งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

งานนำเสนอกำลังจะดาวน์โหลด โปรดรอ

ส่วนที่ 2 ระบบประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ (Project Evaluation System)  การประเมินคุณภาพบริการ  การประเมินศักยภาพระบบสนับสนุน การวิเคราะห์ต้นทุน.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


งานนำเสนอเรื่อง: "ส่วนที่ 2 ระบบประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ (Project Evaluation System)  การประเมินคุณภาพบริการ  การประเมินศักยภาพระบบสนับสนุน การวิเคราะห์ต้นทุน."— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 ส่วนที่ 2 ระบบประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ (Project Evaluation System)  การประเมินคุณภาพบริการ  การประเมินศักยภาพระบบสนับสนุน การวิเคราะห์ต้นทุน  ความยั่งยืนของการพัฒนา

2 การประเมินผลสัมฤทธิ์ของ โครงการบูรณาการ Summative Evaluation Ongoing Evaluation Formative Evaluation (Assessment) เทคนิควิธี Results หรือ Outcome    ABCD

3 ขั้นตอนการประเมินผลสัมฤทธิ์ ลำดับที่ 1 กำหนดวัตถุประสงค์ของการประเมินผลสัมฤทธิ์ ลำดับที่ 2 ผู้ที่จะทำการประเมินผลจะต้องทำความคุ้นเคย หรือทำความเข้าใจกับโครงการให้มากที่สุด ลำดับที่ 3 ผู้ประเมินผลจะต้องบรรยายถึงรายละเอียดและ ลักษณะเด่นของโครงการบูรณาการ ลำดับที่ 4 ผู้ที่ประเมินผลทดสอบความเข้าใจในโครงการ ของตนเองและตรวจสอบดูความชัดเจนและประเมินความพร้อม ลำดับที่ 5 พิจารณาและคาดคะเนบทบาทของตนเอง (ผู้ ประเมิน) ลำดับที่ 6 จัดทำโครงสร้างการประเมินโครงการบูรณาการ ให้สมบูรณ์ กำหนดขอบเขตการประเมินผลสัมฤทธิ์ ขั้นที่ 1

4 ลำดับที่ 1 ปรับปรุงพัฒนาเค้าโครงการประเมินผลให้สอดคล้องกับ วัตถุประสงค์ของการประเมินผลสัมฤทธิ์ ลำดับที่ 2 สร้างเครื่องมือในการประเมินผลสัมฤทธิ์ ลำดับที่ 3 เตรียมความพร้อมก่อนการประเมินผล ลำดับที่ 4 วางแผนบริหารจัดการการประเมินผลโครงการ กำหนดแนวทางในการประเมินผลสัมฤทธิ์ ขั้นที่ 2 การเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล ขั้นที่ 3 ลำดับที่ 1 ทำผังกำกับงานการเก็บรวบรวมข้อมูล ลำดับที่ 2 ปฏิบัติการเก็บรวบรวมข้อมูลทั้งเชิงปริมาณและเชิง คุณภาพ ลำดับที่ 3 วิเคราะห์ข้อมูลทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

5 การเสนอและการรายงานผล ขั้นที่ 4 ลำดับที่ 1 กำหนดหัวข้อเรื่องและเนื้อหาสาระ การรายงานผล ลำดับที่ 2 จัดทำรายงานหรือผลิตสื่อ ลำดับที่ 3 นำเสนอด้วยสื่อและวาจา

6 ความหมายและความสำคัญของการติดตาม และประเมินผลโครงการบูรณาการ การติดตามผล (Monitoring) คือ การเฝ้าระวังการ ดำเนินกิจกรรมต่างๆ (และองค์ประกอบของกิจกรรมนั้น ๆ) อย่างต่อเนื่องหรือเป็นช่วงเวลา เพื่อให้เกิดความแน่ใจว่า การ ใช้ปัจจัยนำเข้า การกำหนดเวลาดำเนินงาน การตั้งเป้าหมาย ของงาน และการกระทำต่างๆ หรือกิจกรรมต่างๆ ได้มีการ ดำเนินการเป็นไปตามแผนที่กำหนดไว้ โดยวัตถุประสงค์ของการติดตามผลอยู่ที่การเพิ่ม ประสิทธิภาพ(Efficiency)และประสิทธิผล (Effectiveness) ของงาน

7 การประเมินผล คือ วิธีในการวิเคราะห์ศึกษาประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลของงาน ตลอดจนผลกระทบต่างๆของ โครงการเพื่อดูว่า บรรลุจุดมุ่งหมายหรือวัตถุประสงค์ที่ตั้ง ไว้หรือไม่ สรุป ความสำคัญของการติดตามและประเมินผลก็คือ เป็น การป้องกันการสูญเปล่าในการดำเนินงานต่างๆ ตาม โครงการ และเป็นการกระตุ้นเตือนผู้รับผิดชอบให้เอาใจ ใส่ต่อการดำเนินงาน ภายใต้ความรับผิดชอบอย่างจริงจัง อันจะก่อให้เกิดผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ต่อไป

8 ข้อตกลงพื้นฐานในการติดตามผล 1)การติดตามผลเป็นเครื่องมือสำหรับผู้บริหารใน การตัดสินใจ 2)ระบบการติดตามผลจะต้องเป็นกระบวนการที่ ต่อเนื่อง 3)ระบบการติดตามผลนั้นถือว่าเป็นกระบวนการหนึ่ง ในโครงการพัฒนา 4)ระบบการติดตามผลที่ดำเนินการนั้นจะต้องใช้ งบประมาณประหยัดที่สุดเท่าที่จะทำได้

9 เทคนิคและขั้นตอนในการติดตามผล 1)กำหนดวัตถุประสงค์ของการติดตามผล 2)การกำหนดขอบเขตของการติดตามผล 3)พิจารณาแหล่งของข้อมูลและตัวชี้วัด 4)การเก็บรวบรวมข้อมูล 5)การวิเคราะห์และแปลความหมายของข้อมูล 6)การรายงานและเสนอแนะ 7)การตัดสินวินิจฉัยสั่งการหรือให้คำแนะนำ

10 ความแตกต่างระหว่างการติดตามผลและการ ประเมินผล 1)กระบวนการ 2)แบบฟอร์ม 3)สถิติที่ใช้วิเคราะห์ 4)ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมของโครงการ กับทรัพยากรที่ใช้ในโครงการ 5)มาตรการที่ใช้ในการติดตามและประเมินผล

11 เทคนิคและขั้นตอนในการประเมินผล มีขั้นตอนต่างๆที่จะต้องดำเนินการเป็นลำดับ อยู่ 4 ขั้นตอน คือ 1)กำหนดขอบเขตของการประเมิน 2)เก็บและวิเคราะห์ข้อมูล 3)เสนอแนะรายงานผล 4)กำหนดแนวทางในการประเมิน

12 การกำหนดขอบเขตของการประเมิน 1)กำหนดวัตถุประสงค์ของการประเมิน 2)ผู้ที่จะทำการประเมินจะต้องทำความคุ้นเคยหรือทำความ เข้าใจกับโครงการให้มากที่สุด 3)ผู้ประเมินจะต้องสรุปบรรยายถึงรายละเอียดและลักษณะ เด่นของโครงการ 4)ผู้ประเมินทดสอบความเข้าใจในโครงการของตนเองและ ตรวจสอบดูความชัดเจนพร้อมทั้งประเมินความพร้อมของ ตนที่จะทำการประเมิน 5)พิจารณาและคาดคะเนบทบาทของตนเอง (ผู้ประเมิน) 6)จัดทำโครงร่างการประเมินโครงการให้สมบูรณ์

13 การกำหนดแนวทางในการประเมินผล 1)พิจารณาว่าจะต้องปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงแนวทาง หรือเค้าโครงของการประเมินให้สอดคล้องกับความ สนใจของบุคคลต่างๆที่เกี่ยวข้อง และงบประมาณที่ อาจจะไม่ได้ตามที่ขอไป 2)สร้างแบบสอบถามหรือแบบเฝ้าสังเกตที่ใช้ในการ ประเมินผล 3)พิจารณาว่าจะต้องทำอะไรบ้างก่อนออกเก็บข้อมูล 4)การทำแผนการประเมินงานเก็บข้อมูล

14 การเก็บและวิเคราะห์ข้อมูล 1)ทำแผนปฏิบัติงานว่าจะออกเก็บข้อมูลเมื่อใด และ ใช้เวลาในการเก็บข้อมูลกี่วัน ลงรหัสกี่วัน และ เจาะบันทึก 2)นำเอาแบบสอบถามหรือเครื่องมือประเมินต่างๆ ออกไปเก็บข้อมูล 3)ทำการวิเคราะห์ข้อมูล

15 การเสนอและรายงานผล 1)ผู้ประเมินจะต้องกำหนดหัวข้อเรื่องและเนื้อหา สาระของรายงานตลอดจนประเด็นต่างๆที่สำคัญ ควรแก่การรายงาน 2)จัดทำรายงานหรือผลิตสื่อเพื่อการเสนอและ รายงาน 3)เสนอหรือรายงานผลด้วยวาจา

16 การประเมินคุณภาพบริการ “เป็นแนวคิดในเรื่อง “การบริหารจัดการคุณภาพในภาพรวม Total Quality Management,TQM” TQM คือ การบริหารจัดการทั้งระบบ (Total System Approach) วิวัฒนาการในมุมมองและวิธีการบริหาร โดยแนวคิดในการบริหารคุณภาพได้เปลี่ยนจากวิธีการควบคุม มาเป็นการประกันสุขภาพ (Quality Assurance)

17 ความหมายของคุณภาพบริการ ความหมายที่มีผู้เห็นพ้องกันมากที่สุดมีอยู่ 2 ความหมายคือ 1)คุณลักษณะของผลิตผล หรือบริการที่สามารถสร้างให้ เกิดความพึงพอใจ และตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ หรือผู้บริการ 2)ผลิตผลหรือบริการที่ปราศจากข้อบกพร่อง “หน้าไม่งอ รอไม่นาน วาจาไพเราะเสนาะหู”

18 ความหมายของการประเมินคุณภาพบริการ “เป็นกระบวนการที่วิเคราะห์ดูว่าผลงานที่ทำ (บริการที่ให้) นอกจากจะได้มาตรฐานที่กำหนดแล้วยัง เป็นที่พึงพอใจของผู้รับบริการหรือไม่” ข้อมูลที่ใช้ในการประเมิน 1)ข้อมูลจากการเฝ้าสังเกตการให้บริการ 2)ข้อมูลจากการสัมภาษณ์ผู้รับบริการ 3)ข้อมูลจากการอภิปรายหรือสนทนากลุ่ม 4)ข้อมูลจากบันทึกการให้บริการ

19  ขั้นตอนในการประเมินคุณภาพบริการ กำหนดขอบเขตและวัตถุประสงค์ กำหนดหน่วยที่ใช้ในการวิเคราะห์ สร้างแบบหรือกำหนดเกณฑ์ในการประเมิน คุณภาพ กำหนดวิธีการสุ่มตัวอย่างและขนาดของ ตัวอย่าง ทำการเก็บรวบรวมข้อมูล ทำการวิเคราะห์ข้อมูล เสนอรายงานและให้ข้อเสนอแนะ

20 การกำหนดขอบเขตและวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์หลักของการประเมินคุณภาพบริการอยู่ที่ การวิเคราะห์หาข้อบกพร่องของบริการ เพื่อที่จะได้แนวทาง พัฒนาปรับปรุงแก้ไข หรือเพิ่มคุณภาพของบริการ แต่ก็ เป็นไปได้ที่ผู้บริหารอาจจะใช้ผลที่ได้จากการประเมิน คุณภาพของบริการไปในทางอื่นๆ เช่น ใช้เพื่อการพัฒนา บุคลากรในองค์กร ใช้ในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้มา รับบริการ หรือใช้ในการกำหนดและสร้างแนวทางในการ นิเทศงาน เป็นต้น ขั้นตอนในการประเมินคุณภาพบริการ

21 ก่อนที่จะทำการประเมินคุณภาพของบริการ คณะผู้ทำการประเมิน จะต้อง ทราบขอบเขตและวัตถุประสงค์ ซึ่งจะกระทำได้ก็โดยการตอบคำถามต่อไปนี้ (1) การประเมินครั้งนี้จะนำผลไปใช้ในทางด้านใด หรือนำผลไปใช้อะไร (2) ในกรณีที่หน่วยงานมีหลายโครงการพัฒนา หรือให้บริการหลายด้าน จะ ทำการประเมินในบริการอะไรบ้าง หรือในโครงการใด (3) ใครจะเป็นผู้ใช้ผลที่ได้จากการประเมิน ซึ่งโดยปกติผู้ใช้จะได้แก่ ผู้บริหารโครงการหรือผู้บริหารสำนักงานที่เกี่ยวข้องหรือรับผิดชอบ (4) ผู้ใช้จะใช้ผลเพื่อวัตถุประสงค์อะไร เช่น ใช้เพื่อหาจุดบกพร่องและ พัฒนายกระดับคุณภาพของบริการ เป็นต้น (5) การประเมินที่จะทำมีอาณาเขตหรือพื้นที่ครอบคลุมมากน้อยเพียงใด เช่นทำทั้งภาคหรือบางจังหวัด หากทำในระดับจังหวัดจะทำกี่อำเภอ เป็นต้น (6) จะใช้ระยะเวลาในการประเมินนานเท่าใด ในระหว่างช่วงวันที่เท่าใด ถึง วันที่เท่าใด รวมระยะเวลาทั้งสิ้นเป็นเวลากี่เดือน หรือกี่สัปดาห์ เป็นต้น และ นอกจากนี้อาจจะพิจารณารวมไปถึงว่า จะประเมินบ่อยครั้งเพียงใด ปีละครั้ง หรือปีละ 2 ครั้ง เป็นต้น (7) จะต้องใช้งบประมาณหรือสิ่งสนับสนุนมากน้อยเท่าใดและแยกเป็น รายการอะไรบ้าง มีงบประมาณหรือสิ่งสนับสนุนเพียงพอหรือไม่

22 การกำหนดหน่วยที่ใช้ในการวิเคราะห์ ผู้ทำการประเมินจะต้องมีความกระจ่างชัดว่า จะวิเคราะห์ข้อมูลอย่างไร การ วิเคราะห์ข้อมูลในขั้นต้นนี้ จะต้องพิจารณาหรือกำหนดว่า จะใช้อะไรเป็นหน่วยการ วิเคราะห์และประเมินผล ผู้ประเมินอาจวิเคราะห์ข้อมูลโดยมองจากผู้ใช้บริการ ในแง่ของการศึกษา ความพึงพอใจโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในกรณีที่ผู้ให้บริการมีหลายคนที่ต้องทำงาน ประสานกันเป็นกลุ่ม ในกรณีเช่นนี้ เราจะต้องวิเคราะห์ความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ ประกอบด้วย ผู้ประเมินอาจจะมองไปที่ตัวผู้ให้บริการโดยเลือกที่จะประเมินว่า ผู้ให้บริการ แต่ละคนให้บริการที่มีคุณภาพหรือไม่ ในกรณีนี้ผู้ประเมินจะต้องเก็บข้อมูลจากผู้ ให้บริการแต่ละคนที่ให้บริการหลายๆ ครั้ง ผู้ประเมินอาจจะประเมินบริการแต่ละด้าน หรือประเมินแต่ละบริการ ในกรณีที่ โครงการหรือหน่วยงานที่ให้บริการมีบริการหลายบริการหรือหลายๆงาน เพื่อประเมินดู ว่า งานใดที่ยังด้อยคุณภาพการประเมินในลักษณะนี้ อาจจะต้องมองทั้งผู้ให้บริการ และผู้ใช้บริการร่วมกัน เพียงแต่หน่วยในการวิเคราะห์ประเมินคุณภาพ จะเน้นไปที่ตัว บริการหรืองานแต่ละด้าน มากกว่าการเน้นตัวผู้ให้บริการหรือตัวผู้รับบริการเพียงอย่าง เดียว

23 การสร้างแบบหรือกำหนดเกณฑ์ในการประเมินคุณภาพ ในการประเมินคุณภาพของบริการ เราจำเป็นที่จะต้องมี แบบหรือเกณฑ์ในการวัด หรือตัวชี้วัดระดับคุณภาพของบริการ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่น่าเชื่อถือ หรือเพื่อให้สามารถนำผลที่ได้จาก การประเมินไปใช้ประโยชน์ในการบริหารจัดการได้อย่างเต็มที่ แบบฟอร์มที่จะใช้ในการประเมินคุณภาพมีอยู่ 2 ลักษณะคือ (1)แบบเป็นประเด็นคำถามสำหรับการอภิปรายกลุ่ม ที่มี หรือสะท้อนให้เห็นถึงแนวทางหรือเกณฑ์ในการประเมิน คุณภาพบริการที่ชัดเจน (2) แบบฟอร์มการเช็คขณะทำการเฝ้าระวังสังเกตการ ให้บริการ ซึ่งสามารถกำหนดเกณฑ์ในการประเมิน คุณภาพเป็นเชิงปริมาณได้

24 กำหนดวิธีการสุ่มตัวอย่างและขนาดของตัวอย่าง ในขั้นตอนนี้อาจจะไม่จำเป็นถ้าหากว่าขอบเขตของการประเมิน ครอบคลุมเฉพาะพื้นที่ย่อยๆ ที่เราสามารถจะศึกษาประชากรได้ทั้งหมด เช่น เฉพาะอำเภอใดอำเภอหนึ่ง หรือตำบลใดตำบลหนึ่งที่เราสามารถเฝ้าสังเกต หรือเก็บข้อมูลครอบคลุมการให้บริการทั้งหมด การสุ่มตัวอย่างจะจำเป็นก็ ต่อเมื่อเราไม่สามารถศึกษาประชากรทั้งหมด อันเนื่องมาจากมีขนาดของ ประชากรมาก ตัวอย่างเช่น ถ้าในอำเภอหนึ่งมีสถานีอนามัยเพียง 10 สถานี อนามัย ซึ่งถือว่าเป็นจำนวนที่ไม่มากนัก และอยู่ในวิสัยที่เราเฝ้าสังเกตการ ทำงาน หรือสัมภาษณ์เจ้าหน้าที่ผู้ให้บริการ เราจึงไม่จำเป็นต้องทำการสุ่ม ตัวอย่างแต่อย่างใด ในกรณีที่เราศึกษาหรือประเมินคุณภาพบริการโดยมองจากการ ทำงานของเจ้าหน้าที่ผู้ให้บริการบ่อยครั้งเราไม่จำเป็นต้องทำการสุ่มตัวอย่าง เจ้าหน้าที่ผู้ให้บริการแต่อย่างใด เพราะจำนวนเจ้าหน้าที่มีไม่มากนัก อยู่ใน วิสัยที่จะทำการเก็บข้อมูลหรือเฝ้าสังเกตได้หมดทุกคน แต่ในกรณีที่การ ประเมินนั้นมุ่งเน้นหรือมองจากผู้รับบริการ ความจำเป็นที่จะต้องทำการสุ่ม ตัวอย่างย่อมมีมากขึ้น ทั้งนี้เพราะผู้รับบริการย่อมมีเป็นจำนวนมาก เราไม่ สามารถเก็บรวบรวมข้อมูลได้จากทุกคน เราเก็บได้เฉพาะเวลาและ งบประมาณที่เรามีอยู่ จึงจำเป็นต้องมีการสุ่มตัวอย่างที่ดี มีหลักเกณฑ์ที่ ถูกต้อง ดังต่อไปนี้

25 1. สร้างกรอบตัวอย่าง เริ่มต้นด้วยการจัดทำบัญชีรายชื่อของประชากร ทั้งหมดที่เราจะสุ่มตัวอย่างซึ่งอาจจะได้แก่จำนวนสถานบริการทั้งหมด หรือจำนวน เจ้าหน้าที่ผู้ให้บริการทั้งหมด หรือชนิดของบริการทุกประเภทหรือแม้กระทั่งจำนวนผู้ มารับบริการในแต่ละประเภทของบริการ 2. กำหนดขนาดตัวอย่างที่ต้องการสุ่ม ขนาดของตัวอย่างขึ้นอยู่กับ ความแม่นยำที่ต้องการได้จากการศึกษา อีกส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับเวลาและงบประมาณ หรือทรัพยากรที่มีอยู่ การกำหนดขนาดของตัวอย่างจะมีความสำคัญมากขึ้น ถ้า ประชากรที่เราศึกษามีขนาดใหญ่หรือมาก ถ้าเราต้องการความแม่นยำจากการศึกษา สูง หรือมีความคลาดเคลื่อนจากการสุ่มตัวอย่างต่ำ เราจะต้องคำนึงถึงขนาดของ ตัวอย่างที่พอเหมาะ โดยปกติเราถือว่าถ้าขนาดของตัวอย่างที่โตจะให้ค่าความ คลาดเคลื่อนจากการสุ่มต่ำกว่าขนาดของตัวอย่างที่เล็ก และอีกประการหนึ่งเราถือว่า ถ้าเรากำลังศึกษาถึงการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยหรือศึกษาในเรื่องของความน่าจะ เป็นที่ต่ำ เราจะต้องมีขนาดตัวอย่างที่โตกว่าเรื่องที่มีความน่าจะเป็นสูงและมีการ เปลี่ยนแปลงมาก

26 เราสามารถวางเป็นกฏง่ายๆ ที่จะกำหนดขนาดของตัวอย่างที่จะใช้ใน การประเมินคุณภาพของบริการเพื่อเป็นแนวทางในการยึดปฏิบัติได้ว่า : ถ้าขนาดของประชากรอยู่ระหว่าง 500 ถึง 1,000 : เราควรจะเลือกตัวอย่างขนาด 10 เปอร์เซ็นต์ : ถ้าขนาดของประชากรอยู่ระหว่าง 100 ถึง 500 : เราควรจะเลือกตัวอย่างที่มีขนาดระหว่าง เปอร์เซ็นต์ : ถ้าขนาดของประชากรอยู่ระหว่าง 50 ถึง 100 : เราควรจะเลือกตัวอย่างที่มีขนาดระหว่าง เปอร์เซ็นต์ : ถ้าขนาดของประชากรต่ำกว่า 50 : เราควรจะเลือกตัวอย่างที่มีขนาดระหว่าง เปอร์เซ็นต์

27 การเก็บรวบรวมข้อมูล ในขั้นตอนของการเก็บรวบรวมข้อมูล ผู้ทำการประเมินจะต้อง แจ้งให้เจ้าหน้าที่ผู้ถูกประเมินเข้าใจว่า การเก็บรวบรวมข้อมูลครั้งนี้ เป็น การเก็บข้อมูลเพื่อประโยชน์ในการพัฒนาปรับปรุงการให้บริการให้มี คุณภาพและเป็นที่พึงพอใจของผู้มารับบริการให้มากขึ้นเท่านั้น มิได้มี วัตถุประสงค์ที่จะจับผิดผู้ใด และจะไม่มีผู้ใดที่ได้รับผลกระทบจากการ ประเมินครั้งนี้ จากประสบการณ์ของผู้เขียนได้ทดสอบหรือทำการ ประเมินการให้บริการในหลายๆประเทศพบว่า ผู้ให้บริการส่วนใหญ่ ต้องการที่จะพัฒนาปรับปรุงคุณภาพของบริการของตนเอง แต่ไม่ทราบ แนวทางที่เด่นชัดจึงพร้อมที่จะให้ความร่วมมืออย่างดีถ้าทราบว่าการ ประเมินที่ดำเนินการนั้นจะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานของตน ในการเก็บรวบรวมข้อมูลไม่ว่าจะเป็นโดยการเฝ้าสังเกต การ สัมภาษณ์ หรือการอภิปรายกลุ่มก็ตาม ผู้ทำการเก็บข้อมูลจะต้องกระทำ ในลักษณะเป็นมิตร มีความเป็นกันเองและเชิงสร้างสรรค์ จึงจะทำให้ ข้อมูลที่ได้มีประโยชน์ต่อการนำไปใช้ในการพัฒนาปรับปรุงคุณภาพ ของบริการต่อไป

28 การวิเคราะห์ข้อมูล ในการประเมินคุณภาพของบริการเรามีหลักการอยู่ว่า เทคนิควิธีการ วิเคราะห์ข้อมูลนั้นจะต้องเป็นเทคนิควิธีที่เข้าใจง่ายและมีความแจ่มชัดใน ตัวเอง ทั้งนี้เพราะการพัฒนาคุณภาพของบริการจะเกี่ยวข้องกับบุคคลทุก ระดับการศึกษา ดังนั้นการที่จะให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องเข้าใจเพื่อจะได้มีความ เต็มใจที่จะปรับปรุงบริการและการทำงานของตน จึงจำต้องให้บุคคลเหล่านั้น เข้าใจปัญหา เทคนิควิธีการวิเคราะห์ที่ง่ายและเข้าใจได้ทุกคนได้แก่ การ วิเคราะห์ค่าความถี่ หรือค่าร้อยละ ผู้วิเคราะห์ข้อมูลจะต้องทราบว่าตนเองต้องการวิเคราะห์ตัวผู้ให้บริการ หรือวิเคราะห์สถานบริการ ถ้าเป็นการวิเคราะห์ตัวผู้ให้บริการ การวิเคราะห์ก็ จะต้องดูว่า ผู้ให้บริการแต่ละคนให้บริการที่ต่ำกว่ามาตรฐานมากน้อยเท่าใด หรือในภาพรวมผิดพลาดคิดเป็นร้อยละเท่าใด ในกรณีที่เป็นการวิเคราะห์ สถานบริการ ผู้วิเคราะห์ต้องดูว่า ในสถานบริการแต่ละแห่งมีการให้บริการที่ต่ำ กว่าเกณฑ์มาตรฐานมากน้อยเท่าใด มาตรฐานนี้อาจจะกำหนดโดย ผู้เชี่ยวชาญ หรือโดยผู้บริหาร หรือโดยประชาชน แล้วแต่กรณีหรือแล้วแต่ ชนิดของบริการ

29 การวิเคราะห์ข้อมูล (ต่อ) โดยปกติมาตรฐานมักจะกำหนดเป็นค่าร้อยละ ในการวิเคราะห์ข้อมูล เราจะนำค่าที่ได้จากตัวอย่างที่ศึกษามาเปรียบเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานที่ กำหนดไว้ การวิเคราะห์แบบนี้เราเรียกว่าการวิเคราะห์ระดับการยอมรับ (Threshold Analysis) โดยที่ระดับการยอมรับจะเป็นเกณฑ์ที่ชี้ให้เห็นว่า บริการใดหรือผู้ให้บริการคนใดที่เป็นที่ยอมรับ เช่น เราอาจจะตั้งเกณฑ์ยอมรับ ไว้ที่ 80 เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น แต่ถ้าการประเมินข้อมูลเมื่อจำแนกคำตอบทั้งหมด พบว่า มีผู้ให้บริการคนใดหรือสถานบริการใดมีคะแนนคำตอบที่ถูกต้องหรือที่ เป็นเชิงบวกไม่ถึงร้อยละ 80 ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการต่ำกว่าเกณฑ์ 80 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งเป็นเกณฑ์มาตรฐาน ก็แปลว่าผู้ให้บริการผู้นั้นหรือสถานบริการ นั้นต้องปรับปรุงในด้านคุณภาพของบริการ

30 การวิเคราะห์ข้อมูล (ต่อ) ยังมีการวิเคราะห์ข้อมูลอีกแบบหนึ่งที่เน้นไปที่ชนิดของบริการย่อย หรือแต่ละด้านของบริการทั้งหมดที่ให้ การวิเคราะห์ข้อมูลแบบนี้จะเป็น ประโยชน์มาก ถ้าหากเราประเมินสถานบริการที่มีการให้บริการหลายด้าน เช่น สถานบริการของหน่วยงานในสังกัดกระทรวงสาธารณสุขที่ให้บริการหลายๆ ด้านพร้อมๆกัน การวิเคราะห์ข้อมูลในกรณีนี้ เราแยกวิเคราะห์ดูว่า มีบริการ ด้านใดบ้างที่ยังต่ำกว่าเกณฑ์ที่กำหนดไว้เช่น 80 เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อ เราจะได้รู้ว่า เราควรจะปรับปรุงบริการทางด้านใด ที่กล่าวมานี้เป็นการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงปริมาณ แต่ถ้าในกรณีที่เป็น การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงคุณภาพ เราจะมุ่งสรุปเฉพาะประเด็นสำคัญจากการ อภิปรายกลุ่มว่า ผู้ให้บริการส่วนใหญ่ให้บริการที่มีคุณภาพ หรือให้บริการที่ ด้อยคุณภาพ หรืออาจจะเป็นการสรุปว่า สถานบริการส่วนใหญ่ให้บริการที่มี คุณภาพหรือไม่ การวิเคราะห์เชิงคุณภาพจะต้องปรับปรุงในภาพรวมให้ได้ว่า บริการที่ให้มีจุดอ่อน จุดแข็งอะไรบ้าง มีอะไรบ้างที่ควรปรับปรุง และจะ ปรับปรุงได้อย่างไร

31 เสนอรายงานและให้ข้อเสนอแนะ วัตถุประสงค์หลักข้อหนึ่งของการทำการประเมินคุณภาพของบริการก็เพื่อที่จะให้ได้ แนวทางในการปรับปรุงคุณภาพของบริการที่ยังด้อยคุณภาพ และเพื่อธำรงรักษาไว้ซึ่งบริการที่มี คุณภาพ ดังนั้น ในรายงานประเมินคุณภาพบริการ เราจึงจำเป็นที่จะต้องเสนอแนวทางในการ ปรับปรุงคุณภาพของบริการ ซึ่งในการพัฒนาปรับปรุงคุณภาพบริการเราจำเป็นต้องพิจารณาใน ประเด็นหลักดังต่อไปนี้ (1) การรายงานผลว่ามีกิจกรรมหรือบริการอะไรที่ทำได้ดีและควรธำรงไว้ (2) มีกิจกรรมหรือบริการอะไรที่ต้องพัฒนาปรับปรุงให้ดีขึ้น (3) มีสภานบริการแห่งใดบ้าง และมีสถานบริการเป็นจำนวนมากน้อยเท่าใดที่ ควรพัฒนาปรับปรุง (ถ้าจุดเน้นอยู่ที่ตัวสถานบริการ) (4) มีบุคลากรเป็นจำนวนมากน้อยเท่าใดที่ต้องได้รับการพัฒนาปรับปรุง (ถ้า จุดเน้นอยู่ที่การพัฒนาบุคลากรผู้ให้บริการ) (5) ในจำนวนปัญหาทั้งหมดที่พบ มีปัญหาใดที่แก้ไขได้ง่ายและควรจะแก้ไข ก่อน จากประสบการณ์ที่ผ่านมาในอดีตชี้หรือสะท้อนให้เห็นว่า ถ้าผู้ให้บริการเป็นผู้ที่ แสดงความจำนงหรือตระหนักในการแก้ปัญหาใด ปัญหานั้นจะเป็นปัญหาที่แก้ไขได้ง่าย ในการแก้ไขปัญหานั้นผู้บริการเพียงแต่คอยให้การสนับสนุนเท่านั้น แต่ผู้บริหารจะ สนับสนุนได้ ก็จะต้องทราบปัญหาโดยผ่านข้อมูลที่เสนอจากฝ่ายผู้ให้บริการ ดังนั้น รายงานที่เสนอจึงควรครอบคลุมไปถึงบริการหรือกิจกรรมที่ผู้ให้บริการต้องการพัฒนา ปรับปรุงคุณภาพของบริการให้ดีขึ้น (6) แนวทางการแก้ไขปัญหาที่ผู้ประเมินเสนอมาจะเป็นสิ่งที่มีประโยชน์อย่าง มากต่อการทำให้ผู้บริหารตัดสินใจที่จะสนับสนุนในเรื่องการพัฒนาคุณภาพบริการ ดังนั้น ในรายงานจึงควรเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาที่ชัดเจน มีความเป็นไปได้ในทางเศรษฐกิจ และทางการบริหาร และขณะเดียวกันก็เป็นที่ยอมรับของผู้ให้บริการด้วย

32 กลยุทธ์และขั้นตอนในการบริหารสู่ คุณภาพบริการ การบริหารคุณภาพ (Quality Management) หัวใจของคุณภาพบริการประกอบด้วยสองส่วนคือ 1)ส่วนที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจของผู้รับบริการ 2)ส่วนที่สะท้อนถึงการปราศจากข้อบกพร่องหรือ ข้อด้อยของตัวหรือลักษณะการให้บริการ

33 กลยุทธ์ในการบริหารคุณภาพบริการ ส่วนที่จะสร้างความพึงพอใจ 1)ให้บริการอย่างถูกต้องตามเทคนิควิชาการ 2)ให้บริการที่รวดเร็วอย่าให้ผู้รับบริการรอคอยนาน 3)ให้บริการตรงตามเวลาที่นัดหมายและสอดคล้องกับเวลาที่ ผู้รับบริการต้องการ 4)ให้บริการด้วยความเป็นมิตรและเป็นกันเองกับผู้รับบริการ 5)คาดคะเน หรือพยายามอ่านใจ หรือเดาใจว่า ผู้รับบริการต้องการ บริการอย่างไร เพื่อจะได้บริการตามความคาดหวังของผู้รับบริการ 6)เสริมสร้างทักษะและความรู้ในการให้บริการ 7)พัฒนาปรับปรุงทัศนียภาพและสถานที่ให้บริการให้มีความสวยงาม (Esthetics)

34 8)กำหนดและพัฒนามาตรฐานการให้บริการของ เจ้าหน้าที่ทุกคน เพื่อมิให้เกิดความเหลื่อมล้ำและ แตกต่างทางด้านความรู้ ความสามารถ เทคนิควิธีการ และทักษะในการให้บริการ 9)กำหนดเป็นแนวทางปฏิบัติตายตัวว่า ผู้ให้บริการจะต้อง ให้ข้อมูลข่าวสาร ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตน ของผู้รับบริการภายหลังจากการรับบริการ 10)มีการกำหนดหรือให้ทางเลือกต่างๆ แก่ผู้มารับบริการ กล่าวคือ ผู้รับบริการสามารถเป็นผู้ตัดสินใจได้ว่า จะรับ บริการหรือไม่ และถ้าต้องการรับ จะรับบริการชนิดใด

35 ส่วนที่เกี่ยวข้องกับการป้องกันและขจัดความบกพร่อง กระทำได้โดยการลดและขจัดความผิดพลาดที่อาจจะ เกิดขึ้นได้ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น มี 2 สาเหตุ คือ 1)สาเหตุจากตัวผู้ให้บริการ 2)สาเหตุมาจากตัวเครื่องมือเครื่องใช้หรือสถานที่ ให้บริการที่ออกแบบมาไม่เหมาะสม หรือมีความ ผิดพลาดสูง

36 ขั้นตอนในการบริหารคุณภาพบริการถือว่ามี อยู่ 3 ขั้นตอนหลักๆคือ 1)ขั้นตอนการวางแผนคุณภาพ 2)ขั้นตอนการควบคุมคุณภาพ 3)ขั้นตอนของการพัฒนาคุณภาพ วงจรในการพัฒนาคุณภาพ พัฒนา คุณภาพ บริการ วางแผน คุณภาพ ให้ บริการ ประเมิน คุณภาพ บริการ

37 ขั้นตอนการวางแผนคุณภาพ ผู้บริหารจะต้องรู้จักและคัดเลือกบุคลากรที่มีความ กระตือรือร้นและตระหนักในความสำคัญของคุณภาพบริการ และจำเป็นต้องใช้มาตรวัดเพื่อประเมินว่า บุคคลใดเป็นบุคคล ที่มีจิตสำนึกและความตระหนักในคุณภาพบริการ คำถามที่ใช้ ในการวัดจิตสำนึกและความตระหนักทางด้านคุณภาพบริการ มีอยู่ 30 ข้อ

38 ตอนที่ 1 : ความเป็นผู้นำ 1.ข้าพเจ้าปฏิบัติต่อผู้มารับบริการทุกคนด้วยความเท่าเทียมกัน 2.ข้าพเจ้ารับฟังผู้มารับบริการโดยไม่โต้แย้งหรือใส่ความคิดเห็นของตนเอง 3.ข้าพเจ้ารับผิดชอบต่อการกระทำของตนเองโดยไม่ต้องให้ผู้อื่นมาเป็นผู้กำหนด ชะตาชีวิต 4.ข้าพเจ้าชอบที่จะอาสาสมัครทำงานเพื่อช่วยเหลือผู้อื่นที่ต้องการความช่วยเหลือ 5.ข้าพเจ้ามองและคาดว่าอนาคตของตนเองจะมีแต่สิ่งดีดี 6.ข้าพเจ้ารู้ว่าตนเองมีค่านิยมอย่างไร และได้ใช้ค่านิยมนี้มาเป็นแนวทางในการ ดำเนินชีวิต 7.จุดมุ่งหมายในชีวิตของข้าพเจ้าเกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์กับค่านิยมที่ข้าพเจ้ายึดถือ 8.การกระทำกิจกรรมต่างๆ ในชีวิตประจำวันของข้าพเจ้ามีความสมดุลและกลมกลืน กับค่านิยมที่ข้าพเจ้ามีอยู่ 9.ข้าพเจ้ามีความชื่นชมและมีความสุขกับการพบปะกับผู้รับบริการ 10.ข้าพเจ้าถือว่าจะต้องให้บริการที่ดีแก่ทุกคนโดยเท่าเทียมกัน

39 ตอนที่ 2 : การวางแผน 11.ในแต่ละวันข้าพเจ้าจะต้องมีการวางแผนกิจกรรมที่คิดว่ามีความสำคัญต่อผู้รับบริการ 12.ข้าพเจ้าพยายามที่จะวางแผนบริการหรือกำหนดกิจกรรมต่างๆ ในแต่ละวันให้เกิดความสมดุล ระหว่างจุดมุ่งหมายในชีวิตกับค่านิยมที่ข้าพเจ้ายึดถืออยู่ 13.ในการวางแผนบริการ ข้าพเจ้าได้นำเอาบริการต่างๆ มาจัดลำดับความสำคัญ ไม่ว่าบริการนั้นจะ เป็นงานประจำที่ต้องทำทุกวันหรือเป็นเรื่องเฉพาะหน้า ที่จะต้องทำให้สำเร็จโดยด่วน 14.ในแต่ละวันข้าพเจ้ามุ่งทำงานหรือบริการที่ได้กำหนดหรือแบ่งเวลาไว้ 15.ข้าพเจ้ามีความต้องการและพยายามที่จะศึกษาเล่าเรียนต่อ (ในเรื่องที่ข้าพเจ้าสนใจ) 16.ข้าพเจ้าพยายามที่จะให้บริการอย่างดี มากกว่าที่ผู้มารับบริการแต่ละคนคาดหวังไว้ 17.ข้าพเจ้าพยายามที่จะทำงานบริการให้ดีโดยยึดตามอย่างบุคคลที่ข้าพเจ้าชื่นชอบ 18.ในการวางแผนที่จะให้บริการแก่ผู้มารับบริการ ข้าพเจ้าได้นำเอาข้อจำกัดต่างๆมาพิจารณา ประกอบด้วย 19.ข้าพเจ้ารู้ตัวดีว่า ค่านิยม จุดอ่อน จุดแข็งที่ตนมีอยู่สามารถนำมาใช้ประกอบในการให้บริการได้ อย่างไร 20.ข้าพเจ้าได้ตั้งเป้าและกำหนดจุดมุ่งหมายบนพื้นฐานของความเป็นจริงทุกครั้งที่ออกให้บริการ

40 ตอนที่ 3 : การพัฒนาคุณภาพ 21.ข้าพเจ้าสามารถบอกได้ว่า จะทำอย่างไรถึงจะบรรลุจุดมุ่งหมายในชีวิต 22.ข้าพเจ้าได้เข้าศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมและเข้ารับการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มพูนทักษะทุก ครั้งที่มีการเปิดโอกาสให้ ในที่ทำงาน 23.ข้าพเจ้าประเมินตนเองเสมอว่า ขณะนี้บรรลุจุดมุ่งหมายในชีวิตหรือยัง 24.ข้าพเจ้าพยายามที่จะหลีกเลี่ยงงานหรือบริการที่ไม่มีความหมายอะไรต่อความสำเร็จ ของชีวิต และขณะเดียวกันข้าพเจ้าก็พยายามที่จะมุ่งเน้นการทำงานบริการเฉพาะ ด้านที่มีส่วนเสริมสร้างคุณค่าชีวิต 25.ข้าพเจ้ายอมรับความผิดพลาดตนเองได้ ขณะเดียวกันก็วางแผนที่จะมิให้เกิด ข้อผิดพลาดเดิมซ้ำอีก 26.ข้าพเจ้าฉลองความสำเร็จและความก้าวหน้าของตนเองทุกครั้งที่มีความสำเร็จ 27.ข้าพเจ้ามองว่าหากเมื่อใดก็ตามที่ทำงานได้ตามเป้าที่ตั้งไว้ ภายในระยะเวลาที่ กำหนดไว้ เมื่อนั้นถือว่าประสบความสำเร็จแล้ว 28.ข้าพเจ้าพยายามที่จะพัฒนาตนเองเสมอในเรื่องที่คิดว่าสำคัญต่อตนเอง และ ขณะเดียวกันก็ยอมรับจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องในเรื่องที่ตนเองให้ความสนใจน้อย 29.ข้าพเจ้าถือว่าตนเองเป็นแบบฉบับของการพัฒนาปรับปรุงคุณภาพบริการของเพื่อน ร่วมงาน 30.ข้าพเจ้ายอมรับการเปลี่ยนแปลงที่นำพาไปสู่การเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ

41 การควบคุมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพจึงเริ่มด้วยการให้ผู้บริการมีความรู้ ความเชี่ยวชาญ หรือ ทักษะในบริการที่ตนต้องให้แก่ผู้มารับบริการ ดังนั้นผู้ให้บริการจึงเป็นทั้งตัวผู้ ให้บริการและผู้ควบคุมไปด้วยในตนเอง หลักในการควบคุมนี้เรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า “Self Control” ซึ่งเป็นวัฒนธรรมใหม่ในการบริหารที่ไม่ต้องการการบริหารแบบ ควบคุม แต่เป็นการบริหารแบบให้อิสระและกระตุ้นความคิดริเริ่มของผู้ปฏิบัติงานให้ มากที่สุด การควบคุมด้วยตนเองที่กล่าวนี้จะเกิดขึ้นได้ภายใต้คติฐาน 3 ข้อคือ 1) ผู้ให้บริการต้องทราบและมีความรู้ว่าต้องให้บริการอะไร 2) ทราบว่าจะต้องให้บริหารอย่างไร และ 3) ทราบวิธีการที่จะควบคุมวิธีการทำงานหรือมีเครื่องมือที่จะวิเคราะห์ประเมิน การทำงานของตนเอง เช่น ทราบหรืออ่านผังพาเรโต (Pareto Diagram) แสดง ระดับของความบกพร่องในการบริการได้

42 โดยปกติหน่วยในการวัดความบกพร่องหรือคำตอบที่เป็น ลบเพื่อเป็นเครื่องเตือนผู้ให้บริการปรับปรุงควบคุมตนเองคือ ผลที่ได้จากการคำนวณนี้อาจจะเป็นในรูปของการ วิเคราะห์ระดับการยอมรับ (Threshold Analysis) ที่ผู้ให้บริการ จะต้องเข้าใจว่ามาตรฐานอยู่ที่ระดับใด ตามที่กล่าวมาแล้วใน ตอนต้น

43 ขั้นตอนการปรับปรุงคุณภาพบริการ กลยุทธ์ในการปรับปรุงคุณภาพบริการนั้น โดยหลักการแล้วจะต้องอิงวิธีการ วิจัยปฏิบัติการ ผู้ที่รับผิดชอบทางด้านการปรับปรุงคุณภาพบริการก่อนอื่นจะต้องตระหนักถึง ตัวปัญหา นั่นคือ ทราบว่าคุณภาพบริการที่ให้ยังอยู่ในระดับที่ไม่น่าพึงพอใจ (Recognizing the Problem) ในกรณีที่มีบริการหลายบริการซึ่งบริการเหล่านั้น ต่างก็มีคุณภาพต่ำ ผู้รับผิดชอบทางด้านการพัฒนาคุณภาพบริการก็จะต้อง จัดลำดับความสำคัญของปัญหาคุณภาพบริการว่า จะต้องแก้ไขในบริการใดก่อน (Establishing Priority) หลังจากฝ่ายที่รับผิดชอบในด้านการปรับปรุงคุณภาพบริการได้วิเคราะห์ ปัญหาและสาเหตุของปัญหาเรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนต่อไปก็คือ การจัดตั้งกลุ่ม พัฒนาคุณภาพบริการ (Forming Quality Improvement Teams) กลุ่มพัฒนา คุณภาพบริการจะต้องมีหน้าที่ความรับผิดชอบในการหาแนวทางในการแก้ไข ปัญหาภายในขอบเขตระยะเวลาที่กำหนดไว้

44 ขั้นตอนต่อไปของการปรับปรุงคุณภาพบริการ คือการพิจารณาว่าปัญหา ที่เกิดขึ้นเกี่ยวข้องกับตัวแปรอะไรบ้าง และมีรูปแบบของปัญหาอย่างไร การจะ สร้างรูปแบบปัญหาอาจทำได้โดยวิธีการถามคำถามว่า “ทำไม” 5 ครั้ง (Five Whys) หรือการทำผังก้างปลา (Fishbone Diagram) หลังจากที่ทราบรูปแบบของปัญหาคุณภาพบริการแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ การวิเคราะห์ผังขั้นตอนการทำงาน (Flowchart) ผังขั้นตอนการทำงานจะช่วย ให้กลุ่มพัฒนาคุณภาพบริการทราบว่า จะต้องให้บริการอะไรก่อนหลังและมี กระบวนการอย่างไร หลักการในการสร้างผังขั้นตอนการทำงานมีดังต่อไปนี้ 1.กำหนดขั้นตอนในการทำงานทั้งหมด 2.เรียงลำดับขั้นตอนทำงาน 3.ใช้สัญลักษณ์ให้ถูกต้องในการกำหนดแต่ละขั้นตอน ซึ่งมีสัญลักษณ์ดังนี้

45 การปฏิบัติการ (Operation) พัก (Storage) จุดที่ต้องสนใจ (Decision) การเคลื่อนย้าย (Transportation) ล่าช้า (Delay) ตรวจสอบ (Inspection)

46 4.ประเมินว่า ได้ทำตามขั้นตอนที่กำหนดไว้ครบทุกขั้นตอนหรือไม่ และถูกต้องตามลำดับขั้นตอนหรือไม่ ขั้นตอนที่ 4 นี้รับว่าเป็น ขั้นตอนที่สำคัญมาก เพราะเป็นขั้นตอนที่สะท้อนให้เห็นถึง คุณภาพบริการและแนวทางแก้ไข หลังจากวิเคราะห์ผังขั้นตอนการทำงานแล้ว กลุ่มพัฒนา คุณภาพบริการก็จะต้องวิเคราะห์ได้ว่า อะไรคือสาเหตุของการมี คุณภาพบริการต่ำ เทคนิควิธีที่ช่วยในการวิเคราะห์สาเหตุได้ดีคือ การใช้ผังก้างปลา (Fish – Bone – Diagram)

47 การสร้างผังก้างปลา ที่จะเอื้อประโยชน์ต่อการนำไปใช้จริงๆ มี วิธีการสร้างดังต่อไปนี้ 1.กำหนดตัวปัญหา ซึ่งเราได้จัดลำดับความสำคัญไว้เรียบร้อยแล้ว ในหัวปลา 2.เขียนก้างปลาจากซ้ายไปขวาโดยเริ่มจากกระดูกสันหลังก่อน 3.เขียนสาเหตุหลักๆ เติมลงบนเส้นกระดูกสันหลังทั้งบนและล่าง พร้อมใส่กรอบสี่เหลี่ยม 4.ในก้างใหญ่ที่เป็นสาเหตุหลักของปัญหา ให้ใส่ก้างรอง ลงไปที่แต่ ละปลายก้างรอง ให้ใส่ข้อความที่เป็นสาเหตุรอง ของแต่ละสาเหตุ หลัก 5.ในแต่ละก้างรองที่เป็นสาเหตุรอง ให้เขียนก้างย่อย ที่เข้าใจว่าจะ เป็นสาเหตุย่อยๆของสาเหตุรอบอันนั้น

48 จากตัวอย่างที่ให้ในเรื่องของการนิเทศไม่ส่งเสริมคุณภาพบริการ ดังได้กล่าวไปแล้วข้างต้น สามารถเขียนเป็นผังก้างปลาได้ สถานบริการตั้งอยู่ในพื้นที่ไม่ เหมาะสมและห่างไกล ระเบียบขั้นตอนมาก นโยบายการนิเทศ ไม่ชัดเจน สถานบริการมากผู้ นิเทศไปไม่ทั่วถึง ไม่มีการกำหนด บทบาทและความ รับผิดชอบของผู้นิเทศ บุคลากรด้านการนิเทศมีน้อย ยานพาหนะมีจำนวนจำกัด ขาดคู่มือการนิเทศงาน ขาดการจัดทำแผนการ นิเทศ งบประมาณจำกัด ขาดการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ ขาดการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน ไม่เห็นประโยชน์ ขาดทักษะสื่อสาร มีทัศนคติไม่ดีต่อผู้ นิเทศ เมื่อผู้นิเทศแนะนำแล้ว ไม่ปฏิบัติตาม ขาดความกระตือรือร้น ในการเรียนรู้ ขาดความรู้และประสบการณ์ของการนิเทศ ขาดแรงจูงใจในการนิเทศงาน ขาดความเข้าใจในบทบาทหน้าที่ ขวัญกำลังใจต่ำ เน้นการจับผิดมากกว่า การแก้ปัญหาไม่เข้าใจ แนวทางปฏิบัติ ตัวผู้นิเทศ การสนับสนุน การนิเทศ สภาพแวดล้อ มและตัว องค์กร การนิเทศไม่ส่งเสริม คุณภาพบริการ ผู้ให้บริการ ผังก้างปลาแสดงสาเหตุของปัญหาการนิเทศไม่ส่งเสริมคุณภาพบริการ

49 หลังจากที่ได้ใช้ผังก้างปลาในการวิเคราะห์ปัญหาและสาเหตุ เรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ การระบุการเลือกทั้งหมดที่มีอยู่ในการ พัฒนาคุณภาพบริการ ขั้นตอนต่อไป ได้แก่ การเลือกแนวทางการแก้ไขปัญหาและนำ แนวทางการแก้ไขปัญหาที่เลือกได้นั้นไปปฏิบัติ (Select and Implementing the Solution) ซึ่งเป็นการเลือกแนวทางแก้ไข ปัญหานั้นสามารถดำเนินการด้วยเทคนิควิธีต่างๆ หลังจากที่ได้นำแนวทางแก้ไขปัญหาที่เลือกได้ไปปฏิบัติเพื่อ ปรับปรุงคุณภาพบริการแล้ว ก็จะกลับมาสู่การประเมินคุณภาพบริการ ใหม่อีกครั้งหนึ่ง ถ้าผลของการประเมินพบว่า บริการที่ให้อยู่ในระดับที่ ดีมีคุณภาพ ผู้ให้บริการก็ต้องพยายามที่จะรักษาระดับของคุณภาพ บริการไว้ให้ดียิ่งขึ้นต่อไป ในทางตรงข้าม หากผลการประเมินชี้ให้เห็น ถึงบริการที่ด้อยคุณภาพ การวางแผนเพื่อพัฒนาคุณภาพบริการก็จะ เริ่มต้นใหม่อีกครั้งหนึ่ง

50  การประเมินศักยภาพระบบสนับสนุน คุณภาพของบริการนั้นจะดีหรือมีคุณภาพได้จะต้อง เกิดจากการมีระบบสนับสนุนที่ดี กล่าวคือ เอื้ออำนวยต่อการ ทำงานของฝ่ายผู้ให้บริการ ด้วยเหตุนี้เราจึงจำเป็นต้องมีการ ประเมินศักยภาพของระบบสนับสนุนเพื่อตรวจสอบ หรือสร้าง ความมั่นใจแก่ผู้บริหารว่า งานหรือบริการที่ให้แก่ประชาชน จะมีคุณภาพสูง อันจะมีผลในการสร้างความมั่นใจอีกทาง หนึ่งว่าโครงการพัฒนาที่ดำเนินไปจะบรรลุจุดมุ่งหมายและ วัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

51 องค์ประกอบทางการบริหาร 8 องค์ประกอบได้แก่ 1.การวางแผน 2.การฝึกอบรม 3.การนิเทศงาน 4.การบริหารงานบุคคล 5.การบริหารการเงิน 6.การบริหารวัสดุครุภัณฑ์ 7.การบริหารระบบสารสนเทศ 8.การเตรียมชุมชน

52 ประเด็นที่พิจารณาในแต่ละองค์ประกอบของการบริหาร การประเมินการวางแผน การประเมินการฝึกอบรม การประเมินการนิเทศงาน การประเมินการบริหารงานบุคคล การประเมินการบริหารการเงิน การประเมินการบริหารวัสดุครุภัณฑ์ การประเมินระบบสารสนเทศ การประเมินกิจกรรมทางด้านการเตรียมชุมชน

53 ขั้นตอนในการประเมินศักยภาพของระบบสนับสนุน ขั้นตอนที่ 1 : กำหนดขอบเขตและลักษณะของการประเมิน วัตถุประสงค์ทั่วไปของการประเมินระบบสนับสนุนก็เพื่อหาแนวทางเฉพาะเจาะจง ที่จะให้ระบบการทำงานสามารถดำเนินการไปได้ดีขึ้น การประเมินจะกระทำโดยการ วิเคราะห์หาจุดอ่อนและจุดแข็งของแต่ละองค์ประกอบในทางการบริหาร ผู้ทำการประเมินต้องพิจารณา 1.วัตถุประสงค์ของการประเมินคืออะไร 2.จะประเมินองค์ประกอบใดของการบริหารจัดการ 3.ใครเป็นผู้ใช้ผลที่ได้จากการประเมิน 4.จะใช้ผลการประเมินอย่างไร 5.หน่วยของการวิเคราะห์คืออะไร สถานบริการแห่งใดแห่งหนึ่ง กลุ่มของสถานบริการ 6.ใช้ระยะเวลาในการประเมินนานเท่าใด 7.ทรัพยากรที่ใช้ในการประเมินมีเพียงพอหรือไม่

54 ขั้นตอนที่ 2: กำหนดวิธีการประเมิน คือ การประเมินเชิงคุณภาพและการประเมินเชิง ปริมาณ การจะตัดสินใจเลือกประเมินวิธีใดขึ้นอยู่กับ วัตถุประสงค์ของการประเมินและความถนัดของผู้บริหาร นอกจากนี้วิธีการประเมินทั้งสองยังสามารถนำมาผสมกันได้

55 ขั้นตอนที่ 3 : สร้างแบบหรือกำหนดเกณฑ์ในการประเมิน ภายหลังการกำหนดวิธีการประเมิน ผู้ทำการประเมิน จะต้องสร้างแบบหรือเกณฑ์ในการประเมินให้สอดคล้องกับ วิธีการประเมิน ถ้าเป็นการประเมินเชิงคุณภาพ ก็จะต้องมี คำถามที่เป็นแนวทางในการสนทนากลุ่มให้ชัดเจน ถ้าเป็น การประเมินเชิงปริมาณก็ต้องมีแบบฟอร์มกาเช็คที่ช่วยใน การบันทึกการเฝ้าสังเกตหรือตรวจสอบ

56 ตัวอย่างของคำถามที่ใช้ในการสนทนากลุ่มได้แก่ 1.ในแต่ละองค์ประกอบของการบริหารนั้นมีจุดเด่นหรือทำอะไรได้ดี ที่สุด? 2.มีการดำเนินการอะไรบ้างที่ดำเนินการไม่ได้? 3.ผู้ดำเนินการเข้าใจหรือทราบจุดมุ่งหมายของโครงการพัฒนา หรือไม่? 4.ผู้ดำเนินการทราบขั้นตอน แนวทาง และระยะเวลาที่จะต้องดำเนิน กิจกรรมต่างๆที่กำหนดไว้ในโครงการหรือไม่?

57 คำถามที่เป็นแนวทางในการสนทนากลุ่มโดย เฉพาะเจาะจงไปที่แต่ละองค์ประกอบของการบริหาร เช่น 1.ด้านการวางแผน 2.ด้านการบริหารงานบุคคล 3.ด้านการฝึกอบรม 4.ด้านการนิเทศ 5.ด้านการบริหารการเงิน 6.ด้านการบริหารวัสดุครุภัณฑ์ 7.ด้านการบริหารระบบสารสนเทศ 8.ด้านการเตรียมชุมชน

58 ขั้นตอนที่ 4 : ดำเนินการประชุม การดำเนินการประเมินด้วยวิธีเชิงคุณภาพ โดยการสนทนา กลุ่ม ผู้ดำเนินการจะต้องแจ้งข้อมูลแก่ผู้ร่วมสนทนากลุ่มให้มาก ที่สุด และบอกจุดมุ่งหมายของการสนทนากลุ่มโดยสังเขป ตลอดจนชนิดของข้อมูลที่จะถามผู้ร่วมสนทนากลุ่ม เพื่อจะได้มี เวลาเตรียมตัวล่วงหน้าและปรึกษาหารือกัน ทั้งนี้เพื่อเป็นการให้ เวลาแก่ผู้ร่วมสนทนากลุ่มที่จะรวบรวมข้อมูล เพื่อมาอธิบาย สนับสนุนความคิดเห็นของตนเองในการสนทนากลุ่ม ขนาดของ กลุ่มควรมีขนาดไม่โตนัก คือ ระหว่าง 5-10 คน ในการสนทนากลุ่มแต่ละครั้ง ควรที่จะเริ่มด้วยการแนะนำและ อธิบายจุดมุ่งหมายของการสนทนา

59 ผู้นำกลุ่มใช้แนวทางหรือคำถามในการสนทนากลุ่มที่วางไว้ ล่วงหน้ามาพิจารณาประเมินศักยภาพของระบบสนับสนุนทีละประเด็น และในแต่ละประเด็นจะต้องกำหนดเวลาที่เหมาะสม เพื่อจะได้มีเวลา พิจารณาได้ครบทุกประเด็น ในการประเมินโดยวิธีเชิงปริมาณ ซึ่งอาจจะต้องมีการออกไป ตรวจเยี่ยมสถานบริการในพื้นที่เพื่อพบหรือสังเกตการณ์ทำงานของ บุคคลหรือคณะทำงาน ผู้ทำการประเมินจะต้องกระทำโดยไม่ให้ไป รบกวนขัดขวางหรือเปลี่ยนแปลงการทำงานหรือการให้บริการปกติ ในการดำเนินการประเมินศักยภาพของระบบสนับสนุน ผู้บริหาร หรือผู้ประเมินจะต้องอธิบายให้เจ้าหน้าที่เข้าใจว่า ผู้ประเมินจะทำอะไร และมีหลักการและเหตุผลอย่างใด เพื่อป้องกันการเข้าใจผิดและความ วิตกกังวลของเจ้าหน้าที่

60 ขั้นตอนที่ 5 : การวิเคราะห์ข้อมูล หลังจากการรวบรวมข้อมูลแล้ว ผู้ทำการประเมิน จะต้องนำเอาข้อมูลที่ได้มาวิเคราะห์ เพื่อประเมินถึง ศักยภาพในการสนับสนุนการทำงานของเจ้าหน้าที่ การวิเคราะห์ข้อมูลที่กล่าวมานี้ อาจกระทำโดยจำแนก เป็นสถานบริการแต่ละแห่ง เพื่อจะได้ค้นหาปัญหาที่ต้อง ปรับปรุงแก้ไขในแต่ละสถานบริการ การนำเสนอผล สามารถกระทำได้โดยการเปรียบเทียบเป็นรูปกราฟ การ เปรียบเทียบโดยรูปกราฟช่วยให้เห็นความแตกต่างระหว่าง สถานบริการได้ชัดเจนและเด่นชัดขึ้น

61 ขั้นตอนที่ 6 : นำเสนอผลการประเมิน ผลการประเมินในแต่ละองค์ประกอบของการบริการจะชี้ให้เห็นว่า มี องค์ประกอบใดของการบริหารที่ยังมีจุดอ่อน หรือมีปัญหาที่จะต้อง ปรับปรุงแก้ไข การนำเสนอผลควรที่จะนำเสนอให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทุกคน ทราบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีส่วนร่วมทำการประเมิน การนำเสนอผลการประเมินจะทำในรูปของการประชุมสัมมนาภายใน หน่วยงาน และมีประเด็นหรือหัวข้อที่จะต้องนำเสนอดังต่อไปนี้ ก.มีกิจกรรมหรือองค์ประกอบใดที่ดำเนินการไปได้ด้วยดี ข.มีกิจกรรมหรือองค์ประกอบใดที่ต้องปรับปรุงพัฒนา ค.ในกิจกรรมหรือองค์ประกอบที่เป็นปัญหาหรือที่ต้องปรับปรุงแก้ไข ง.พิจารณาจัดลำดับความเร่งด่วนหรือความสำคัญของปัญหา

62 การวิเคราะห์ต้นทุน ความหมายของการวิเคราะห์ต้นทุน เรย์โนลด์ (Raynolds, 1993) ให้ความหมายของการวิเคราะห์ ต้นทุนไว้ว่า การวิเคราะห์ต้นทุนคือ การตรวจสอบรายจ่ายเพื่อ พิจารณาว่า ได้มีการใช้ทรัพยากรหรือปัจจัยนำเข้าอย่างไร การ วิเคราะห์ต้นทุนโดยปกติจะรวมถึงการวิเคราะห์แหล่งที่มาของปัจจัย นำเข้า หรือแหล่งที่มา และจำนวนงบประมาณ (รายรับ) ได้รับด้วย ผู้บริหารโครงการพัฒนาจำเป็นที่จะต้องดำเนินการหรือสั่งการให้ มีการวิเคราะห์ต้นทุนเพื่อจะได้มีความเข้าใจ หรือสามารถอธิบายได้ว่า มีการใช้งบประมาณไปอย่างไรบ้าง นอกจากนี้ การวิเคราะห์ต้นทุนยัง อาจช่วยให้ผู้บริการสามารถคาดคะเนได้ว่า ถ้าหากต้องการพัฒนา ปรับปรุงคุณภาพของบริการจะต้องมีการใช้จ่ายเพื่อหางบประมาณ เพิ่มเติมอย่างไรและเท่าใด

63 ประโยชน์ของการวิเคราะห์ต้นทุน ประโยชน์ของการวิเคราะห์ต้นทุนที่ใช้กันบ่อยที่สุด คือ เพื่อควบคุมกำกับรายจ่าย และรายรับ ผู้บริหารสามารถ ควบคุมรายจ่ายให้อยู่ในขอบเขตได้ และสร้างความมั่นใจ หรือกำหนดมาตรการที่จะหารายรับให้ได้ตรงตามแผนที่วาง ไว้ และยังช่วยให้ผู้บริหารสามารถค้นหาจุดที่จะประหยัด รายจ่ายได้ ซึ่งถ้าสามารถให้ได้โดยมีคุณภาพ และปริมาณ เท่าเดิม โดยใช้งบประมาณน้อยลงแสดงว่าได้มีการเพิ่ม ประสิทธิภาพของงานขึ้น

64 ความหมายของต้นทุน ต้นทุนของโครงการพัฒนาหมายถึง มูลค่าของปัจจัยการผลิต หรือ ทรัพยากรต่างๆ ที่ใช้ไปในโครงการพัฒนา ซึ่งก็คือ มูลค่าทั้งหมดที่ตี หรือประเมินเป็นจำนวนเงินทั้งหมดที่โครงการพัฒนาต้องจ่ายในการ ดำเนินการพัฒนา ดังนั้นต้นทุนของโครงการพัฒนา จึงประกอบด้วย ค่าใช้จ่ายที่ มองเห็นได้อย่างชัดแจ้ง และมีการจ่ายออกไปจริงในรูปของเงินสด และ ค่าใช้จ่ายที่อาจมองไม่เห็นได้อย่างชัดแจ้ง หรือที่มีการจ่ายออกไปในรูป ที่ไม่ใช่เงินสด ต้นทุนทางเศรษฐศาสตร์ของโครงการพัฒนาจึงมี ความหมายกว้าง ซึ่งหมายถึง ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของโครงการ ไม่ว่าจะ เป็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นโดยตรงหรือโดยอ้อม และมีการจ่ายออกไปในรูป ที่เป็นเงินสดหรือไม่ใช่เงินสดก็ตาม

65 ชนิดของต้นทุน ต้นทุนทางตรง (Direct Cost ) ซึ่งหมายถึง ค่าใช้จ่ายที่ เกี่ยวข้องโดยตรงกับบริการที่ให้แก่ประชาชน ต้นทุนทางอ้อม ซึ่งได้แก่ ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการดำเนินการ เพื่อสนับสนุนการให้บริการ ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นอาจจะจำแนกเป็นค่าใช้จ่ายเพื่อการลงทุน และค่าใช้จ่ายเพื่อการดำเนินการก็ได้ ซึ่งค่าใช้จ่ายในการลงทุน หมายถึง มูลค่าการใช้ปัจจัยต่างๆ ในการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก หรือเป็นฐานของบริการต่างๆ ส่วนค่าใช้จ่ายที่จ่ายเป็นเงินเดือน ค่าตอบแทนใช้สอยและวัสดุสิ้นเปลือง ที่มีอายุการใช้งานน้อยกว่าหนึ่ง ปี จะถูกจัดว่าเป็นค่าใช้จ่ายเพื่อการดำเนินการ

66 ค่าใช้จ่ายยังสามารถแยกเป็น 1.ค่าใช้จ่ายคงที่ (Fixed Cost) ค่าใช้จ่ายที่ไม่เปลี่ยนแปลงไปตาม ปริมาณการให้บริการ หรือปริมาณผลงาน หรือผลผลิต 2.ค่าใช้จ่ายผันแปร (Variable Cost) ค่าใช้จ่ายที่มีลักษณะ เปลี่ยนแปลงไปตามปริมาณการให้บริการ 3.ค่าเสียโอกาส (Opportunity Costs) ค่าใช้จ่ายในส่วนที่เกิดจากการ สูญเสียอันเนื่องมาจากการต้องให้บริการหนึ่งบริการใด 4.ต้นทุนจม (Sunk Costs) ต้นทุนที่เกิดขึ้นในอดีตในโครงการอื่นๆ มา ก่อนแล้ว แต่มีการนำเอาสิ่งต่างๆที่ลงทุนไปแล้วในอดีตมาใช้กับโครงการ พัฒนาใหม่ ต้นทุนจมอาจรวมหมายไปถึงค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่มีผู้อื่นหรือ หน่วยงานอื่นๆ มาออกให้ก็ได้

67 ขั้นตอนการวิเคราะห์ต้นทุน ในการวิเคราะห์ต้นทุน มีขั้นตอนอยู่ 8 ขั้นตอน คือ 1. กำหนดวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ต้นทุน 2. กำหนดรายละเอียดในการวิเคราะห์ต้นทุน 3. ออกแบบตารางหรือแผนภูมิที่จะนำเสนอ 4. จัดทำบัญชีต้นทุนและกำหนดรหัส 5. ทำการปันส่วนค่าใช้จ่าย 6. ทำการบันทึกข้อมูล และคำนวณต้นทุน 7. วิเคราะห์และแปรผลข้อมูล 8. รายงานผล

68 ขั้นตอนที่ 1 : กำหนดวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ต้นทุน ผู้บริหารจะต้องกำหนดว่า 1.ใครคือผู้ใช้ผลการวิเคราะห์ 2.วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คืออะไร 3.ขอบเขตของการวิเคราะห์มีอย่างไร ในทางการบริหารถือว่าวัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์ต้นทุนอยู่ที่การ ควบคุมกำกับการใช้จ่ายงบประมาณ (หรือปัจจัยนำเข้า) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ของงาน หรือเพื่อการวางแผนในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานและ งบประมาณในอนาคต เพื่อให้โครงการหรือผลที่ได้จากการพัฒนามีความยั่งยืน ขอบเขตของการวิเคราะห์จะเกี่ยวข้องกับการครอบคลุมของพื้นที่ทาง ภูมิศาสตร์ ขอบเขตตามรายละเอียดของแผนงาน หรือผู้บริหารอาจจะต้อง กำหนดขอบเขตโดยพิจารณาจากเรื่องของเวลา

69 ขั้นตอนที่ 2 : กำหนดรายละเอียดในการวิเคราะห์ต้นทุน ในขั้นตอนนี้ผู้บริหารจะต้องกำหนดรายละเอียด ในการวิเคราะห์ต้นทุนและจะต้องใช้เวลาและความ พยายามอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าการวิเคราะห์ ต้นทุนนั้นเป็นการวิเคราะห์ที่มีระดับของความละเอียด หลายระดับเช่น ชนิดของบริการ หรือกิจกรรมต่างๆ จำแนกตามสถานบริการ และจำแนกตามหมวดรายการ ค่าใช้จ่าย ซึ่งจำแนกออกไปอีกเป็นรายปี

70 ขั้นตอนที่ 3 : ออกแบบตารางหรือแผนภูมิที่จะนำเสนอผล 1. จำนวนงบประมาณที่ได้รับทั้งหมด และค่าใช้จ่ายที่ใช้ไป 2. จำนวนงบประมาณและรายจ่ายจริงเปรียบเทียบกับงบประมาณที่ตั้งไว้ (หรือ ที่คาดจะได้) 3. การแจกแจงงบประมาณและค่าใช้จ่ายตามหมวดต่างๆ 4. แนวโน้มของค่าใช้จ่ายในช่วงเวลา 5. การแจกแจงค่าใช้จ่ายตามพื้นที่ดำเนินการหรือตามรายสถานบริการ 6. การแจกแจงค่าใช้จ่ายตามรายบริการหรือกิจกรรม 7. ต้นทุนโดยเฉลี่ยต่อหน่วย (ค่าใช้จ่ายต่อหัว) ผู้ทำการวิเคราะห์ต้นทุนจึงอาจเลือกการวิเคราะห์ประเภทใดประเภทหนึ่ง เมื่อเลือกหรือตัดสินใจแล้วว่าประเภทใดเหมาะสมก็จะต้องจัดตารางการนำเสนอ ให้เหมาะสม ซึ่งจะเห็นได้ชัดเจนในขั้นตอนสุดท้าย คือขั้นตอนการรายงานผล และเสนอแนะ

71 ขั้นตอนที่ 4 : จัดทำบัญชีต้นทุนและกำหนดรหัส ในขั้นตอนนี้เจ้าหน้าที่ทางการเงินต้องเข้ามาเป็นผู้ปฏิบัติ หรือรับผิดชอบ เจ้าหน้าที่บัญชีจะต้องเป็นผู้ออกแบบหรือสร้างระบบ การลงบัญชีสำหรับรายการที่นำมาคิดต้นทุน การจัดระบบบัญชีนับว่า เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อว่ารายรับหรือรายจ่ายประเภทเดียวกันจะได้รวมอยู่ ด้วยกัน ทั้งนี้เพื่อให้สามารถนำมาคิดหายอดรวมได้ ในกรณีที่เจ้าหน้าที่บัญชีทำบัญชีด้วยคอมพิวเตอร์แทนที่ จะทำบัญชีด้วยวิธีดั้งเดิมคือด้วยมือ ผู้ทำบัญชีจะต้องสร้างหรือกำหนด รหัสของแต่ละหมวดหมู่ของค่าใช้จ่ายหรือของงบประมาณที่ได้รับ เช่น ค่าใช้จ่ายที่ได้ใช้ไปเป็นค่าเงินเดือนและค่าจ้าง อาจใช้รหัส PX และงบประมาณที่ตั้งไว้เป็นค่าเงินเดือนและค่าจ้าง อาจใช้ PB เป็นต้น (ตัวอักษร P มาจาก Personnel และตัวอักษร X มาจาก Expenditure ตัวอักษร B มาจาก Budgeted)

72 ขั้นตอนที่ 5 : ทำการปันส่วนค่าใช้จ่าย การปันส่วนค่าใช้จ่าย หมายถึง การจัดค่าใช้จ่ายลงในหมวด รายจ่ายใดๆ หรือให้แก่หลายๆหมวดหมู่ ค่าใช้จ่ายต่างๆ นั้นอาจจะเป็น ของหมวดเดียวหรืออาจจะกระจายไปในหลายๆ หมวดก็ได้ ขั้นตอนแรกใน การปันส่วนค่าใช้จ่าย เรียกว่า “การปันส่วนโดยตรง” ขั้นตอนที่ 2 เรียกว่า “การปันส่วนทางอ้อม” การปันส่วนโดยตรง เป็นสิ่งที่ง่ายและตรงไปตรงมา นั่น คือ ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากรายการใดหรือกิจกรรมใดโดยตรง ก็ถือว่าเป็น ค่าใช้จ่ายของรายการหรือกิจกรรมนั้น การปันส่วนทางอ้อม จะกระทำในกรณีที่ระบบบัญชี ต้นทุนของโครงการ มีค่าใช้จ่ายทางอ้อมรวมอยู่ด้วย เช่น ค่าธรรมเนียม ค่าใช้จ่ายในการบริหาร

73 ในการทำบัญชีต้นทุนนั้น จะมีเรื่องของการคิดค่าเสื่อมราคา วิธี ที่ง่ายที่สุดในการคำนวณค่าเสื่อมราคา คือ เอาอายุการใช้งานไปหารราคาที่ ซื้อมาของสิ่งเหล่านั้น เช่น ค่ายานพาหนะที่ซื้อมาราคา 500,000 บาท และ อายุการใช้งานของยานพาหนะเท่ากับ 10 ปี ค่าเสื่อมราคารายปีของ ยานพาหนะเท่ากับ = 50,000 บาท/ปี ค่าเสื่อมราคา จำนวน 50,000 บาทนี้ อาจต้องนำมาปันส่วนไปตามบริการต่างๆ ขึ้นอยู่กับจำนวนการใช้มากน้อยของ งานหรือบริการ หรืออาจจะปันส่วนตามจำนวนเจ้าหน้าที่ของแต่ละงาน ตาม หลักเกณฑ์การปันส่วนทางอ้อม ดังที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้น การคำนวณค่าเสื่อมราคา ถ้าจะให้แม่นยำมากยิ่งขึ้นต้องนำ อัตราดอกเบี้ยมาคำนวณหาปัจจัยที่จะกำหนดค่าเสื่อมที่แท้จริงดังสูตรต่อไปนี้ ปัจจัยกำหนดค่าเสื่อมรวมดอกเบี้ย= r= อัตราดอกเบี้ย n= จำนวนอายุการใช้งาน

74 ตัวอย่าง สมมติว่า เราจะใช้อัตราดอกเบี้ย = 8 % และอายุการใช้งานของ ยานพาหนะ = 10 ปี และยานพาหนะราคา 500,000 บาท เมื่อนำมาแทนค่าใน สูตร จะได้ดังนี้ = = ค่าเสื่อมราคาในแต่ละปี = x 500,000 = 74,500 บาท ดังนั้นค่าเสื่อมราคาที่แท้จริงของยานพาหนะที่มีอายุการใช้งาน 10 ปีจึงมีค่าเท่ากับ 74,500 บาท ไม่ใช่ 50,000 บาท ตามที่คำนวณข้างต้น

75 บ่อยครั้งการทำบัญชีต้นทุนจะต้องคิดราคาทุนที่ไม่ใช่ตัวเงินหรือที่เรียก ในวิชาเศรษฐศาสตร์ว่าราคา โครงการพัฒนาหลายๆ โครงการได้รับการ บริจาคในรูปต่างๆ เช่น แรงงานจากอาสาสมัครในชุมชน ผู้ลงบัญชีจะต้องลง มูลค่าของแรงงานจากอาสาสมัครด้วย โดยวิธีใดวิธีหนึ่งต่อไปนี้ 1. ถ้าโครงการมีวัตถุหรือบริการที่คล้ายกัน และโครงการได้เคยซื้อ วัตถุดิบหรือบริการเหล่านั้นมาให้ประยุกต์ใช้ราคาเหล่านั้นเป็นราคาของ สิ่งของที่ได้รับบริจาค 2. ถ้าไม่สามารถทำโดยวิธีที่ 1 ให้เปรียบเทียบกับวัตถุหรือบริการของ โครงการอื่นแล้วประยุกต์มาเป็นราคาสิ่งของที่ได้รับบริจาค ตัวอย่าง เช่น ถ้าจ้างคนงานทำงานใดที่คล้ายคลึงกับที่บรรดา อาสาสมัครทำแล้ว ให้ใช้อัตราค่าจ้างเหล่านั้นมาประมาณหามูลค่าของเวลาที่ อาสาสมัครช่วยทำงาน มูลค่าของครุภัณฑ์ที่ได้รับบริจาคก็คิดเหมือนๆกัน ถ้ามี หมวดต่างๆ ที่มิใช่ตัวเงินอยู่ให้ใช้ราคาท้องตลาดของครุภัณฑ์ที่คล้ายกันเป็น ราคาของครุภัณฑ์ที่ได้รับบริจาค หลักเกณฑ์ในการประมาณต้นทุนของสิ่งที่ได้รับบริจาคโดยไม่คิดเงิน

76 หมวดต่างๆหลักเกณฑ์ ค่าบุคลากรอัตราค่าแรงในปัจจุบัน วัสดุอัตราราคาต่อหน่วยในปัจจุบัน สถานที่ราคาต่อตารางเมตร ครุภัณฑ์ราคาต่อหน่วยในปัจจุบัน ยานพาหนะราคาต่อหน่วยในปัจจุบัน

77 สรุปหลักเกณฑ์ในการปันส่วน โดยสรุปมี 2 วิธี 1. ปันส่วนแบบเท่าๆ กัน กระทำโดย เอาค่าใช้จ่ายแต่ละ หมวดไปเฉลี่ยในแต่ละกิจกรรมหรือแต่ละบริการเท่าๆกัน 2. ปันส่วนตามสัดส่วน นำค่าใช้จ่ายตามหมวดต่างๆ มาปัน ส่วนตามหน่วยนับที่สัมพันธ์กับค่าใช้จ่ายนั้น เช่น เงินเดือนค่าจ้างของบุคลากร จะมีวิธีการปันส่วนตามเวลา ที่ใช้ไปในการทำงานของบุคลากร วัสดุปันส่วนไปตาม น้ำหนัก หรือปริมาณที่ใช้ สถานที่ปันส่วนตามเนื้อที่หรือ เวลาที่ใช้ครุภัณฑ์ ปันส่วนตามเวลาที่ใช้ ยานพาหนะ ปัน ส่วนตามระยะทางหรือเวลาที่ใช้

78 ขั้นตอนที่ 6 : ทำการบันทึกข้อมูล และคำนวณต้นทุน ในขั้นตอนนี้ เป็นการกรอกข้อมูลหรือคัดลอกข้อมูลจากบัญชี ต้นทุนลงในกระดาษทำการหรือลงในเครื่องคอมพิวเตอร์เพื่อทำการ ประมวลผล ในขั้นตอนนี้ มีขั้นตอนย่อยอยู่ 3 ขั้นตอนคือ 1. จัดหมวดหมู่หรือแบ่งรายการของค่าใช้จ่ายใหม่ 2. จำแนกหรือแบ่งหมวดหมู่ค่าใช้จ่ายเป็นรายเดือน รายไตรมาส หรือรายปี (ตามแต่จะวิเคราะห์) 3. รวมหมวดหมู่ค่าใช้จ่ายทางบัญชี โดยปกติถ้าทำด้วย คอมพิวเตอร์ ซึ่งก็คือการรวมค่าต่างๆในทุกค่าใช้จ่ายที่มีรหัสเดียวกันด้วย คอมพิวเตอร์ แต่ถ้าเราทำด้วยมือ เราจะทำโดยการบวกรายการทุกรายการ ที่มีรหัสเดียวกันหรือที่อยู่ในหมวดเดียวกัน แล้วเขียนยอดรวมของแต่ละ รายการหรือหมวดค่าใช้จ่าย

79 ขั้นตอนที่ 7 : วิเคราะห์และแปลผลข้อมูล เป็นการหาคำตอบว่า ข้อมูลเหล่านั้นหมายความว่าอย่างไร แนวทางต่อไปนี้สามารถนำไปใช้ในการแปลผลและอธิบายข้อมูลที่ วิเคราะห์และนำเสนอในตารางได้ การแปลผลทำโดยการตอบคำถาม ต่อไปนี้ 1. ค่าใช้จ่ายหมวดใดมีต้นทุนสูงสุด เพราะเหตุใดและมี สาเหตุมาจากอะไร ต้นทุนนั้นเพิ่มขึ้นหรือยังคงเท่าเดิม หรือลดลงเพราะ เหตุใด แต่ละรายการมีต้นทุนสูงหรือต่ำกว่างบประมาณที่ตั้งไว้ งบประมาณที่ตั้งไว้สูงหรือต่ำเกินไปควรจะทำอะไรหรือลดต้นทุนนั้น อย่างไร 2. ค่าใช้จ่ายหมวดใดที่มีต้นทุนน้อยที่สุดเพราะเหตุใด อะไร คือสาเหตุ มีแนวโน้มเป็นอย่างไร เมื่อเปรียบเทียบกับงบประมาณที่ตั้งไว้ เป็นอย่างไรบ้าง งบประมาณที่ตั้งไว้สูงหรือต่ำเกินไป

80 3. บริการใดหรือกิจกรรมใดหรือโครงการใดที่มี ค่าใช้จ่ายสูงสุดหรือต่ำสุด เพราะเหตุใด สูงกว่าหรือต่ำกว่า งบประมาณที่ตั้งไว้ (เช่นนำงบประมาณจากรายได้มาเสริม กับงบประมาณที่ได้จัดสรรมาจากแหล่งสนับสนุนหรือจาก รัฐบาล) ควรจะทำอย่างไรจึงจะลดต้นทุนในการให้บริการได้ 4. เปรียบเทียบงบประมาณที่ตั้งไว้ โครงการ ดำเนินไปอย่างไรบ้าง เพราะเหตุใดงบประมาณจึงเพียงพอ หรือไม่เพียงพอ แนวโน้มของงบประมาณที่ได้รับกับที่ได้ จ่ายไปเป็นอย่างไร ควรจะมีการปรับเปลี่ยนหรือลดรายจ่าย หรือเพิ่มรายรับ (จากแหล่งต่างๆ) หรือไม่

81 ขั้นตอนที่ 8 : รายงานผล ขั้นตอนสุดท้ายของการวิเคราะห์ต้นทุนคือ การ รายงานผลที่ได้จากการวิเคราะห์ต้นทุนแก่ผู้ใช้ซึ่งอาจ หมายถึงตัวผู้บริหารเอง ผู้จัดทำรายงานจะต้องจัดทำให้ สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการใช้

82 ตัวอย่างตารางและแผนภูมิดังต่อไปนี้ งบประมาณจำนวน (บาท) ที่ได้รับ25,000,000 ที่ใช้จ่ายจริง24,600,000 ตารางเปรียบเทียบงบประมาณที่ได้รับและค่าใช้จ่ายจริงของ โครงการ

83 แผนภูมิเปรียบเทียบงบประมาณที่ได้รับและงบประมาณที่ใช้จ่ายจริง

84 ตารางเปรียบเทียบงบประมาณที่ได้รับและค่าใช้จ่ายจริงกับ งบประมาณที่ขออนุมัติไป งบประมาณจำนวน (บาท) ที่ขอ30,000,000 ที่ได้รับอนุมัติจริง25,000,000 ที่ใช้จ่ายจริง24,600,000

85 แผนภูมิเปรียบเทียบงบประมาณที่ได้รับกับงบประมาณ ค่าใช้จ่ายจำแนกตามหมวดต่างๆ

86 ข้อจำกัดบางประการของการวิเคราะห์ต้นทุน 1. การคิดต้นทุนจริง เป็นสิ่งที่ทำได้ยาก 2. การปันส่วนค่าใช้จ่ายจากแต่ละหมวด ให้แต่ละ บริการนั้นเป็นเรื่องยาก อย่างไรก็ตามถึงจะมีความยุ่งยากในการคาดประมาณ ต้นทุนที่มิใช่เป็นต้นทุนทางเงิน และความยุ่งยากในการปัน ส่วนค่าใช้จ่ายต่างๆ ผู้บริหารก็จะต้องรับผิดชอบและ พยายามที่จะดำเนินการให้มีการวิเคราะห์ทางการเงินเสมอ ไป กล่าวคือ ทุกโครงการพัฒนาจะต้องมีการวิเคราะห์ทาง การเงินเสมอไป

87 การวิเคราะห์กระแสเงินสดทางการเงิน การหากระแสเงินสดของโครงการ ซึ่งก็คือ รายรับ รายจ่ายที่เกิดขึ้นแต่ ละปีในตลอดช่วงอายุของโครงการพัฒนา ความแตกต่างระหว่างกระแสรายรับ และรายจ่ายก็คือ กระแสเงินสดสุทธิ (Net Cash Flow) หรือกระแสผลตอบแทน สุทธิ (Net Benefit) กระแสเงินสดโดยทั่วไปจะจัดทำในรูปของตารางที่แสดง ประมาณการต้นทุนและประมาณรายรับต่อปี ซึ่งสามารถเขียนเป็นสมการได้ดังนี้ กระแสเงินสด = ผลตอบแทนต่อปี – ค่าใช้จ่ายต่อปี กระแสเงินสดที่กล่าวถึงนี้ ส่วนหนึ่งจะเป็นผลตอบแทนของทุน (หรือ งบประมาณที่ใช้ไป) เช่นค่าเสื่อมราคา และอีกส่วนหนึ่งจะเป็นผลตอบแทนของ ทุนที่ใช้ไป ซึ่งจะเป็นกำไรที่นำมาชดเชยกับงบประมาณหรือทุนที่ใช้ไป ดังนั้นการ วิเคราะห์กระแสเงินสดจึงต้องวิเคราะห์ทั้งผลตอบแทนหรือรายรับจากบริการกับ ทุนที่มีอยู่

88 ตารางแสดงการวิเคราะห์กระแสเงินสดของโครงการพัฒนา (หน่วย : หมื่นบาท) ปี รายการ กระแสเงินสดเข้าจาก บริการ กระแสเงินสดออก ค่าที่ดิน 1 อาคาร 2 อุปกรณ์สำนักงาน 3 อุปกรณ์บริการ 4 ทุนหมุนเวียน 5 ค่าใช้จ่ายในการผลิต วัตถุดิบ แรงงาน สาธารณูปโภค ซ่อมบำรุง วัสดุสิ้นเปลือง ค่าใช้จ่ายอื่นๆ ค่าใช้จ่ายในการบริการ ค่าใช้จ่ายในการบริหาร , ,000 (30) (75) (1) (2.5) (470) ต้นทุนรวม กระแสเงินสดสุทธิ 205 (205) (319.5) 1, สมมติว่ามีราคาซาก เท่ากับ 100% ของ ราคาซื้อเริ่มแรก 2 คิดค่าเสื่อมราคา 5% ต่อปี มูลค่าเมื่อสิ้นปีที่ 5 เท่ากับ 75% ของ ต้นทุน 3 คิดค่าเสื่อมราคา 20% ต่อปี และสมมติว่ามี มูลค่าซากเมื่อสิ้นปีที่ 5 เท่ากับ 5% 4 คิดค่าเสื่อมราคา 20% ต่อปี และสมมติว่ามี มูลค่าซากเมื่อสิ้นปีที่ 5 เท่ากับ 5% 5 คิดเฉพาะมูลค่าส่วน เพิ่ม

89  ความยั่งยืนของการพัฒนา จุดกำเนิด และความหมายของคำว่ายั่งยืน นักวิชาการในยุคนั้นและยุคแรกๆมองว่า ถ้าจะให้ชีวิตความเป็นอยู่ของ มนุษย์ดีขึ้นหรือรักษามาตรฐานคุณภาพชีวิตไว้ได้ เราจะต้องรักษาปริมาณ ทรัพยากรธรรมชาติไว้ให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม และไม่ทำลายสิ่งแวดล้อมที่ มนุษย์อยู่อาศัย ซึ่งต่อมาได้มีผู้วิเคราะห์ต่อไปอีกว่า การพัฒนาที่ยั่งยืนต้องมุ่งไปที่การ พัฒนาธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม เกิดกระแสความคิดการพัฒนาสีเขียวโดย การเน้นการพัฒนาพฤกษาให้เขียวชอุ่มตลอดไป กระแสความคิดนี้ได้รวมตัว กันเกิดเป็นกลุ่มนักวิชาการทางการพัฒนาที่เรียกตัวเองว่า “นักพัฒนาสีเขียว” ได้เสนอกลยุทธ์ในการพัฒนาของตน และเรียกกลยุทธ์ที่กลุ่มตนคิดขึ้นมาว่า “กลยุทธ์สีเขียว” (Green Strategy) และเรียกกลยุทธ์การพัฒนาในแนวทาง อื่นว่า “กลยุทธ์สีแดง”

90 ประเด็นการบริหารจัดการเพื่อให้เกิดความยั่งยืนของการพัฒนา ได้เริ่มแพร่กระจายและได้รับความสนใจจากทั้งประเทศที่พัฒนาแล้ว และประเทศที่กำลังพัฒนาเป็นอย่างมากในปี พ.ศ อันเป็นผล สืบเนื่องมาจากการประชุมระหว่างประเทศที่กรุงสตอกโฮล์ม ในหัวข้อ “World Environmental Conference” หลังจากนั้นมาอีก 8 ปีได้มี การจัดการประะชุมในลักษณะเดียวกันอีกครั้งในหัวข้อ “World Conservation Strategy” เพื่อหากลยุทธ์และแนวทางในการพัฒนา ให้ยั่งยืน กลยุทธ์ในการพัฒนาให้เกิดความยั่งยืนของนักวิชาการที่กล่าว มาข้างต้น เน้นที่การควบคุมปัจจัยนำเข้า กล่าวคือ พยายามใช้ ทรัพยากรธรรมชาติซึ่งเป็นวัตถุดิบของการผลิตให้น้อยที่สุด และ บริโภคผลผลิตที่ได้จากการเปลี่ยนวัตถุดิบจากทรัพยากรธรรมชาติให้ น้อยที่สุด

91 ปัจจัยที่มีผลต่อความยั่งยืน 1.ขนาดของประชากรกลุ่มเป้าหมาย 2.ปัจจัยทางด้านจิตวิทยาสังคม อันได้แก่ ระดับความรู้ ทัศนคติ และพฤติกรรมของประชากรกลุ่มเป้าหมาย 3.ระบบสนับสนุนการให้บริการ 4.ระดับความสามารถขององค์การ 5.การสนับสนุนทางการเมือง 6.ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ 7.งบประมาณหรือรายได้ที่ได้รับ 8.รายจ่ายหรือต้นทุนในการดำเนินการ 9.ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกระบบการให้บริการ

92 การวิเคราะห์ความยั่งยืนของการพัฒนา การวิเคราะห์ความยั่งยืนของการพัฒนามีอยู่ 2 วิธีคือ วิธีการเชิง คุณภาพ และ วิธีการเชิงปริมาณ ซึ่งทั้ง 2 วิธีนี้ควรจะใช้คู่กันเพื่อเสริม ซึ่งกันและกัน เพราะจะทำให้เกิดความสมบูรณ์ในการวิเคราะห์มากขึ้น มิใช่ใช้เพียงวิธีหนึ่งวิธีใด วิธีการเชิงคุณภาพเป็นวิธีการที่อิงกระบวนการกลุ่ม การใช้ กระบวนการกลุ่มมีส่วนดีในการช่วยให้เกิดการมีส่วนร่วมของบุคลากร หลายฝ่ายเป็นการวิเคราะห์ในภาพกว้าง ทำให้ทราบสถานการณ์กว้างๆ ทั่วไปของโครงการพัฒนา ส่วนการวิเคราะห์เชิงปริมาณ ได้กล่าวแล้วว่า การระดมสมองโดยกระบวนการกลุ่มเพื่อวิเคราะห์ความยั่งยืนของการ พัฒนาด้วยวิธีการเชิงคุณภาพ

93 วุฒิภาวะของโครงการพัฒนา วุฒิภาวะของโครงการช่วยให้ผู้บริหารทราบว่า เมื่อใดจำเป็นที่ จะต้องทุ่มเทความสนใจ และบริหารงบประมาณในลักษณะที่คำนึงถึง หรือเอื้อต่อความยั่งยืนของโครงการพัฒนา โครงการพัฒนาออกเป็น 5 ระยะ คือ 1.ระยะเริ่มเกิด (Emergent) 2.ระยะขยายตัว (Launch) 3.ระยะเติบโต (Growth) 4.ระยะเริ่มร่วมเครือข่าย (Consolidation) 5.ระยะบรรลุวุฒิภาวะ (Mature)

94 กลยุทธ์ในการสร้างความยั่งยืน การหากลยุทธ์ในการสร้างความยั่งยืน ก็ใช้วิธีการระดมสมองเช่นเดียวกัน กับวิธีการวิเคราะห์อิทธิพลของแต่ละปัจจัยว่ามีผลต่อความยั่งยืนอย่างไร ซึ่งจะ ถือว่าเป็นวิธีการเชิงคุณภาพ ในกรณีที่ปัจจัยทางด้านประชากรมีอิทธิพลทางลบ ให้ดำเนินการอย่างใด อย่างหนึ่ง ดังต่อไปนี้ ตามความเหมาะสม 1.เน้นการขยายการให้บริการเฉพาะประชากรบางกลุ่ม หรือบางพื้นที่ที่ ประชากรมีอัตราการยอมรับบริการสูง หรือต้นทุนการดำเนินการต่ำ 2.ลดหรือยกเลิกบริการบางอย่างที่มีอัตราการยอมรับ หรืออัตรา ครอบคลุมต่ำ 3.โอนถ่ายงานบริการที่ภาคเอกชนทำได้ดี ให้หน่วยงานพัฒนาใน ภาคเอกชนหรือเครือข่ายทำแทน

95 สำหรับกรณีที่ปัจจัยทางด้านความรู้ ทัศนคติ และพฤติกรรมของ กลุ่มเป้าหมายมีอิทธิพลทางลบ ให้เลือกวิธีการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง ดังต่อไปนี้ 1.ทำการโฆษณาประชาสัมพันธ์ให้ความรู้แก่ผู้นำชุมชนในเรื่องของ ประโยชน์ และผลดีจากการได้รับบริการเพื่อให้ผู้นำชุมชนได้ช่วยเผยแพร่ต่อ โดยเน้นการดึงชุมชนเข้ามามีส่วนร่วมในขั้นตอนต่างๆของการพัฒนาให้มากขึ้น 2.จัดการรณรงค์ในกิจกรรมหรือบริการที่โครงการพัฒนาจัดให้เป็นครั้ง คราว เช่น จัดสัปดาห์ต่อต้านยาเสพติด เป็นต้น 3.จัดตั้งแกนนำในชุมชน เพื่อเป็นอาสาสมัครในการให้ความรู้ เผยแพร่ ตลอดจนการอนุญาตให้อาสาสมัครสามารถให้บริการบางอย่างที่ไม่ซับซ้อนหรือ มีเทคนิคเฉพาะ 4.ให้เจ้าหน้าที่ออกเยี่ยมหรือพบปะกับสมาชิก ในกลุ่มเป้าหมายบางคนที่ ไม่มารับบริการ เพื่อจะได้ให้ความรู้ เปลี่ยนแปลงทัศนคติ และชักชวนให้มารับ บริการ

96 ในกรณีที่ปัจจัยทางด้านระบบการสนับสนุนเป็นลบ อาจมีแนว ทางเลือกตามความเหมาะสม ดังต่อไปนี้ 1. จัดฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ให้มีความรู้ และเพิ่มทักษะในการให้บริการ 2. ออกเยี่ยมเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานในระดับสนาม เพื่อจะได้ทราบถึง ปัญหา และความต้องการของเจ้าหน้าที่ เพื่อจะได้ดำเนินการแก้ไขปัญหา ต่อไป 3. ดำเนินการปรับปรุง แก้ไขปัญหา ที่เกิดจากการนิเทศงาน รวมทั้ง ปัญหาที่เกิดจากการสนับสนุนทางด้านเวชภัณฑ์ และครุภัณฑ์ต่างๆไม่ เพียงพอ 4. พัฒนาระบบสารสนเทศให้ง่าย และสะดวกต่อการนำมาใช้ในระดับ ล่าง เพื่อการพัฒนาคุณภาพของบริการ 5. สร้างความร่วมมือและแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ในการทำงาน ระหว่างหน่วยงานพัฒนาต่างๆ กลยุทธ์นี้อาจช่วยในการสนับสนุนหรือ แลกเปลี่ยนสิ่งสนับสนุนที่หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งขาดแคลน

97 หากพบว่าความสามารถขององค์การลดลง ให้ดำเนินการ ดังต่อไปนี้ 1. ลดภาระงานหรือความรับผิดชอบที่สำคัญจากหน่วย หรือฝ่ายที่มี ประสิทธิภาพต่ำและมอบหมายให้มารับผิดชอบงานที่ไม่เกี่ยวข้องกับ การให้บริการโดยตรงแทนงานเดิม 2. เพิ่มศักยภาพขององค์การ โดยการเรียนรู้จากหน่วยงานพัฒนาอื่นๆที่มี ความชำนาญ หรือศักยภาพสูง 3. ทำงานร่วมกับหน่วยงานที่มีศักยภาพสูง โดยไม่สร้างหรือตั้งหน่วยงาน ใหม่ขึ้นมาแข่งขัน 4. จัดการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มพูนความรู้และทักษะในการให้บริการแก่ เจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงาน

98 กรณีที่การสนับสนุนทางการเมืองลดลง ควรดำเนินการดังต่อไปนี้ 1.ยกเลิกโครงการหรือบริการที่ไม่เป็นที่นิยมหรือผู้มีอำนาจไม่เห็นด้วย 2.พยายามหลีกเลี่ยงกิจกรรมที่อาจได้รับการต่อต้านจากกลุ่มต่างๆ 3.พยายามอย่าให้โครงการที่ดำเนินการอิงอยู่กับกลุ่มหรือบุคคล ที่ไม่สามารถให้การสนับสนุนหรือ ช่วยเหลือแก่โครงการพัฒนา 4.พยายามโฆษณาประชาสัมพันธ์ เพื่อส่งเสริมให้ผู้มีอำนาจหรืออิทธิพลทางการเมือง เห็นความสำคัญ ของโครงการ และเต็มใจที่จะสนับสนุนให้ดำเนินการต่อไป 5.สร้างระบบสารสนเทศที่สามารถเรียกใช้รายงานได้รวดเร็ว ให้ผู้มีอำนาจทางการเมือง สามารถเรียก สารสนเทศมาพิจารณาได้ทันทีอย่างรวดเร็วและสะดวก 6.จัดหางบประมาณมาเพิ่มเติมเพื่อเน้น หรือใช้ในกิจกรรมเสริมเสริมความร่วมมือ และการรวมกลุ่ม ของชุมชน โดยเฉพาะชุมชนที่เป็นฐานเสียงคะแนนเลือกตั้งของนักการเมือง 7.จัดให้บริการที่เป็นที่นิยมหรือสอดคล้องกับความต้องการของชุมชน ที่เป็นฐานเสียงของนักการเมือง 8.ในการวางแผนโครงการจะต้องให้นักการเมือง ผู้นำท้องถิ่นหรือผู้มีอิทธิพลทางการเมืองได้เข้ามามี ส่วนร่วมตั้งแต่ต้น 9.ชักชวนและแต่งตั้งให้นักการเมือง และผู้มีอิทธิพลทางการเมืองเข้ามาเป็นคณะกรรมการบริหาร โครงการในระดับนโยบาย หรือเป็นที่ปรึกษาโครงการ (Board or Advisory Committee)

99 หากเกิดการเปลี่ยนแปลงทางด้านบุคลากรที่มีอยู่ จนทำให้เกิดผล กระทบทางลบต่อความยั่งยืนของโครงการ ให้พิจารณาแนวทางต่อไปนี้ 1. ทำการพัฒนาพนักงานเจ้าหน้าที่ที่เหลืออยู่ให้มีศักยภาพสูงขึ้น โดยวิธีการ ส่งฝึกอบรมเพิ่มเติมในหลักสูตรสั้นๆ ผนวกกับการฝึกอบรมขณะปฏิบัติงานในหน้าที่ 2. ปรับปรุงอัตราค่าตอบแทน เพื่อดึงดูดบุคลากรใหม่ๆ ที่มีความสามารถและ ป้องกันบุคลากรในสำนักงานที่มีความสามารถไม่ให้ลาออกไปหางานใหม่ 3. ปรับปรุงโครงสร้างตำแหน่งใหม่ ให้มีหรือเห็นความก้าวหน้า หรือโอกาสที่ จะเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้น 4. ส่งเสริมและสร้างขวัญกำลังใจในที่ทำงาน 5. ผู้บริหารจะต้องพบปะกับผู้ใต้บังคับบัญชาสม่ำเสมอ เพื่อจะได้มีโอกาส ทราบปัญหาและความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา 6. ผู้บริหารจะต้องพยายามมอบหมายอำนาจในการตัดสินใจ และแสดงให้เห็น ว่าตนมีความเชื่อมั่นในตัวผู้ใต้บังคับบัญชาที่ได้รับมอบหมายอำนาจหน้าที่ และ ความรับผิดชอบ

100 หากพบว่างบประมาณรายรับลดลงจนเป็นผลลบต่อความยั่งยืนของ โครงการ ให้พิจารณาเลือกแนวทางต่อไปนี้ 1.เพิ่มธรรมเนียมค่าบริการจากผู้มารับบริการ 2.หาเงินบริจาคสนับสนุนชุมชน 3.วิ่งเต้นติดต่อหรือชี้แจงเจ้าหน้าที่หรือผู้มีอำนาจในการอนุมัติงบประมาณ เพื่อให้เกิดความเข้าใจว่า บริการของโครงการ มีผลดีต่อสังคมอย่างไร เพื่อว่า จะได้อนุมัติงบประมาณสนับสนุนเพิ่มเติม 4.ปรับปรุงกลยุทธ์ในการทำงานเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพอันเนื่องมาจากการลด ค่าใช้จ่ายลง 5.ปรับปรุงบริการบางอย่างให้เป็นที่น่าสนใจ หรือดึงดูดผู้มีรายได้สูงมาใช้บริการ เพื่อว่าจะได้ค่าบริการเพิ่มขึ้น และสามารถนำรายได้ส่วนที่เพิ่มไปจุนเจือหรือ ทดแทนรายได้ส่วนที่ขาด 6.ทำกิจกรรมการพัฒนาที่สามารถหารายได้เพิ่มขึ้น เช่น อาจจะจัดตั้งร้านค้า เพื่อขายสินค้าที่ผลิตได้จากโครงการส่งเสริมอาชีพและรายได้สตรีเพิ่มขึ้นอีก จากกิจกรรมปรกติ

101 หากพบหรือคาดคะเนรายจ่ายจะเพิ่มขึ้น จนทำให้เกิดผลกระทบต่อ ความยั่งยืน ให้พิจารณากลยุทธ์ดังต่อไปนี้ 1.ในการซื้อวัสดุให้ซื้อในปริมาณที่มากพอครั้งเดียว หรือลดจำนวนครั้ง การสั่งซื้อเพื่อจะได้เกิดความประหยัด เพราะได้ลดต้นทุนจากการ ขนส่งและต้นทุนแปรผันไป 2.อย่าเก็บสำรองครุภัณฑ์ไว้มากเกินความจำเป็น 3.ระงับการลงทุนหรือการขยายโครงการออกไปในพื้นที่ใหม่ 4.ปิดหรือเลิกการให้บริการในพื้นที่ที่โครงการนั้นมีต้นทุนสูง แต่เพิ่ม บริการในพื้นที่ที่มีต้นทุนต่ำ 5.ระงับหรือเลิกกิจกรรมบางอย่างที่มีค่าใช้จ่ายสูง 6.ปลดเจ้าหน้าที่ส่วนเกินหรือทำงานไม่ได้ผลเต็มที่ โดยเฉพาะตำแหน่ง หน้าที่ที่อาจจะนำไปผสมหรือมอบหมายให้เจ้าหน้าที่บางคนในบาง หน่วยทำเพิ่มเติมได้ 7.ปรับระบบและระยะเวลาในการให้บริการ ให้เหมาะสมขึ้น เพื่อลดค่า ล่วงเวลา ค่าเบี้ยเลี้ยงเจ้าหน้าที่ และค่าเดินทาง

102 ในสภาวการณ์ที่เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันจากปัจจัย ทางด้านสภาพแวดล้อมภายนอกที่ทำให้กระทบต่อความยั่งยืน ให้ พิจารณาข้อเสนอแนะต่อไปนี้ 1.หาการสนับสนุนจากสาธารณชนเพิ่มขึ้น เพื่อร่วมในการฝ่า ภาวะวิกฤตที่เกิดขึ้น 2.กระจายหรือนำงบประมาณส่วนที่เป็นเงินรายได้ไปลงทุนใน กิจกรรมที่มีความเสี่ยงต่ำ อย่านำเงินรายได้ทั้งหมดไปลงทุน หรือใช้จ่ายเพื่อกิจการใด กิจการหนึ่งแต่เพียงอย่างเดียวการวางแผนไว้ล่วงหน้าว่าจะให้บริการ อะไรบ้าง และดำเนินการอะไรบ้างอย่างรอบคอบเป็นมาตรการป้องกัน ที่ดีที่สุด

103 กลยุทธ์ในการบริหารให้คงไว้ซึ่งความยั่งยืน มองว่าเป็นเงิน งบประมาณไม่ได้เป็นเพียงปัจจัยเดียวที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา เมื่อตัว งบประมาณหรือปัจจัยนำเข้าเปลี่ยนไป กระบวนการในการให้บริการก็ต้อง แปรเปลี่ยนไป จึงจะมีผลงานและผลลัพธ์ที่จะนำไปสู่การบรรลุจุดมุ่งหมาย ของโครงการได้เท่าเดิม การกำหนดกลยุทธ์ในการดำรงไว้ซึ่งความยั่งยืนจึงเป็นเสมือนการ วางแผนกลยุทธ์ ที่มีข้อแตกต่างระหว่างการวางแผนกลยุทธ์ในสภาวะที่ โครงการยังไม่สามารถบรรลุจุดมุ่งหมายของการแก้ไขปัญหา ความด้อย หรือความเหลื่อมล้ำในสังคม กับการวางแผนเพื่อความยั่งยืนของโครงการ อยู่ที่การวางแผนแบบแรกจะแปรเปลี่ยนเป้าหมาย (Target) โดยมีการขยับ เป้าหมายขึ้นไปเรื่อยๆจนกว่าจะบรรลุถึงจุดสูงสุดที่แก้ไขปัญหาของสังคม ไปได้ แต่การวางแผนแบบหลังจะไม่แปรเปลี่ยนเป้าหมาย จะแปรเปลี่ยน ปัจจัยนำเข้า กระบวนการ ผลงาน และผลลัพธ์ก็ได้ แต่ไม่แปรเปลี่ยน ผลกระทบ

104 การบริการจัดการเพื่อความยั่งยืนของโครงการพัฒนา จึงเป็นขั้นตอนสุดท้ายของโครงการพัฒนา การบริหารเพื่อความ ยั่งยืน มักเป็นสิ่งจำเป็นต้องทำเมื่อปัญหาที่เราต้องการแก้ไขเป็นส่วน หนึ่งของวงจรชีวิต อันได้แก่ การเกิด แก่ เจ็บ และตาย กล่าวได้ว่า เป็นปัญหาที่เป็นพลวัติ ผู้บริหารอาจจะต้องใช้เทคนิคของการวิจัย ปฏิบัติการ (Operations Research) เข้ามาช่วย เช่น อาจใช้ โปรแกรมพลวัต (Dynamic Program) หรือโปรแกรมตัดสินใจ (Decision Program) หรือโปรแกรมแถวคอย (Queuing Program) หรือโปรแกรมสำรองวัสดุครุภัณฑ์ (Inventory Program) หรือโปรแกรมเชิงเป้าหมาย (Goal Program) เพื่อทำให้ ตัวโครงการพัฒนามีความยั่งยืนภายใต้หลักการที่ว่าทำงานให้ได้ ตามเป้าหมายภายใต้เงื่อนไข และข้อจำกัด (Constraint) ที่มีอยู่

105 ส่วนที่ 3 ระบบประเมินผลสัมฤทธิ์แผนกลยุทธ์

106 ลำดับที่ 1 ระบบประเมินผลสัมฤทธิ์แผนกลยุทธ์ 1. วิเคราะห์และสังเคราะห์สารสนเทศจากการประเมิน ผลสัมฤทธิ์โครงการ กับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของแต่ ละปี ตามแผนระยะเวลาของแผนกลยุทธ์ [ดูจาก KPI ผลลัพธ์ที่ท้าทาย 7 ด้าน ] 2. เขียนข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์ (1) ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ (2) ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ (3) โอกาสในการปรับปรุงและการพัฒนาเชิงกลยุทธ์

107 ประเมินผลสัมฤทธิ์ค่านิยมหลักขององค์การกับพฤติกรรม การปฏิบัติราชการ ค่านิยมหลักของ องค์การ 1……………………… 2……………………… 3……………………… 4……………………… 5……………………… กำหนด พฤติกรรมบ่งชี้ 1……………………… 2……………………… 3……………………… 4……………………… 5……………………… ประเมินผล พฤติกรรมบ่งชี้ 1……………………… 2……………………… 3……………………… 4……………………… 5……………………… สมรรถนะหรือ พฤติกรรมการปฏิบัติ ราชการ 1……………………… 2……………………… 3……………………… 4……………………… 5……………………… (ต่อ) ลำดับที่ 2

108 ประเมินผลสัมฤทธิ์วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์ 1……………………… 2……………………… 3……………………… 4……………………… 5……………………… 6……………………… 7……………………… ตัวชี้วัดและ ค่าเป้าหมายที่เป็น ผลลัพธ์ที่ท้าทาย 1……………………… 2……………………… 3……………………… 4……………………… 5……………………… 6……………………… 7……………………… ผลสัมฤทธิ์ตัวชี้วัด และค่าเป้าหมาย ที่ท้าทาย 1……………………… 2……………………… 3……………………… 4……………………… 5……………………… 6……………………… 7……………………… (ต่อ) ลำดับที่ 3

109 ประเมินผลสัมฤทธิ์เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ ผลสัมฤทธิ์ของ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ 1……………………………… 2……………………………… 3……………………………… 4……………………………… 5……………………………… 6……………………………… 7……………………………… ผลสัมฤทธิ์ของ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ 1…………………………… 2…………………………… 3…………………………… 4…………………………… 5…………………………… 6…………………………… 7…………………………… (ต่อ) ลำดับที่ 4

110 ประเมินผลสัมฤทธิ์พันธกิจ ผลสัมฤทธิ์ของ พันธกิจ 1……………………………………. 2……………………………………. 3……………………………………. 4……………………………………. 5……………………………………. ผลสัมฤทธิ์ของ ค่านิยมหลัก 1………………………………… 2………………………………… 3………………………………… 4………………………………… 5………………………………… ผลสัมฤทธิ์ของ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ 1…………………………………… 2…………………………………… 3…………………………………… 4…………………………………… 5…………………………………… (ต่อ) ลำดับที่ 5

111 วิสัยทัศน์ พันธกิจ 1 คำสำคัญ 2 คำสำคัญ 3 คำสำคัญ 1 พันธกิจ 2 พันธกิจ 3 พันธกิจ 4 พันธกิจ 5 ประเมินผลสัมฤทธิ์วิสัยทัศน์ (ต่อ) ลำดับที่ 6

112 รายการติดตามความคืบหน้าของระบบประเมินผลสัมฤทธิ์ สสจ.ตราด และ 7 CUP รายการ เอกสารรายงาน ความก้าวหน้า ความพร้อม ข้อเสนอแนะ มีไม่มี 1. โครงสร้างการ ประเมิน ผลสัมฤทธิ์ 1. …………………… 2. …………………… ฯลฯ 2. ระบบบริหารผล การปฏิบัติงาน (PMS) 1. …………………… 2. …………………… ฯลฯ 3. ประเมิน ผลสัมฤทธิ์ของ โครงการ 1. …………………… 2. …………………… ฯลฯ 4. การประเมิน ผลสัมฤทธิ์แผน กลยุทธ์ 1. …………………… 2. …………………… ฯลฯ


ดาวน์โหลด ppt ส่วนที่ 2 ระบบประเมินผลสัมฤทธิ์โครงการบูรณาการ (Project Evaluation System)  การประเมินคุณภาพบริการ  การประเมินศักยภาพระบบสนับสนุน การวิเคราะห์ต้นทุน.

งานนำเสนอที่คล้ายกัน


Ads by Google