CHAPTER 14 SETTING A DIRECTION FOR INFORMATION RESOURCES

งานนำเสนอเรื่อง: "CHAPTER 14 SETTING A DIRECTION FOR INFORMATION RESOURCES"— ใบสำเนางานนำเสนอ:

1 CHAPTER 14 SETTING A DIRECTION FOR INFORMATION RESOURCES

2 WHY SET A DIRECTION FOR INFORMATION RESOURCES?
To share information among diverse parts of the organization To communicate the future to others To provide a consistent rationale for making individual decisions Planning discussions help business managers and IS professionals in making decisions about how the “business” of IS will be conducted © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 559

3 แผน / นโยบาย (Plans / Policy)
ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ความหมาย “นโยบาย” พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ “หลักการและวิธีปฏิบัติซึ่งถือเป็นแนวดำเนินการ” อมร รักษาสัตย์ (2522 : 1) “อุบายหรือกลเม็ดที่ผู้มีอำนาจหน้าที่ได้พิจารณา เห็นว่าเป็นทางที่จะนำไปสู่ เป้าหมายส่วนรวมใน เรื่องใดเรื่องหนึ่งอย่างเหมาะสมที่สุด” วิจิตร ศรีสะอ้าน (2549 : 8) “นโยบายเปรียบเสมือนเข็มทิศและหางเสือในการ เดินเรือ ที่จะพาเรือไปในทิศทางที่กำหนดไว้ได้ ดังนั้นรัฐบาลจึงจำเป็นที่จะต้องกำหนดนโยบาย การศึกษาให้สอดคล้องกับการพัฒนาประเทศและ การเปลี่ยนแปลงของโลกปัจจุบัน เพื่อจะพา ประเทศให้พัฒนาไปในทิศทางที่ต้องการ” วิสัยทัศน์ นโยบาย หมายถึง แนวทางหรือกรอบที่กำหนดขึ้นเพื่อใช้ในการดำเนินงานหรือปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายตามต้องการ คำถาม: ทุกครั้งที่อ่านนโยบาย จะพบ “วิสัยทัศน์” อยู่ในนโยบายเสมอ อยากทราบว่า นโยบายมีความเกี่ยวข้องกับ “วิสัยทัศน์” อย่างไร? (Keywords ที่ต้องการจากผู้ฟังคือ การแก้ปัญหา ความต้องการ ความคาดหวัง) 3

4 แล้วพบคำว่า “พันธกิจ” ด้วยหรือไม่?
ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) “นโยบาย” แนวทางหรือกรอบที่กำหนดขึ้นเพื่อใช้ในการ ดำเนินงานหรือปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายตาม ต้องการ ทุกครั้งที่อ่านนโยบาย จะพบ “วิสัยทัศน์” อยู่ในนโยบาย เสมอ นโยบายมีความเกี่ยวข้องกับ “วิสัยทัศน์” อย่างไร? Keywords คือ การแก้ปัญหา (Problem Solving) ความต้องการ (Needs) ความคาดหวัง (Expectancy) วิสัยทัศน์ นโยบาย หมายถึง แนวทางหรือกรอบที่กำหนดขึ้นเพื่อใช้ในการดำเนินงานหรือปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายตามต้องการ คำถาม: ทุกครั้งที่อ่านนโยบาย จะพบ “วิสัยทัศน์” อยู่ในนโยบายเสมอ อยากทราบว่า นโยบายมีความเกี่ยวข้องกับ “วิสัยทัศน์” อย่างไร? (Keywords ที่ต้องการจากผู้ฟังคือ การแก้ปัญหา ความต้องการ ความคาดหวัง) ใช่หรือไม่? พันธกิจ แล้วพบคำว่า “พันธกิจ” ด้วยหรือไม่? 4

5 แผน / นโยบาย (Plans / Policy)
ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ความหมาย “แผน” พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ “สิ่งที่กำหนดถือเป็นแนวดำเนิน” แผนการ = “แผนตามที่กะกำหนดไว้” แผนงาน = “แผนที่วางไว้เป็นแนวในการ ดำเนินการ” พันธกิจ A plan defines what you are going to do. A procedure defines how you are going to do it. นามธรรม และ รูปธรรม แตกต่างกันอย่างไร? เราสามารถแปลง “นามธรรม” ไปสู่ “รูปธรรม” ได้อย่างไร? (สร้างฝันให้เป็นจริง) “แผน” กับ “พันธกิจ” สัมพันธ์กันอย่างไร? นามธรรม และ รูปธรรม แตกต่างกันอย่างไร? เราสามารถแปลง “นามธรรม” ไปสู่ “รูปธรรม” ได้อย่างไร? (สร้างฝันให้เป็นจริง) “แผน” กับ “พันธกิจ” สัมพันธ์กันอย่างไร? 5

6 แผน / นโยบาย (Plans / Policy)
ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) มุมมอง / แง่คิด Plans are of little importance, but planning is essential Winston Churchill Plans are nothing; planning is everything. Dwight D. Eisenhower No battle plan survives contact with the enemy. Helmuth von Moltke the Elder A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week. George S. Patton สไลด์นี้ขอออกนอกเรื่องสักเล็กน้อยครับ คำถาม – จากมุมมอง / แง่คิดของนักการทหาร / ผู้บริหารประเทศในยุคสงครามเหล่านี้ เกี่ยวข้องอะไร? กับคำว่า “แนวโน้ม”, “การแข่งขัน” หรือไม่? แนวโน้ม, การแข่งขัน จากมุมมอง / แง่คิดของนักการทหาร / ผู้บริหารประเทศในยุคสงครามเหล่านี้ เกี่ยวข้องอะไร? กับคำว่า “แนวโน้ม”, “การแข่งขัน” หรือไม่? 6

7 แผน / นโยบาย (Plans / Policy)
ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) ประเภทของแผน จำแนกตาม ระดับการจัดการ (แผนยุทธศาสตร์ / กลยุทธ์, แผนบริหาร, แผนปฏิบัติการ) หน้าที่ทางธุรกิจ (แผนการตลาด, แผนการผลิต, แผนการเงิน, แผนบุคลากร ฯลฯ) ระยะเวลา (แผนระยะสั้น, แผนระยะกลาง, แผนระยะยาว) ลักษณะการปฏิบัติ (แผนงานประจำ, แผนชั่วคราว / ใช้เฉพาะครั้ง) ขอบข่ายลักษณะของแผน (วัตถุประสงค์, วิธีการปฏิบัติงาน, มาตรฐาน, งบประมาณ ฯลฯ) ปกติผู้คนส่วนใหญ่ล้วนไม่ชอบอ่านเอกสารแผน นโยบายอยู่แล้ว เพราะมีหลากหลายรูปแบบและก็อ่านไม่เข้าใจด้วย คำถาม – ทำไมต้องมีหลายประเภท? เกี่ยวข้องอะไรกับสไลด์ที่ผ่านมา ปกติผู้คนส่วนใหญ่ล้วนไม่ชอบอ่านเอกสารแผน นโยบายอยู่แล้ว เพราะมีหลากหลายรูปแบบและก็อ่านไม่เข้าใจด้วย คำถาม – ทำไม? ต้องมีหลายประเภท เกี่ยวข้องอะไร? กับสไลด์ที่ผ่านมา 7

8 วงจรนโยบาย (Policy Cycle)
ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ วงจรนโยบาย (Policy Cycle) มยุรี อนุมานราชธน. (2553). 8

9 วงจรนโยบาย (Policy Cycle)
ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ วงจรนโยบาย (Policy Cycle) ศุภชัย ยาวะประภาษ. (2554). 9

10 แผน / นโยบาย (Plans / Policy)
ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) กระบวนการ คำว่า “Planning = แพลน- นิ่ง” ท่านคิดว่าการวางแผน ยาก หรือไม่? กระบวนการเหล่านี้ มีการ กระทำซ้ำๆ วนหลายรอบ หรือไม่? ทำไม? Top-down กับ Bottom-Up ดีกว่ากันอย่างไร? ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ โครงการ กิจกรรม คำว่า “Planning = แพลน-นิ่ง” ท่านคิดว่าการวางแผน ยากหรือไม่? กระบวนการเหล่านี้ มีการกระทำซ้ำๆ วนหลายรอบหรือไม่? ทำไม? Top-down กับ Bottom-Up ดีกว่ากันอย่างไร? 10

11 แผน / นโยบาย (Plans / Policy)
ระบบสารสนเทศด้านแผนและประเมินผล-ความสำคัญ แผน / นโยบาย (Plans / Policy) กระบวนการ กำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดข้อตกลง ขอบเขตในการวางแผน พิจารณาข้อจำกัดต่างๆ วิเคราะห์เหตุผล พัฒนาทางเลือก ประเมินทางเลือก นำแผนสู่การปฏิบัติ วัดประเมินผล ทบทวน ปรับปรุง ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ โครงการ กิจกรรม คำว่า “Planning = แพลน-นิ่ง” ท่านคิดว่าการวางแผน ยากหรือไม่? กระบวนการเหล่านี้ มีการกระทำซ้ำๆ วนหลายรอบหรือไม่? ทำไม? Top-down กับ Bottom-Up ดีกว่ากันอย่างไร? 11

12 THE OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS
Information Resources Assessment Information resources assessment – includes inventorying and critically evaluating these resources in terms of how well they are meeting the organization’s business needs Tools PEST SWOT Analysis © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 560

13 OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS
Information Vision and Architecture Is an ideal view of the future Not the plan on how to get there Must be flexible enough to provide policy guidelines for individual decisions More than just fluff Must focus on the long term © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 560

14 OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS
Information Vision and Architecture Information vision – a written expression of the desired future about how information will be used and managed in the organization © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 560

15 CREATING AN INFORMATION VISION
Represents how senior management wants information to be used and managed in the future Starts with speculation on how the business’s competitive environment will change and how the company should take advantage of it Business vision is specified and written Implications for information use are outlined © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 566

16

17 Thailand ICT-2020 Vision

18 DESIGNING THE ARCHITECTURE
IT architecture – specifies how the technological and human assets and the IS organization should be deployed in the future to meet the information vision © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 567

19 DESIGNING THE ARCHITECTURE
Components of Architecture © Pearson Prentice-Hall Chapter Figure Elements of an Information Technology Architecture Page 568

20 OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS
Information Vision and Architecture Information vision – a written expression of the desired future about how information will be used and managed in the organization Information technology architecture – depicts the way an organization’s information resources will be deployed to deliver that vision © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 560

21

22 © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 22

23 OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS
Information Resources Plans Strategic IS plan – contains a set of longer-term objectives that represent measurable movement toward the information vision and technology architecture and a set of associated major initiatives that must be undertaken to achieve these objectives © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 560

24 THE STRATEGIC IS PLAN Strategic IS Plan – statement of the major objectives and initiatives that the IS organization and business managers must accomplish over some time period in order to: move toward the information vision fit the business strategic plan © Pearson Prentice-Hall Chapter Page

25 © 2005 Pearson Prentice-Hall Chapter 14 - 25

26 THE STRATEGIC IS PLAN The planning process includes:
The Strategic IS Planning Process The planning process includes: Setting objectives Conducting internal and external analyses Establishing strategic initiatives © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 570

27 ASSESSING CURRENT INFORMATION RESOURCES
Assessing Performance versus Goals Traditional goal: Reduce cost by increasing operating efficiencies Scope of IS goals has expanded to include: Systems to assist in decision making Ways to help with competitive advantage © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 565

28 Assessing Performance versus Goals
© Pearson Prentice-Hall Chapter Table Objectives for the IS Department Page 565

29

30 Logic Model มาตรการ วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ โครงการ 1 2 3
4 กลยุทธ์ 1 2 3 มาตรการ โครงการ 1 2 3 4

31 แผนการบริหารราชการแผ่นดิน (นายกรัฐมนตรี 4 ปี) แผนปฏิบัติราชการประจำปี
ความสัมพันธ์เชื่อมโยงระหว่างแผนการบริหารราชการแผ่นดิน แผนปฏิบัติราชการ ๔ ปี และแผนปฏิบัติราชการประจำปี แผนปฏิบัติราชการ 4 ปี มิติภารกิจหน้าที่งาน มิติพื้นที่ มิติวาระ แผนปฏิบัติราชการประจำปี บูรณาการ ผลสัมฤทธิ์/ผลลัพธ์สุดท้าย ผลลัพธ์ ผลผลิต กิจกรรม การใช้ทรัพยากร

32 กระบวนการบริหารงานเชิงกลยุทธ์
การวาง ยุทธศาสตร์ การนำ ยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ การควบคุมเชิงยุทธศาสตร์ แผนปฏิบัติการ กำกับติดตามและ ประเมินผลการดำเนินงาน ทบทวนสถานการณ์เพื่อปรับแต่งยุทธศาสตร์ วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด/ ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ Strategy Map การปรับแต่ง กระบวนงาน โครงสร้าง เทคโนโลยี คน งบประมาณ

33 THE STRATEGIC IS PLAN Critical success factors
Tools for Identifying IT Strategic Opportunities Critical success factors Analysis of Competitive Forces Value Chain Analysis © Pearson Prentice-Hall Chapter Page

34 Michael E. Porter (1979)

35 Michael E. Porter (1985)

36 Value Chain Analysis Page 575
© Pearson Prentice-Hall Chapter Figure Strategic Information Systems Opportunities in the Value Chain Page 575

37 จะทราบได้อย่างไร? ว่า ยุทธศาสตร์จะสำเร็จ

38 ผลผลิตหลักขององค์การ
กพร., สมศ., สกอ., สงป., กรมบัญชีกลาง, และอื่นๆ ผลผลิตหลักขององค์การ ตัวชี้วัดหลัก, ตัวชี้วัดรอง ตัวชี้วัดหลัก, ตัวชี้วัดรอง ข้อมูลประกอบ ข้อมูลประกอบ ข้อมูลประกอบ ข้อมูลประกอบ สูตรการคำนวณ ข้อมูลประกอบ ข้อมูลประกอบ

39 OUTPUTS OF THE DIRECTION-SETTING PROCESS
Information Resources Plans Strategic IS plan – contains a set of longer-term objectives that represent measurable movement toward the information vision and technology architecture and a set of associated major initiatives that must be undertaken to achieve these objectives Operational IS plan – is a precise set of shorter-term goals and associated projects that will be executed by the IS department and by business managers in support of the strategic IS plan © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 560

40 THE PROCESS OF SETTING DIRECTION
Assessment Vision Strategic Planning Operational Planning © Pearson Prentice-Hall Chapter Figure The Information Resources Planning Process Page 561

41 THE PROCESS OF SETTING DIRECTION
Strategic Planning – the process of constructing a viable fit between the organization’s objectives and resources and its changing market and technological opportunities © Pearson Prentice-Hall Chapter Figure The Information Resources Planning Process Page 561

42 THE PROCESS OF SETTING DIRECTION
Operational Planning – lays out the major actions the organization needs to carry out in the shorter term to activate its strategic initiatives © Pearson Prentice-Hall Chapter Figure The Information Resources Planning Process Page 561

43 THE PROCESS OF SETTING DIRECTION
Traditional Planning in the IS Organization Needs-based IS planning or project-oriented IS planning: Bottom-up, immediate approach to information resources planning Used when a specific, urgent business need called for a new system Emphasis on project planning rather than overall organizational planning © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 562

44 ASSESSING CURRENT INFORMATION RESOURCES
Measuring IS Use and Attitudes Information resources assessment: Must measure current levels of information resources use within the organization and compare it to a set of standards Standards can come from: Past performance Technical benchmarks Industry norms “Best of class” estimates from other companies © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 563

45 ASSESSING CURRENT INFORMATION RESOURCES
Reviewing the IS Organizational Mission IS mission statement: Should set forth the fundamental rationale (or reason to exist) for activities of the IS department Can vary substantially from one organization to another © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 563

46 Reviewing the IS Organizational Mission
Example IS Mission Statement © Pearson Prentice-Hall Chapter Figure IS-Prepared Mission Statement Example Page 565

47 แผนปฏิบัติราชการ 4 ปี (พ. ศ
แผนปฏิบัติราชการ 4 ปี (พ.ศ ) กระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร © Pearson Prentice-Hall Chapter

48 THE OPERATIONAL IS PLAN
After the strategic plan, initiatives must be: Identified Translated into a set of defined IS projects with: Precise expected results Due dates Priorities Responsibilities © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 576

49 THE OPERATIONAL IS PLAN
The Long-Term Operational IS Plan Developed for a 3-to-5 year time period Focuses on project definition, selection, and prioritization © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 576

50 THE OPERATIONAL IS PLAN
The Long-Term Operational IS Plan © Pearson Prentice-Hall Chapter Table IS Long-Range Operational Plan Project Portfolio Page 576

51 THE OPERATIONAL IS PLAN
© Pearson Prentice-Hall Chapter Table Sample 2004 Operational IS Plan Page 576

52 THE OPERATIONAL IS PLAN
The Short-Term Operational IS Plan Developed for a 1-year time period Focuses on specific tasks to be completed on projects that are currently underway or ready to be started © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 577

53 GUIDELINES FOR EFFECTIVE PLANNING
Early clarification of the purpose of the planning process Planning effort should be iterative Plan should reflect realistic expectations Process of setting expectations should involve business management Plans should integrate all applications of IT Plan will take into consideration the barriers and constraints facing all organizations © Pearson Prentice-Hall Chapter Page

54 BENEFITS OF INFORMATION RESOURCES PLANNING
Better IS resource allocation Communicating with top management Helping vendors Creating a context for decisions Achieving integration and decentralization Evaluating options Meeting expectations of management © Pearson Prentice-Hall Chapter Page

55 ROLES IN THE INFORMATION RESOURCES PLANNING PROCESS
Role of the Business Manager Active participation Accept most of responsibility for identifying specific projects that contribute to vision Stay involved in planning and system development activities Regularly provide feedback and necessary input © Pearson Prentice-Hall Chapter Page 579

56 ROLES IN THE INFORMATION RESOURCES PLANNING PROCESS
Role of the IS Professional Act more in consulting and planning role Help business managers understand how their ideas for competitive advantage can get built into a new information system Create a project plan Combine technical and organizational skills © Pearson Prentice-Hall Chapter Page