปฏิบัติ ม.ค. กำหนด TOR 20 การร่างแผนปฏิบัติการ และ การใช้ประโยชน์แผนฯ 21 การติดตามประเมินผลการปฏิบัติตามแผนฯ 22 การปรับปรุงการชี้นำของแผนฯอย่างต่อเนื่อง แผนกลยุทธ์วิทยาลัยแพทย์พระมงกุฏฯ อุทิศ ม.ค.46

43 SWOT Analysis

44 โอกาส ภาวะคุกคาม จุดแข็ง จุดอ่อน การวิเคราะห์บทบาทหลักสภาวะแวดล้อม
พิจารณาจากบทบาทหลักที่สนับสนุนพันธกิจสมมุติ (บทบาทเพื่อความอยู่รอดและแข่งขันได้) ด้าน ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล การบริหารที่ดี อย่างมีส่วนร่วม การสนองความต้องการกลุ่มเป้าหมาย การมีนวตกรรมอย่างต่อเนื่อง ฯลฯ (วิชาชีพ วิชาการ) ภาวะคุกคาม BSC จุดแข็ง จุดอ่อน อุทิศ ขาวเธียร กค.2545

45 Issue,Situation,Technique
วิเคราะห์ภาวะแวดล้อมภายนอก ภาวะแวดล้อมภายนอกนั้นองค์กรควบคุมไม่ได้และหรือไม่ได้ควบคุม การพิจารณา โอกาส ด้านต่างๆอาทิ -การแข่งขันและการลงทุนใหม่ -การหาแนวร่วม -การเข้าสู่ยุทธศาสตร์ที่ดีกว่าได้เปรียบกว่า -การชิงแนวทาง(ภายนอก)ที่ดีกว่า -ฯลฯ การพิจารณา ภาวะคุกคาม ด้านต่างๆอาทิ -คู่แข่งและการลงทุนของฝ่ายตรงข้ามขยายตัว -มีสิ่งทดแทนใหม่ต่อทรัพยากรที่มีอยู่ของเรา -บรรยากาศที่เป็นอุปสรรค(ตลาดไม่ขยายตัว) -อำนาจการต่อรองจากภายนอก -การเปลี่ยนท่าทีกลุ่ม -ฯลฯ Issue,Situation,Technique สรุป: วิเคราะห์แนวโน้ม คู่แข่ง/ลูกค้า การแข่งขัน/ความร่วมมือ

46 เป็นส่วนที่จะต้องคำนึงถึงในการติดตามประเมินผล
ตัวอย่าง ตารางการวิเคราะห์ โอกาสและอุปสรรค-คุกคามขององค์กร การวิเคราะห์ภาวะแวดล้อมภายนอก(โอกาส/ข้อจำกัด)ของพันธกิจด้าน……… (องค์ประกอบภาวะแวดล้อมภายนอกครอบคลุม…………………) เป็นส่วนที่จะต้องคำนึงถึงในการติดตามประเมินผล การวางแผนยุทธศาสตร์ อุทิศ/พ.ค./2543

47 โดยปกติควรสรุปได้ว่าตัวแปรใดมีผลเป็นบวกหรือลบ

48 Issue,Situation,Technique
วิเคราะห์ภาวะแวดล้อมภายใน ศึกษา-ตรวจสอบทรัพยากรปัจจัยหลัก“ที่มีอยู่”ขององค์กร ทั้ง (input) มาตรการและกระบวนการทำงาน ( process) ผลงานขององค์กร (out put) จุดแข็งขององค์กร:- -สมรรถนะองค์กร(การบริหาร บุคลากร ประสบการณ์การแข่งขัน) -ความพร้อมทางการเงิน -ความพร้อมทางเทคนิค วิชาการ -ความคิดสร้างสรร -ฯลฯ Issue,Situation,Technique จุดอ่อนขององค์กร:- -ขาดแผนงาน ยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี -เทคนิค เครื่องมือ อุปกรณ์ล้าสมัย -การบริหาร บุคลากร ไร้ฝีมือ -ขาดค่านิยมร่วม สิ่งจูงใจ -ขาดทรัพยากร -ฯลฯ สรุป: วิเคราะห์ ทรัพยากร การบริหาร/กลไก การประกอบการและผลลัพธ์ การวางแผนยุทธศาสตร์ อุทิศ/เมษายน/2542

49

50 ตัวอย่าง ตารางการวิเคราะห์ จุดอ่อน จุดแข็ง ภายในองค์กร(ต่อ)
หมายเหตุ; ข้อมูลสภาวะแวดล้อมและสมมุติฐานตลอดจนเหตุ-ผล เบื้องหลัง ควรจะสท้อนความจริงและมีความชัดแจ้ง ทั้งในแง่ความ สัมพันธ์และผลกระทบ เพราะจะเป็นข้อมูลที่ใช้และกำกับ การกำหนด กลยุทธและแผนงาน ในการวางแผนขั้นต่อไปด้วย การวางแผนยุทธศาสตร์ อุทิศ/พ.ค./2543

51 ข้อผิดพลาดการวิเคราะห์
SWOT 1 เรา-เขา : บวก-ลบ สับสน 2 มองข้ามตัวแปรที่มีอิทธิพล 3 แปลบทบาทหลักของตัวแปรผิด 4 ขาดความครอบคลุม ลึกซึ้ง

52 O W S T 2.จัดลำดับความสำคัญ สภาวะแวดล้อม
การวิเคราะห์ และจัดลำดับความสำคัญสภาวะแวดล้อม O 1.กำหนดเกณท์ เกี่ยวข้องการสร้างผลสัมฤทธิ์ (Balance score card) กระทบอย่างรุนแรงเด่นชัด เด็จขาด กระทบระดับแข่งขันเชิงยุทธ์ แผนฯยุทธ์ฯ เลือกรบ ไม่รบทุกด้าน W S ปรากฏการณ์ เริ่มต้น-ไม่รุนแรง 2.จัดลำดับความสำคัญ สภาวะแวดล้อม 3.ปรับลำดับความสำคัญ ให้สอดคล้องกับข้อมูล(สถิติ) T เป็นแนวคิด-ข้อคำนึงหลัก สิ่งท้าทายที่องค์กรจะต้องพิจารณาในการเผชิญสภาวะแวดล้อม ช่วงแผนฯ(ทั้งทางบวกและลบ) ได้ตลอดรอดฝั่งโดยอาจเกี่ยวข้องกับ ประเด็นสถานะการณ์และปัจจัยหลักที่ต้องการ และหรือสิ่งที่จำเป็นต้องคำนึงถึงในการ ขับเคลื่อนจาก จุดที่องค์กรเป็นอยู่ไปสู่จุอที่องค์กรอยากจะบรรลุ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการชี้นำจุดเริ่มการดำเนินการที่เหมาะสม

53 ปัจจัยการวิเคราะห์ และจัดลำดับความสำคัญสภาวะแวดล้อม
1. สภาวะแวดล้อมที่เกี่ยวข้องการสร้างผลสัมฤทธิ์ ประสิทธิภาพ/ผลการใช้งบประมาณในทางการลงทุน-ปฏิบัติ การบริหารจัดการที่ดีเพื่อความยุติธรรมและยั่งยืน การสนองความต้องการประชาชนเพื่อการขยายตัวอย่างต่อเนื่อง การมีนวัตกรรมเพื่อเสริมสมรรถนะการแข่งขัน ระวัง; -Big words -Double count การสนองความต้องการประชาชน (External Perspective) การบริหารจัดการที่ดี (Internal Perspective) ปฏิบัติ-บริหาร นวัตรรมและสมรรถนะการแข่งขัน (Innovation Perspective) ประสิทธิภาพ/ผล การทำงาน (Financial Perspective) อนาคต-ปัจจุบัน ความสัมพันธ์ของปัจจัยที่กระทบลำดับความสำคัญสภาวะแวดล้อม *Balanced Scorecard ; R. Kaplan & D. Norton 1992

54 ปัจจัยการวิเคราะห์และ จัดลำดับความสำคัญสภาวะแวดล้อม
2. เป็นสภาวะแวดล้อมที่กระทบอย่างมีเงื่อนไข รุนแรงเด่นชัด เป็นต้นเหตุที่สำคัญ มีผลที่แตกหัก ชนะได้ แพ้ได้ อย่างมีนัยยะสำคัญตามหลักการ อย่างสอดรับกับข้อคำนึงของนโยบาย

55 O W S T ร่าง SWOT ก่อนจัดลำดับความสำคัญสภาวะแวดล้อม
1. โครงสร้างองค์กรใหญ่และปฏิบัติงานซ้ำซ้อน มีความล่าช้าด้านการเงิน 2. วัฒนธรรมสถาบันนิยมทำให้ขาดความสามัคคีและเป็นอุปสรรคการประสานงาน 3. ขาดการบริหารข้อมูลที่ทันสมัย การประชาสัมพันธ์อ่อน 4. มีระบบอุปถัมภ์ ภายในองค์กร บทลงโทษไม่ชัดเจน 5. ขาดการประเมินผล และการตรวจสอบภายในที่ชัดเจน ไม่เข้มแข็ง 6. ไม่มีคู่มือในการปฏิบัติงาน 7. ขาดการสนับสนุนด้าน R&D 8. ขาดการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง 9. การคัดเลือกและจัดสรรบุคลากรไม่เหมาะสม กระทบขวัญกำลังใจ 10. กฎระเบียบไม่เอื้อต่อการปฏิบัติงาน การบริหารเป็นแบบสั่งการจากส่วนบน 1. ประมุขให้ความสนใจการพัฒนาแหล่งน้ำและนโยบายรัฐทุกระดับตอบสนองด้วยดี 2. ประชาชนส่วนใหญ่ตระหนักความสำคัญการพัฒนาระบบชลประทาน 3. รัฐบาลมีความเห็นชอบต่อทิศทางการพัฒนาที่องค์กรเสนอ 4. กระแสสังคม รัฐธรรมนูญและแผนฯชาติเปิดโอกาสให้ประชาชนมีส่วนร่วมแบ่งเบางาน 5. การพัฒนาทางเกษตรมีการขยายพื้นที่และต้องการระบบชลประทานเป็นปัจจัยหลักการเกษตร 6. ความก้าวหน้าทาง IT มีส่วนสนับสนุนประสิทธิภาพการบริหารทางชลประทาน 7. การปฏิรูประบบราชการเป็นโอกาสการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร 8. รัฐบาลมีเสถียรภาพมากขึ้นทำให้มีโอกาสพัฒนาโครงการต่อเนื่อง 9. สถานการณ์ช่วยให้เกิดการกำกับระบบบริหารด้านการลงทุนพัฒนา 10. บทบาทกรมฯเป็นที่ต้องการเพิ่มขึ้นในปัจจุบันเนื่องจากสิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลง 11. มีแผนงาน โครงการพัฒนาพื้นที่(25)ลุ่มน้ำที่กรรมการดูแล W S 1. นโยบายรัฐไม่สะท้อนความเป็นจริงในพื้นที่ 2. NGOs ต่อต้านการพัฒนาแหล่งน้ำ และสังคมขาดความเข้าใจ 3. มีการแทรกแซงทางการเมืองและอิทธิพลของท้องถิ่น 4. กฎหมายล้าสมัยไม่สอดรับความต้องการ 5. ขาดกฏหมายกำหนดสิทธิการใช้น้ำ 6. ขาดการประสานงานระหว่างกรมชลฯและท้องถิ่น ประชาชนไม่ร่วมมือ 7. มีการแสวงหาผลประโยชน์ของกลุ่มนายทุนและราษฏร 8. ขาดการพิจารณาผลกระทบด้านชลประทานที่มีต่อสุขภาพประชาชน 9. การพัฒนาพื้นที่ต้นน้ำยุ่งยากต้องขออนุมัติ ครม. 10. มีข้อจำกัดด้านงบประมาณมากขึ้น 11. การพิจารณาหน่วยงานภาครัฐด้านผลกระทบสิ่งแวดล้อมล่าช้า 12. ปัจจุบันยังมีปัญหาขาดการมีส่วนร่วมของประชาชน 13. รัฐมีนโยบายปรับกำลังพลที่คู่กระทบการปฏิบัติการโครงการ 1. บุคลากรมีพื้นฐานทางวิชาการในการประกอบวิชาชีพและมีความชำนาญ 2. การบริหารได้รับการสนับสนุนจากรัฐอย่างต่อเนื่อง 3. มีการบริหารอย่างกระจายอำนาจ 4. มีกฎหมายรองรับอำนาจหน้าที่ 5. มีกลไกสนับสนุนงานในทุกระดับพื้นที่ 6. องค์กรมีประสพการณ์สามารถประยุกต์ใช้เทคโนโลยี 7. องค์กรมีความพร้อมด้านเครื่องจักรและเครื่องมือ 8. มีความสามัคคีและมุ่งมั่นในการปฏิบัติงาน 9. มีบทบาทที่สร้างสายสัมพันธ์กับประชาคมท้องถิ่นด้วยดี T

56 การยกร่างเป้าประสงค์
“สัญญาประชาคมขององค์กร” ( Public Service Agreements ; PSA. )

57 แนวโน้มและสภาวะผลิกผัน
การจินตนาการนอกกรอบ S O W Creativity by learning rebeling thinking วิวัฒนาการของเทคโนโลยี practicing discussing ตัวอย่างความสำเร็จ W S W O T T แนวโน้มและสภาวะผลิกผัน ที่สมเหตุสมผล O T S เจตนาและความมุ่งมั่นที่ตกลงกันไว้ ฯลฯ

58 (เรียนรู้เชิงนามธรรม)
ผังแนวคิดและจินตนาการร่างวิสัยทัศน์ แนวคิดเชิงบวก (เรียนรู้เชิงนามธรรม) คาดการณ์การใช้ประโยชน์จากโอกาศ SWOT สังคม ประชาชน O องค์กร จาก คาดการณ์การขยายตัวจากจุดแข็ง เป้าประสงค์ อนาคต W S คาดการณ์การแก้ไขจุดอ่อน คาดการณ์การป้องกันภาวะคุกคาม T ปัจจุบัน อนาคต

59 อนาคต อนาคตอาจเป็นทั้งแนวโน้มและสิ่งไม่แน่นอนที่พลิกผันได้
ในปัจจุบันเป็นยุคที่มีภาวะขยายความซับช้อนและขัดแย้ง สภาวะที่ไม่แน่นอนสูง การชี้แนะแนวไม่ควรเป็นทางเดียว จินตนาการต้องมีทั้งที่คำนึงถึงแนวโน้มและ ภาวะพลิกผัน จินตนาการต้องกล้าคิดนอกกรอบและคิดอย่างสร้างสรรค์ จินตนาการ จาก สิ่งบอกเหตุ ทั้งที่เด่น และที่ยังซ่อนเร้น จินตนาการต้องรวมทั้งที่เป็นสถานะภาพบวกและภาพลบ ชักนำให้เกิด เป้าหมายและยุทธศาสตร์ ที่รองรับทุกภาวะ

60 ทางเลือกได้ เป็นภาพที่มีความสมเหตุสมผลและอาจเป็นจริงได้สูง
ภาพอนาคต เป็นภาพที่มีความสมเหตุสมผลและอาจเป็นจริงได้สูง สามารถ ผูกเป็นเรื่องอย่างมีเหตุและผล (ที่เกี่ยวข้อง)ได้ มี/เป็น ประเด็นที่สำคัญ ต้องให้ความสนใจ คำนึงถึง เป็นภาพทั้งที่เกิดจากแนวโน้ม และที่คาดคิดไม่ถึงได้ เป็นข้อมูลพื้นฐานที่สำคัญช่วยแนะ เป้าประสงค์ และ ทางเลือกได้